【導(dǎo)讀】聯(lián)邦制、民主制還是封建制？商業(yè)排行榜的主角。全國第二，平均每天注冊(cè)私企215家。個(gè)體私營經(jīng)濟(jì)總比重占到了全省GDP的。全國民營企業(yè)500強(qiáng)企業(yè)戶數(shù)等五項(xiàng)指標(biāo)均位居全國第一。浙江人熾烈的企業(yè)家精神、卓越的經(jīng)商能力由此可見一斑。2020年春天，本刊記者分4路前往浙江各地，在浙江境內(nèi)行程數(shù)千公里，至25個(gè)百分點(diǎn)，與馬來西亞的水平相當(dāng)?？蒲型度雵?yán)重不足，2020年，浙江制造業(yè)研究開發(fā)費(fèi)用只占制造業(yè)增加?！罢憬圃臁彪x國際先進(jìn)水平的距離還很遠(yuǎn)。鏈的分工，已經(jīng)將“浙江制造”逐出競(jìng)爭行列。幾，如此品牌并沒有為“浙江制造”帶來更多的利潤前景；不暢也極大地妨礙了浙江制造的品牌提升和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大。原來浙江的企業(yè)都是勞動(dòng)密集型的加工。來改造我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，同時(shí)能夠適時(shí)、適度地發(fā)展起浙江自己的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。浙江現(xiàn)在有將近4000多個(gè)專業(yè)市場(chǎng)，但這種交易方

　　

【正文】 與供應(yīng)商的溝通，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。 偉創(chuàng)立的客戶名單中包括索愛手機(jī)、摩托羅拉手機(jī)、微軟的 Xbox、 IBM 電腦和惠普打印機(jī)等。偉創(chuàng)立在中國珠海的工業(yè)園投資就超過了 4億美元，每年接到微軟的訂單就達(dá)到了 1 億美元。根據(jù)珠海市外經(jīng)貿(mào)局的統(tǒng)計(jì)資料， 2020 年偉創(chuàng)立在珠海的工廠出 口達(dá)到了 億美元，占到整個(gè)珠海市出口額的 22%左右。 在建設(shè)工業(yè)園的同時(shí)，偉創(chuàng)立也積極地進(jìn)行收購活動(dòng)，但是 “ 收購的目的并不單單是為了增加利潤，而是為了擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)能力。 ” 如偉創(chuàng)立 2020年收購的帕洛阿爾托公司 (Palo Alto Products)，專門設(shè)計(jì)和生產(chǎn)塑料外殼。“ 像惠普打印機(jī)這樣的產(chǎn)品主要由塑料外殼、電子零件和金屬部分組成，如果能在一個(gè)地方生產(chǎn)所有的部件，肯定能大大降低物流成本。 ” 根據(jù)《電子商務(wù)》雜志的統(tǒng)計(jì)，因?yàn)樵谑澜绺鞯亟ㄔO(shè)工業(yè)園至少讓偉創(chuàng)立的成本比競(jìng)爭對(duì)手至少低1%到 4%， 公司連續(xù)七年的增長額超過了 60%。 向 ODM 轉(zhuǎn)移 成立于 1969 年的偉創(chuàng)立真正的騰飛要得益于 2020 年全球 IT泡沫的破滅、IT行業(yè)的持續(xù)低迷。 2020 年以前，電子制造代工服務(wù)并不是一個(gè)廣受歡迎的概念，絕大多數(shù)企業(yè)走的仍然是自由品牌、自我制造為主的路線。 2020 年開始的 IT 行業(yè)的低迷卻造就了偉創(chuàng)立和鴻海精密這樣的幸運(yùn)兒。隨著技術(shù)革命步伐的加快和市場(chǎng)份額爭奪的日益激烈，大量跨國 IT 品牌企業(yè)都將制造過程外包，以便集中資金和精力在研發(fā)、銷售和品牌建設(shè)上，以鞏固自身的核心競(jìng)爭力。電子代工廠商由此 壯大。 據(jù) IDC 國際的調(diào)查， 1996 到 2020 年之間，全球電子代工廠商總的生產(chǎn)規(guī)模從 590 億美元上升至 1410 億美元，年增長 20%到 25%。而同期全球 IT 行業(yè)的年平均增長率只有 %左右， 2020 年《商業(yè)周刊》評(píng)選出的全球 IT25 強(qiáng)企業(yè)中，電子代工廠商就有 7家。預(yù)計(jì)到 2020 年，全球電子代工的生產(chǎn)規(guī)模將高達(dá) 2030億美元，年增長率為 %，大大高于 %的 IT 行業(yè)平均水平。 OEM 的生產(chǎn)模式使偉創(chuàng)立積累了雄厚的資金基礎(chǔ)，有足夠的力量收購?fù)诂F(xiàn)金流不健康的品牌企業(yè)的生產(chǎn)基地。 2020 年 ，施樂公司把它位于加拿大多倫多、巴西 Res ende、墨西哥 Aquas calientes 和馬來西亞檳城的工廠制造設(shè)備、庫存和 3650 名雇員全部轉(zhuǎn)讓給偉創(chuàng)立，并和偉創(chuàng)立簽訂了一項(xiàng)每年約 10 億美元的辦公用品外包合同。目前偉創(chuàng)立的 3000 多名研發(fā)設(shè)計(jì)人員就全部是通過收購得來的。這些收購行動(dòng)讓偉創(chuàng)立在全球的布局更加合理，同時(shí)為偉創(chuàng)立從 OEM 向ODM 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移提供了基礎(chǔ)。 邁克 馬克斯坦言： “ 設(shè)計(jì)的利潤要大大高于制造，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)肯定是成為以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的電子制造代工廠商。 ” 專家點(diǎn)評(píng)： 現(xiàn)在絕 不是浙商制造與跨國公司展開正面競(jìng)爭的時(shí)機(jī)，我們必須以我們的比較優(yōu)勢(shì)參與到整個(gè)國際大的產(chǎn)業(yè)分工中，并且要竭力維護(hù)我們的優(yōu)勢(shì)，如果連這點(diǎn)優(yōu)勢(shì)都沒有了那才是真正的危機(jī)。 接受分工量力而行 WTO 對(duì)于浙江的制造業(yè)來說，能夠擴(kuò)大其國際市場(chǎng)份額，能夠爭取更多市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)，并且能夠在國際競(jìng)爭中提高自己的產(chǎn)品質(zhì)量。但不是說每個(gè)企業(yè)都 18 能一下子就抓住最大的市場(chǎng)份額，或者占住市場(chǎng)份額的上游。浙江目前民營企業(yè)的發(fā)展主要還是在初級(jí)階段，現(xiàn)在求大、求高對(duì)于很多企業(yè)都是不現(xiàn)實(shí)的。 “ 浙商制造 ” 要量力而行 貼 牌生產(chǎn)、做洋打工，這樣的產(chǎn)業(yè)分工是浙商被動(dòng)接受的，沒有辦法。在國際分工中，我們目前還不具備條件做很大的事業(yè)。做大品牌，需要很長時(shí)間的培養(yǎng)，要大量資金，要有很強(qiáng)大的企業(yè)文化背景，還有公平競(jìng)爭這樣的大環(huán)境才能創(chuàng)造出品牌來?，F(xiàn)在如果只是一味地花錢創(chuàng)自己的品牌而不顧生存的話是很可怕的事。因?yàn)楝F(xiàn)在對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說生存的威脅依然存在，你必須被迫接受國際產(chǎn)業(yè)鏈條中的一個(gè)分工，這是符合你自己特色和比較優(yōu)勢(shì)的分工。 現(xiàn)在有一些企業(yè)適當(dāng)增加一些自己的科技含量和品牌影響，這是量力而行，而非立馬就引進(jìn)高科技，做頭號(hào)品牌。 如果這樣的話很可能會(huì)欲速則不達(dá)，把自己逼到一個(gè)非常危險(xiǎn)的境地。 在全球化的產(chǎn)業(yè)鏈條和供應(yīng)鏈中，中小企業(yè)主要還是在一個(gè)流程、一個(gè)環(huán)節(jié)上面發(fā)揮作用，而不是一定要要求自己對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈起主導(dǎo)作用。全世界的知名品牌加起來不過幾百個(gè)，我們國家可能最后能打造出幾十個(gè)國際知名品牌就不錯(cuò)了。那么在未來二十年中，這些中小企業(yè)怎么辦呢？都要變成國際知名品牌？不可能！我們必須接受國際產(chǎn)業(yè)鏈條上由大品牌主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)分工。大品牌不可能做成所有的東西，比如波音飛機(jī)，它在 70 多個(gè)國家生產(chǎn)，每一個(gè)國家的工廠都在為波音供貨，包括中國。能 夠參與到波音的供應(yīng)鏈中，這對(duì)中國企業(yè)的提升是一個(gè)求之不得的機(jī)遇。未來我們應(yīng)該有自己的飛機(jī)，但是，從目前看，我們必須以我們的比較優(yōu)勢(shì)參與到整個(gè)國際大的產(chǎn)業(yè)分工中，并且要竭力維護(hù)我們的優(yōu)勢(shì)，如果連這點(diǎn)優(yōu)勢(shì)都沒有了那才是真正的危機(jī)。 浙商如何進(jìn)行二次突破 浙江民營企業(yè)峰會(huì)上，大家都提出了浙商的二次突破。我認(rèn)為主要有三點(diǎn)：第一是規(guī)模上的擴(kuò)大，第二是技術(shù)上的提高，第三是增強(qiáng)國際化水平。規(guī)模的擴(kuò)張首先是自己產(chǎn)品市場(chǎng)的規(guī)模擴(kuò)張。比如做一次性的簽字筆筆尖的企業(yè)，就應(yīng)該考慮如何把這個(gè)筆尖的市場(chǎng)份額做大，把生產(chǎn) 規(guī)模做大，然后再把產(chǎn)品的科技含量提高，這是比較現(xiàn)實(shí)的。而不是做筆尖的一定要多元化，并購其他企業(yè)。如果企業(yè)要繼續(xù)拓展的話，首先是選擇自己的上下游。當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度后，就必須顧慮上游的資源，因?yàn)槲磥淼母?jìng)爭就是資源的競(jìng)爭?；蛘咄a(chǎn)業(yè)鏈的下游擴(kuò)張，而不是盲目地?cái)U(kuò)張。因?yàn)楝F(xiàn)在很多企業(yè)不具備非專業(yè)化的擴(kuò)張條件。 技術(shù)上的提高包括兩個(gè)方面：產(chǎn)品和服務(wù)。加入 WTO 之后，中國開放了服務(wù)貿(mào)易，這意味著與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)，比如與彩電相關(guān)的維修就都要達(dá)到國際化的水平。技術(shù)的提高更是中國企業(yè)的軟肋。你要比你的競(jìng)爭對(duì)手更多 一點(diǎn)的研發(fā)投入，這不是每家企業(yè)都能承擔(dān)得起的。 為什么要提到這一點(diǎn)呢？因?yàn)橛行┢髽I(yè)根本就沒注意到這個(gè)問題，他就追求他資本的擴(kuò)張，他寧肯把這個(gè)錢拿去做一些與本企業(yè)根本不相干事情，比如炒樓。遠(yuǎn)大有 6架飛機(jī)，企業(yè)的高管滿世界飛，除了學(xué)習(xí)、參觀，就是找適宜遠(yuǎn)大發(fā)展的先進(jìn)技術(shù)，而先進(jìn)的技術(shù)反過來又確保了遠(yuǎn)大非常高的國際市場(chǎng)占有率。 第三個(gè)是增強(qiáng)國際化水平，說的是企業(yè)要制定五大國際戰(zhàn)略：國際的質(zhì)量戰(zhàn)略、國際服務(wù)戰(zhàn)略、國際信息戰(zhàn)略、國際人才戰(zhàn)略還有國際的商業(yè)情報(bào)戰(zhàn)略。 要不要擺脫洋打工的稱號(hào) 浙商絕大多數(shù)是靠做 OEM 發(fā)展起來的，在供應(yīng)鏈上，它僅僅是其中的一環(huán)。未來它有沒有可能成為供應(yīng)鏈的管理者、組織者？我認(rèn)為完全有這種可能性。 19 上個(gè)世紀(jì) 80 年代開始，浙江企業(yè)抓住了制造業(yè)從發(fā)達(dá)國家往發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，開始了浙商制造的歷程，而這個(gè)時(shí)候，國內(nèi)的其他企業(yè)還沒覺醒。抓住了機(jī)會(huì)就贏得了生存權(quán)，就可以與跨國公司實(shí)現(xiàn)雙贏戰(zhàn)略，無非是你大贏我小贏?，F(xiàn)在絕不是與跨國公司展開正面競(jìng)爭的時(shí)機(jī)，而是在這個(gè)雙贏格局中，如何讓我贏的更多一些。我舉北京一個(gè)例子，一個(gè)企業(yè)一直給外商做某種產(chǎn)品的代理，而且做了很長的 時(shí)間，后來企業(yè)與外商開始合作在國內(nèi)設(shè)加工基地，過了一段時(shí)間以后企業(yè)就自己制造。 但是，做 OEM，做洋打工，浙商面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)而嚴(yán)峻的問題，就是它的商務(wù)成本在不斷增加。如何保持浙商的成本優(yōu)勢(shì)？第一，把現(xiàn)在的原料、人力轉(zhuǎn)移到更有成本優(yōu)勢(shì)的地方辦廠；第二，提高產(chǎn)品的科技含量。 浙江有一個(gè)生產(chǎn)地板的企業(yè)，覺得目前在浙江辦企業(yè)地價(jià)太高，勞動(dòng)力成本也提高了，于是就考慮把這個(gè)廠搬到湖北、貴州，那些地方土地價(jià)格便宜，勞動(dòng)力價(jià)格更便宜，道路運(yùn)輸條件改善，整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境也在逐漸理順，綜合各種成本，這位老板覺得轉(zhuǎn)移是 很合算的。 接受現(xiàn)狀，接受分工，做洋打工不是壞事。說明你現(xiàn)在還有分工的機(jī)會(huì)，說明你現(xiàn)在已經(jīng)有優(yōu)勢(shì)了，再接下來就是你如何了解其他那些競(jìng)爭對(duì)手，不要讓你的優(yōu)勢(shì)被別人超越，這對(duì)浙商來說格外重要。浙商最大的競(jìng)爭對(duì)手不是跨國公司，而是在國內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)。 何茂春： 本刊專家團(tuán)成員?，F(xiàn)任國家商務(wù)部研究院研究員，中國民主同盟中央委員和中央經(jīng)濟(jì)委員會(huì)委員，中國法學(xué)會(huì) WTO 研究會(huì)副會(huì)長，長期從事中國“ 復(fù)關(guān) ” 、 “ 入世 ” 對(duì)策問題研究和國際貿(mào)易及投資法律研究。 記者觀察： 1. 義烏的安麗襪業(yè)介紹， 由于印尼棉花質(zhì)量好，勞動(dòng)力比中國要便宜，配套能力也很強(qiáng)，他們有好幾個(gè)國外客戶都把訂單轉(zhuǎn)到那邊去做了。 2. 記者見到兩個(gè)溫州老板，正在上海炒樓花。他們?cè)瓉硎墙o國外企業(yè)做貼牌的，完全按照訂單生產(chǎn)。后來，當(dāng)他們把工廠發(fā)展到一定規(guī)模后，外方提出收購，不然就不給訂單。因?yàn)樗麄冞^去的生產(chǎn)完全沒有主動(dòng)性，如果沒有訂單，根本沒有出路。迫于無奈，只好把工廠賣給外方，又不知再干點(diǎn)什么，就拿了錢到上海炒樓。 3. 義烏的產(chǎn)品價(jià)格之便宜、利潤之低，著實(shí)令我們吃驚。但是，此前閱讀浙江媒體的報(bào)道，卻無不對(duì)此慷慨地給予贊揚(yáng) ：這就是義烏商人的精明所在——— 通過令人難以置信的低價(jià)，同時(shí)也是令人難以置信的微薄利潤，搶占市場(chǎng)。義烏商人成了小商品的整合大師。 4. 4 月 1日，尼日利亞政府宣布：禁止部分紡織品進(jìn)口，其中花邊產(chǎn)品首當(dāng)其沖。這對(duì)視尼日利亞為 “ 橋頭堡 ” 市場(chǎng)的浙江花邊生產(chǎn)企業(yè)來說，無疑是一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)。蕭山抽紗花邊有限公司是去年企業(yè)生產(chǎn)加工值超過 1億元，位列全國同行業(yè)之首，而其中近五成的產(chǎn)品通過尼日利亞轉(zhuǎn)口，銷往非洲、中東等地。同樣，蕭山擁有大機(jī)的 30 家花邊主力型企業(yè)，其產(chǎn)品均為外銷，七成產(chǎn)品的通道走的是尼日利亞。對(duì)此，蕭 山抽紗花邊有限公司董事長趙建忠曾不無擔(dān)憂地指出：外銷渠道單一是蕭山花邊業(yè)的一大隱患。一旦失去尼日利亞市場(chǎng)，后果將相當(dāng)嚴(yán)重。 5. 和拉鏈行業(yè)不同的是，諸暨大唐鎮(zhèn)的制襪行業(yè)的供應(yīng)鏈要長得多，大量中小企業(yè)和家庭工廠都位于整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中很短的一段，互相供貨，依賴性很強(qiáng)。 20 記者遇到的家庭工廠主方芳家有三臺(tái)機(jī)器， 5個(gè)工人，工廠里機(jī)器的轟鳴聲再加上發(fā)電機(jī)的噪聲，根本聽不到對(duì)方說話。他們的任務(wù)就是把一種叫做聚丙烯的原料加工成滌綸。加工后的滌綸送到方芳的三叔家，在那里加彈后再供應(yīng)到制整襪的企業(yè)。只要沒有什么特 殊情況，方芳和三叔一年賺個(gè)幾十萬肯定是沒問題。整個(gè)大唐鎮(zhèn)分布了上千個(gè)這樣的家庭工廠，如果沒有他們的話，上面所提到的安麗襪業(yè)這樣的企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，美國超市里可能就會(huì)出現(xiàn)襪子短缺現(xiàn)象。 這樣的 “ 化整為零 ” 也存在一定的問題。隨著原材料的短缺和運(yùn)輸費(fèi)的漲價(jià)，整個(gè)成本都上來了，但是方芳說： “ 浪莎他們不可能搬家，他們離不開我們這樣的工廠。我們是不可能離開浙江的。 ” 方芳最佩服的人是當(dāng)?shù)夭饺艘m業(yè)的老板： “ 他自己沒花一分錢建工廠，就是利用我們這些工廠就把牌子打到上海、北京去了，真是能人。我們這里人最佩服他了 。 ” 相關(guān)鏈接： 1. 有著 “ 中國鎖都 ” 之稱的溫州，其鎖具產(chǎn)量占全國 65%的份額，但除五大鎖王外，具備一定實(shí)力的企業(yè)尚不足總體的 5%。據(jù)說，一年前溫州幾大鎖業(yè)巨頭曾到全國各地及國外考察市場(chǎng)，一圈兜下來才真正發(fā)現(xiàn)溫州鎖具的尷尬之處 —— 溫州鎖具名氣雖大，但在品牌鎖具方面，同檔次價(jià)格竟比廣東貨低十幾元。隨著大力度的技術(shù)改造，廣東鎖具在國內(nèi)的市場(chǎng)占有率增長了 15 個(gè)百分點(diǎn)，溫州鎖具市場(chǎng)份額則相對(duì)減少。 2. 微笑理論 “ 微笑理論 ” 是由宏基電腦公司（ Acer）董事長施振榮先生提出來的。他認(rèn)為，新產(chǎn) 品設(shè)計(jì)開發(fā)的兩端才是企業(yè)制勝的關(guān)鍵， “ 一端是如何通過市場(chǎng)調(diào)研，經(jīng)過轉(zhuǎn)換研發(fā)設(shè)計(jì)出滿足消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品，另一端是如何通過行銷和品牌來創(chuàng)造產(chǎn)品的價(jià)值。而處在中間段的組裝制造生產(chǎn)等工序則利潤空間最小。 ” 3. 萬向的反向 OEM 模式 2020 年底，浙江萬向集團(tuán)以戰(zhàn)略投資者的身份介入到了美國 UAI 公司，以280 萬美元的價(jià)格收購了 UAI 公司 21%的股權(quán)，成為該公司第一大股東。 UAI 公司是美國一家頗具歷史的汽車零部件制造商，萬向完成收購后成為了 UAI 公司的最主要 OEM 供應(yīng)商， UAI 每年必須向萬向購買 2500 萬美元的制動(dòng)器。這種做法被很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家總結(jié)為 “ 反向 OEM模式 ” ，即收購一家國外采購商然后為它 OEM，這種方法為 OEM 企業(yè)提供了成熟先進(jìn)的技術(shù)和在主流市場(chǎng)穩(wěn)定的客戶關(guān)系和銷售渠道。 正如魯冠球所說，萬向收購 UAI 最重要的目的就是為了爭搶產(chǎn)品進(jìn)入國際市場(chǎng)的渠道。 “ 一個(gè)新的企業(yè)、一個(gè)新的產(chǎn)品，想進(jìn)入美國市場(chǎng)是很難的。我們把UAI 收購后，利用他們的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，來賣萬向的產(chǎn)品。這樣我們的美國市場(chǎng)就打開了。 ” 如何在國內(nèi)和世界市場(chǎng)建立自己穩(wěn)定的銷售渠道，一直是浙江 OEM 企業(yè)最大的困擾。反向 OEM 模式，無疑為它們提 供了將采購商從客戶（ Client）變成伙伴（ Partner）的一條蹊徑。 反向 OEM 帶來的好處絕對(duì)不是單方面的。 UAI 和萬向達(dá)成了長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系后，生產(chǎn)成本比原來降低了 30%到 40%，而且， UAI 原來的銷售網(wǎng)絡(luò)是連鎖維修店和采