【文章內(nèi)容簡介】 的作用更為突出。企業(yè)價值活動間的內(nèi)在聯(lián)系所形成 的競爭優(yōu)勢有兩種形式：最優(yōu)化與協(xié)調(diào)。企業(yè)為了實現(xiàn)其總體目標，往往在各項價值活動間的聯(lián)系上進行最優(yōu)化的抉擇，以獲得競爭優(yōu)勢。例如，企業(yè)在考慮產(chǎn)品設計與服務成本時，為了獲得差別化優(yōu)勢，可能會選擇成本高昂的產(chǎn)品設計、嚴格的材料規(guī)格或嚴密的工藝檢查，以減少服務成本。在協(xié)調(diào)方面，企業(yè)通過協(xié)調(diào)各活動間的聯(lián)系，來增加產(chǎn)品的差別化或降低成本。例如，企業(yè)要按時發(fā)貨，則需要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)加工、成品儲運和售后服務等活動之間的聯(lián)系。 （ 2）價值鏈間的聯(lián)系 價值活動的聯(lián)系不僅存在企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。其 中，最典型的是縱向聯(lián)系，即企業(yè)價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系。后者往往對企業(yè)活動的成本和效益產(chǎn)生影響，反之亦然。企業(yè)價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)增強競爭優(yōu)勢提供了機會。通過影響供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業(yè)與供應商價值鏈之間的關系，企業(yè)與供應商常常會雙方受益。銷售渠道的各種聯(lián)系與供應商的聯(lián)系類似。銷售渠道具有企業(yè)產(chǎn)品流通的價值鏈。它對企業(yè)價格的抬價經(jīng)常在最終銷售價格中占很大比重。此外，銷售渠道進行的各種促銷活動可以替代或補充企業(yè)的活動，從而降低企業(yè)的成本或提高企業(yè)的差別化。 14． 如何理解戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關系？ 答： 企業(yè)為了實現(xiàn)自己的目標，不僅要有效地制定戰(zhàn)略，而且也要有效地實施戰(zhàn)15 略。如果哪一方面出現(xiàn)了問題，就會影響到整個戰(zhàn)略的成敗。 （圖略） 在成功象限里，企業(yè)有良好的戰(zhàn)略，而且能夠有效地實施這一戰(zhàn)略。在這種情況下，盡管企業(yè)仍舊不能控制企業(yè)外部的環(huán)境因素，但由于企業(yè)能夠成功地制定與實施戰(zhàn)略，企業(yè)的目標便能夠順利地實現(xiàn)。在搖擺象限里，企業(yè)沒有能完善地制定出自己的戰(zhàn)略，但執(zhí)行這種戰(zhàn)略時卻一絲不茍。在這種情況下，企業(yè)會遇到兩種不同的局面。一種局面是，由于企業(yè)能夠很好地執(zhí)行戰(zhàn)略而克服了原 有戰(zhàn)略的不足之處，或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告。而另一種局面是，企業(yè)認真地執(zhí)行了這個不完善的戰(zhàn)略，結果加速了企業(yè)的失敗。面對這兩種情況，企業(yè)要及時準確地判斷出在這個象限里，戰(zhàn)略會造成什么結局，采取主動措施加以改進。在艱難象限里，企業(yè)有制定很好的戰(zhàn)略但貫徹實施得很差。一旦問題發(fā)生，管理人員的反應常常是重新制定戰(zhàn)略，而不是去檢查實施過程是否出了問題。結果，重新制定出來的戰(zhàn)略仍按照老辦法去實行，只有失敗一條路。在失敗象限里，企業(yè)所面臨的問題是本身不完善的戰(zhàn)略又沒有很好地執(zhí)行。在這種情況下，企業(yè)的管理人員 很難把戰(zhàn)略扭到正確的軌道上來。企業(yè)可以清楚地看出兩點：第一，戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定同樣重要。第二，如果戰(zhàn)略實施無效，也很難判斷企業(yè)所制定戰(zhàn)略的質(zhì)量。因此，企業(yè)需要在搖擺、艱難和失敗象限里診斷出戰(zhàn)略失敗的原因，以便找到一種補救的辦法。 15． 簡述合資經(jīng)營的基本形式 答： 合資經(jīng)營的主要方式包括合資生產(chǎn)原材料、零部件和成品，合資科研、營銷等等，一般有： （ 1）合作生產(chǎn)原材料和零配件。在很多行業(yè)里，中小企業(yè)勢單力薄，很難單獨承擔生產(chǎn)和開發(fā)任務。通過合資，新的聯(lián)合體可以共同開發(fā)價值鏈上游環(huán)節(jié)的某些活動，利用規(guī)模經(jīng)濟效率與 行業(yè)中占主要地位的企業(yè)相抗衡。這種合資企業(yè)的主要問題是，對技術和市場情況變化作出反應通常較慢，另一問題是難以制訂劃撥價格。 （ 2）合作科研。合作科研是合資各方的母公司向合資企業(yè)提供科研人員、科研經(jīng)費和科研設施，合資公司向母公司提供科技成果。與各母公司按一定協(xié)議分頭科研，然后交流成果的協(xié)議科研方式相比，這種合資企業(yè)科研的方式，為來自各公司的科研人員提供了一種共同工作的環(huán)境，能有效地促進信息溝通，全面增加交流機會，往往對新技術、新工藝的發(fā)明起到異地通訊所不能起的作用。 （ 3）營銷性合資。在價值鏈中的營銷環(huán)節(jié)進行 合資是國際化經(jīng)營過程中最初級、16 也是最重要的市場進入方式，是世界各國經(jīng)濟在國際分工的基礎上相互聯(lián)系、相互依賴的主要形式。組建營銷性的合資企業(yè)，是國際商務中進入目標市場的常用模式之一。其中一方出生產(chǎn)技術或資金，一方出市場營銷經(jīng)驗和渠道網(wǎng)絡。 16．相關多元化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢 答：企業(yè)進行相關多元化的關鍵在于，要進入存在戰(zhàn)略匹配關系的經(jīng)營業(yè)務中。戰(zhàn)略匹配關系可以存在于整個價值鏈，但多數(shù)發(fā)生在以下四個方面： （ 1）技術匹配。企業(yè)在不同業(yè)務之間可以分享共同的技術，或者可以將技術秘訣轉移時，彼此間就存在技術匹配。在此情況 下，企業(yè)可以在技術開發(fā)和新產(chǎn)品研究開發(fā)上更好的節(jié)約成本，降低新產(chǎn)品進入市場的時間，使兩種業(yè)務的銷售都得到增長，提高企業(yè)整體效益。 （ 2）運作匹配。企業(yè)不同業(yè)務之間在原材料、研發(fā)、生產(chǎn)等活動方面可以進行合并或者可以技術轉移時，就存在運作匹配關系，可以有效降低成本。 （ 3）市場匹配。企業(yè)不同業(yè)務的價值鏈活動高度交疊，產(chǎn)品具有相同的顧客群，可以通過共同的中間商和零售商進行銷售時，這些業(yè)務間就存在與市場相關的戰(zhàn)略匹配，這種匹配也可以創(chuàng)造范圍經(jīng)濟。 17．簡述 SWOT 分析法 答： SWOT 分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部 條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里， S 是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（ Strengths）， W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（ Weaknesses）， O 是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（ Opportunities）， T 是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（ Threats）。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術設備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢一般有兩項標準：一是單項的優(yōu)勢和劣勢。例如，企業(yè)資金雄厚，則在資金上占優(yōu)勢；市場占有率低，則在市場上占劣勢。二 是綜合的優(yōu)勢和劣勢。為了評估企業(yè)的綜合優(yōu)勢和劣勢，應選定一些重要因素，加以評價打分，然后根據(jù)其重要程度按加權確定。企業(yè)外部的機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術的應用、良好的購買者和供應者關系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新競爭對手的出現(xiàn)、市場增長率緩慢、購買者和供應者討價還價增強、技術老化等。這是影響企業(yè)當前競爭地位或影響企業(yè)未來競爭地位的主要障礙。 SWOT 分析法依據(jù)企業(yè)的目標，列表定出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外17 部因素，并且根據(jù)所確定的標準，對這些因素 進行評價，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機會和威脅。常用的方法是對所列出的因素逐項打分，然后按因素的重要程度加權并求和，以判斷其中的內(nèi)部優(yōu)劣勢以及外部環(huán)境的機會和威脅。企業(yè)在此基礎上，選擇所要從事的戰(zhàn)略。 18． 從企業(yè)發(fā)展角度， 試述 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 答：企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結構做出相應的反應。主要戰(zhàn)略有： （ 1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。 （ 2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務 擴展到其他地區(qū)去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務，形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結構。 （ 3）縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應運用事業(yè)部制結構。 （ 4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經(jīng)營單位結構。 19． 簡述企業(yè)目標體系的構成 企業(yè)目標體系主要包含三個層次： （ 1）戰(zhàn)略目標。這是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業(yè) 中的領先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率、以及企業(yè)形象等； （ 2）長期目標。這是指企業(yè)在一個相對較長的期間內(nèi)，所力求實現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結果。 （ 3）年度目標。這是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標，是戰(zhàn)略實施中的一種必要手段。它與企業(yè)的長期目標有著內(nèi)在聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)。 20． 如何分析企業(yè)的宏觀環(huán)境 答： 企業(yè)宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。對于企業(yè)宏觀環(huán)境的分析和認識可以 使企業(yè)18 識別外部因素中可能發(fā)生 ， 的重大變化和趨勢，識別所面臨的機會和威脅?？梢詮囊韵聨讉€主要方面分析： （ 1） 政治和法律環(huán)境。是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運行狀態(tài)。如國家的政治制度、國家的權力機構、國家頒布的方針政策、政治團體和政治形勢、法律、法規(guī)、法令以及國家的執(zhí)法機構等因素。 （ 2） 經(jīng)濟環(huán)境。是指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結構、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策等要素。 （ 3） 科技環(huán)境。指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國 家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。 （ 4） 社會文化環(huán)境。指企業(yè)所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動。其中，人口因素是一個極為重要的因素。 （ 5） 自然環(huán)境。指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源，環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。 21． 簡述企業(yè)戰(zhàn)略的要素 答： 狹義戰(zhàn)略論者對戰(zhàn)略由哪些要素構成有著不同的認識。一般來講，企業(yè)戰(zhàn)略由以下四個要素組成： （ 1）經(jīng)營范圍。經(jīng) 營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。 （ 2）企業(yè)的資源配置。即企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置能力的高低和配置效果的好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度。又稱為企業(yè)的特殊能力。 （ 3）競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。 （ 4）協(xié)同作用。協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效 果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結果。一般來講，企業(yè)的協(xié)同作用可以分為投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用和管理協(xié)同作用。 19 22． 簡述企業(yè) 并購 戰(zhàn)略的類型 答： 根據(jù) 并購 企業(yè)和 并購 企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品與市場的關系， 并購 戰(zhàn)略可以分為三種類型： （ 1）橫向 并購 。這是指在同一地區(qū)的同一市場從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的兩個企業(yè)進行合并。如某地區(qū)一家水泥廠對地區(qū)內(nèi)另一家水泥廠的 并購 。這種 并購 可以迅速擴大企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和市場份額，增強企業(yè)的競爭能力和盈利。 （ 2）縱向 并購 。這是指在生產(chǎn)鏈上相鄰階段的兩個企業(yè)進行合 并。按照生產(chǎn)鏈上的順序，企業(yè)若 并購 其上游部門，如原材料供應企業(yè)，稱為后向 并購 ；若 并購企業(yè)的下游部門，如產(chǎn)品銷售企業(yè)，則稱為前向 并購 ?？v向 并購 往往是為了實現(xiàn)企業(yè)的縱向一體化，擴展企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營領域，節(jié)約交易成本，也可以提高企業(yè)各環(huán)節(jié)的運轉效率。 （ 3）混合 并購 。是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場，且相互之間不存在特別的生產(chǎn)技術聯(lián)系的企業(yè)之間的 并購 。 23． 試述企業(yè)實行多種經(jīng)營戰(zhàn)略的動機 答： 企業(yè)通過實行多種經(jīng)營戰(zhàn)略， 通常有如下動機： （ 1）糾正企業(yè)目標差距。企業(yè)制訂有關增長率、收益率目標，并根據(jù)這些目標的實際完成 情況決定下一段的行動方針。當實際完成情況低于原訂目標而產(chǎn)生目標差距時，往往不得不從事多種經(jīng)營來彌補，以實現(xiàn)預期目標。一般地說，目標差距越大，企業(yè)從事多種經(jīng)營可能性越大。 （ 2）挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力。企業(yè)在日常的經(jīng)營活動中常常積累有未能充分利用的資源，企業(yè)可以通過多種經(jīng)營來充分利用富余的資源，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 （ 3）實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟。企業(yè)規(guī)模是一種經(jīng)營資源。為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)要考慮是使用職能要素還是產(chǎn)品要素獲得最低單位成本，即實現(xiàn)最佳使用密度。企業(yè)從事多種經(jīng)營，擴大企業(yè)規(guī)模，能在質(zhì)量和數(shù)量方面占有豐富 的經(jīng)營資源，也就能享受規(guī)模經(jīng)濟效益；同時，企業(yè)進行多種經(jīng)營，可以彌補企業(yè)規(guī)模不當?shù)娜觞c，提高企業(yè)的盈利水平。 （ 4）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。在這方面，企業(yè)考慮如何使用與生產(chǎn)環(huán)節(jié)或產(chǎn)品無關的要素以獲得最少的單位生產(chǎn)間接費用，并由此達到最家的使用廣度。從尋求范圍經(jīng)濟的角度出發(fā)，企業(yè)希望在兩個或多個經(jīng)營單位中分享如制造設施、分銷渠道、20 研究開發(fā)等資源，減少在各經(jīng)營單位的投資，降低成本。 （ 5）轉移競爭能力。在這方面，企業(yè)進行多種經(jīng)營，是希望將企業(yè)中現(xiàn)有的競爭能力轉移到新的經(jīng)營業(yè)務中去，以改善新的經(jīng)營單位的競爭能力。 （ 6）企 業(yè)重建。企業(yè)為了更多地創(chuàng)造價值，購入一些無效率或經(jīng)營不善的企業(yè)，并加以改善。企業(yè)在進行這種多種經(jīng)營時，可以不考慮被購入的經(jīng)營單位是否與本企業(yè)同屬于一個產(chǎn)業(yè)。 24．投資控股并購的特點及使用條件 答：投資控 股 并購 指企業(yè)向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的并購行為。 投資控股并購的特點： （ 1）目標公司的所有者以目標公司的凈資產(chǎn)作為并購后公司的產(chǎn)權持股； （ 2）企業(yè)向目標公司追加投資，以此作為持股基礎； （ 3）并購后，目標公司成為上市公司的絕對或相對控股子公司。 投資控股并購的優(yōu)點：用較少資金 達到