【文章內容簡介】 有增加，但還穩(wěn)定?？墒?，零售商所欠的貨款遲遲不還。公司曾想給零售商們施加一些壓力，但又必須謹慎對 待。公司主要依賴于這些零售商推銷它的商品，而現(xiàn)在他們本身也有些經濟困難。 出于連鎖反應，路斯也被迫拖欠公司的原材料供應廠商的貨款。結果，供應廠商開始不再給予定貨的優(yōu)先權，交貨日期也不規(guī)矩了。這就給公司的配件生產造成了極大困難。 大約 1年前，路斯作過一次組織調整，任命了一位年輕精干的行政管理助手古普塔為采購儲存部經理，直接向路斯匯報工作。古普塔與生產經理一道，建立了新的存貨水準，開辟了新的物資供應渠道。 有幾次，古普塔向路斯反映，幾家主要的供應廠商抱怨公司拖欠貨款。古普塔曾親自給財務部門送去了一些催款信件，都 討了沒趣。供應廠商開始堅持預付貨款，這樣訂貨的數(shù)量減少了，但增加了送貨的次數(shù)。古普塔反復向路斯提出警告：配件生產線上的工長們都在抱怨，由于原材料供應不足，生產受到限制。 因此，當路斯把古普塔叫來，要他解釋為什么庫存量降到如此之低時，他的反應很強烈。他說，“我早就告訴過您，除非即期支付供應廠商的貨款，否則我是毫無辦法的。你要求我做的一切我都做了，問題在財務部門，庫存量降低是他們的責任，不是我的責任?！? 路斯還是強調說，在公司處于經濟緊張狀況下設法應付局面也是古普塔的責任。 “我不在意誰該受到指責?！鄙a經理木 克茄打斷了他們的爭論，“作為一個生產經理，我更關心的是維持生產線連續(xù)運轉。你希望我做什么呢？要我打發(fā)工人們回家等候通知嗎？” 路斯不愿意打發(fā)工人們回家。如果那樣的話，住在本地區(qū)的每個人都會知道公司的困境，那就等于公司向完全倒閉的境地邁出了第一步。 路斯的第一個直接行動就是尋求一種方法：借些錢維持工廠繼續(xù)生產。他的開戶銀行已經拒絕再向他提供貸款了。因此，他可能被迫去向那些已經保證需要時可以提供貸款的私人高利貸者借錢，盡管利息是非常高的。 另一個可以采取的辦法是他親自給供應廠商打電話，請求他們再一次允許賒購原材 料。過去她這樣做過，對方沒有答應。但是，現(xiàn)在市場形勢有所好轉，有跡象表明，在下一年度里銷售額會有所上升。雖然供應廠商們不得不嚴格地堅持支付欠款，但他們的確也不希望公司破產，尤其是公司也曾給他們帶來許多生意。 可供選擇的另一種辦法就是只好把公司徹底關閉了。路斯想采取這種辦法已經不是頭一次了。他家給公司投入的資本比預料的多得多，但微小的資本報酬（去年的利潤率還不到 7％），似乎不值得全家如此苦苦掙扎。如果在別的地方投資，他的家族可能獲得更多的收益。 路斯的家族以前曾制止采取這一行動，因為作為本地區(qū)唯一的一家大雇主 ，感覺到負有重大的社會責任。如果公司倒閉，就意味著將近 700人失業(yè)，這會給社會造成災難性的影響。另一方面，路斯也覺得有責任保護家族的經濟利益，如果他繼續(xù)讓家族投在公司的股本慢慢消耗掉，他知道沒有人會有理由對他表示感謝的，因此處境是嚴峻的。 如果請你為路斯出謀劃策，你會給路斯提交什么樣的報告呢？ 原因分析： 主要原因是應收賬款沒有收回，造成現(xiàn)金短缺，同時在管理上存在問題，古普塔和生產經理木克茄互相推諉責任，由于管理不善，造成貨款無法及時收回，庫存過低，造成幾近停產。 給路斯的建議有以下幾點： 第一步， 我們應該擬定一個短期計劃解決資金短缺的燃眉之急。我建議公司對所欠供應廠商的款額和時間進行分析，對零售商欠公司的款額和時間也進行同樣的分析。這兩個分析會使公司作出一份切合實際的，在大量生產情況下的現(xiàn)金流通預算方案。 然后，路斯本人應該親自走訪幾家主要的供應廠商，向他們如實說明公司的現(xiàn)狀，并向他們解釋新擬定的現(xiàn)金預算方案。他應該盡力爭取得到延期付款和繼續(xù)供貨的允諾。 他還應該訪問幾家欠債最多的零售商，尤其是那些最有潛力還債的零售商，爭取從他們那里獲得現(xiàn)錢。他也可以給零售商們提供一次性的現(xiàn)金折扣，只要他們能在 10天之內支付欠款，可以給他們一定數(shù)量的折扣，對于其他那些路斯不能親自走訪的零售商和供應廠商，他也必須用專函通知他們。 他可以考慮把欠款名單和數(shù)量委托社會上專營收債業(yè)務的代理人，幫助回收欠款。但這樣做，他是需要花一筆錢的。 公司還有必要號召全體工人開展短期的成本節(jié)約運動。例如，公司可以實行縮短勞動時間的方案讓原材料積累到一定數(shù)量再開工勞動，原材料用完了就停工待料。還可以要求職工同意公司延期支付他們的部分薪金，直到度過經濟危機為止。 路斯也應該向銀行解釋公司所作出的新的計劃和現(xiàn)金預算方案。 因為公司是本地區(qū)一家主 要的雇工單位，路斯可以向政府代理機構申請政府部門基金。如果有這樣的機構，他們會幫助面臨這種困境的公司。最好的解決方法就是將上述幾條建議綜合應用。 第二步， 從長遠來看，公司只能獲得 7％的資本利潤率，這說明公司的失敗不是一時資金短缺的問題，這與內部的缺點有密切的聯(lián)系。但是公司還是有起死回生的可能，因為有跡象表明在下一年度里，銷售狀況將會有明顯的改善。我認為路斯應該爭取消除造成組織結構上的弊病的原因。只有當這些行動也失敗了之后，他才應該考慮把公司關閉。 首先獲得更多的長期資本，作為進行公司整體改組的一部分。這包括 家族就其自身在本地區(qū)的地位及其與公司的關系作出一個基本的評價。 其次提高現(xiàn)有經營管理工作的效率。例如，改善物資儲備管理和制定賒購制度，擬定適宜的生產計劃和生產管理制度，壓縮在制品和成品的庫存量，建立一個更加正規(guī)的經營管理系統(tǒng)和更加適用的成本控制系統(tǒng)。 再次對零售渠道應建立更好的產品組合和市場結構，并且減少一些邊緣經營和產品種類。檢查公司目前是否以資金不足的設備生產品種大多的產品，審查產品的統(tǒng)一單位定價是否合理。 還有通過繪制組織系統(tǒng)圖，明確經營管理的主要責任范圍，并且借助平衡競爭性資源來管理組織系統(tǒng)。 最后 ，路斯必須認識到自己作為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和整個企業(yè)的核心，經營管理不善，這一點相重要。他必須承擔制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的明確義務。作為一個主要的股東，他應該實行高