【文章內(nèi)容簡介】 有增加，但還穩(wěn)定?？墒?，零售商所欠的貨款遲遲不還。公司曾想給零售商們施加一些壓力，但又必須謹(jǐn)慎對 待。公司主要依賴于這些零售商推銷它的商品，而現(xiàn)在他們本身也有些經(jīng)濟(jì)困難。 出于連鎖反應(yīng)，路斯也被迫拖欠公司的原材料供應(yīng)廠商的貨款。結(jié)果，供應(yīng)廠商開始不再給予定貨的優(yōu)先權(quán)，交貨日期也不規(guī)矩了。這就給公司的配件生產(chǎn)造成了極大困難。 大約 1年前，路斯作過一次組織調(diào)整，任命了一位年輕精干的行政管理助手古普塔為采購儲存部經(jīng)理，直接向路斯匯報工作。古普塔與生產(chǎn)經(jīng)理一道，建立了新的存貨水準(zhǔn)，開辟了新的物資供應(yīng)渠道。 有幾次，古普塔向路斯反映，幾家主要的供應(yīng)廠商抱怨公司拖欠貨款。古普塔曾親自給財務(wù)部門送去了一些催款信件，都 討了沒趣。供應(yīng)廠商開始堅持預(yù)付貨款，這樣訂貨的數(shù)量減少了，但增加了送貨的次數(shù)。古普塔反復(fù)向路斯提出警告：配件生產(chǎn)線上的工長們都在抱怨，由于原材料供應(yīng)不足，生產(chǎn)受到限制。 因此，當(dāng)路斯把古普塔叫來，要他解釋為什么庫存量降到如此之低時，他的反應(yīng)很強烈。他說，“我早就告訴過您，除非即期支付供應(yīng)廠商的貨款，否則我是毫無辦法的。你要求我做的一切我都做了，問題在財務(wù)部門，庫存量降低是他們的責(zé)任，不是我的責(zé)任?！? 路斯還是強調(diào)說，在公司處于經(jīng)濟(jì)緊張狀況下設(shè)法應(yīng)付局面也是古普塔的責(zé)任。 “我不在意誰該受到指責(zé)?！鄙a(chǎn)經(jīng)理木 克茄打斷了他們的爭論，“作為一個生產(chǎn)經(jīng)理，我更關(guān)心的是維持生產(chǎn)線連續(xù)運轉(zhuǎn)。你希望我做什么呢？要我打發(fā)工人們回家等候通知嗎？” 路斯不愿意打發(fā)工人們回家。如果那樣的話，住在本地區(qū)的每個人都會知道公司的困境，那就等于公司向完全倒閉的境地邁出了第一步。 路斯的第一個直接行動就是尋求一種方法：借些錢維持工廠繼續(xù)生產(chǎn)。他的開戶銀行已經(jīng)拒絕再向他提供貸款了。因此，他可能被迫去向那些已經(jīng)保證需要時可以提供貸款的私人高利貸者借錢，盡管利息是非常高的。 另一個可以采取的辦法是他親自給供應(yīng)廠商打電話，請求他們再一次允許賒購原材 料。過去她這樣做過，對方?jīng)]有答應(yīng)。但是，現(xiàn)在市場形勢有所好轉(zhuǎn)，有跡象表明，在下一年度里銷售額會有所上升。雖然供應(yīng)廠商們不得不嚴(yán)格地堅持支付欠款，但他們的確也不希望公司破產(chǎn)，尤其是公司也曾給他們帶來許多生意。 可供選擇的另一種辦法就是只好把公司徹底關(guān)閉了。路斯想采取這種辦法已經(jīng)不是頭一次了。他家給公司投入的資本比預(yù)料的多得多，但微小的資本報酬（去年的利潤率還不到 7％），似乎不值得全家如此苦苦掙扎。如果在別的地方投資，他的家族可能獲得更多的收益。 路斯的家族以前曾制止采取這一行動，因為作為本地區(qū)唯一的一家大雇主 ，感覺到負(fù)有重大的社會責(zé)任。如果公司倒閉，就意味著將近 700人失業(yè)，這會給社會造成災(zāi)難性的影響。另一方面，路斯也覺得有責(zé)任保護(hù)家族的經(jīng)濟(jì)利益，如果他繼續(xù)讓家族投在公司的股本慢慢消耗掉，他知道沒有人會有理由對他表示感謝的，因此處境是嚴(yán)峻的。 如果請你為路斯出謀劃策，你會給路斯提交什么樣的報告呢？ 原因分析： 主要原因是應(yīng)收賬款沒有收回，造成現(xiàn)金短缺，同時在管理上存在問題，古普塔和生產(chǎn)經(jīng)理木克茄互相推諉責(zé)任，由于管理不善，造成貨款無法及時收回，庫存過低，造成幾近停產(chǎn)。 給路斯的建議有以下幾點： 第一步， 我們應(yīng)該擬定一個短期計劃解決資金短缺的燃眉之急。我建議公司對所欠供應(yīng)廠商的款額和時間進(jìn)行分析，對零售商欠公司的款額和時間也進(jìn)行同樣的分析。這兩個分析會使公司作出一份切合實際的，在大量生產(chǎn)情況下的現(xiàn)金流通預(yù)算方案。 然后，路斯本人應(yīng)該親自走訪幾家主要的供應(yīng)廠商，向他們?nèi)鐚嵳f明公司的現(xiàn)狀，并向他們解釋新擬定的現(xiàn)金預(yù)算方案。他應(yīng)該盡力爭取得到延期付款和繼續(xù)供貨的允諾。 他還應(yīng)該訪問幾家欠債最多的零售商，尤其是那些最有潛力還債的零售商，爭取從他們那里獲得現(xiàn)錢。他也可以給零售商們提供一次性的現(xiàn)金折扣，只要他們能在 10天之內(nèi)支付欠款，可以給他們一定數(shù)量的折扣，對于其他那些路斯不能親自走訪的零售商和供應(yīng)廠商，他也必須用專函通知他們。 他可以考慮把欠款名單和數(shù)量委托社會上專營收債業(yè)務(wù)的代理人，幫助回收欠款。但這樣做，他是需要花一筆錢的。 公司還有必要號召全體工人開展短期的成本節(jié)約運動。例如，公司可以實行縮短勞動時間的方案讓原材料積累到一定數(shù)量再開工勞動，原材料用完了就停工待料。還可以要求職工同意公司延期支付他們的部分薪金，直到度過經(jīng)濟(jì)危機(jī)為止。 路斯也應(yīng)該向銀行解釋公司所作出的新的計劃和現(xiàn)金預(yù)算方案。 因為公司是本地區(qū)一家主 要的雇工單位，路斯可以向政府代理機(jī)構(gòu)申請政府部門基金。如果有這樣的機(jī)構(gòu)，他們會幫助面臨這種困境的公司。最好的解決方法就是將上述幾條建議綜合應(yīng)用。 第二步， 從長遠(yuǎn)來看，公司只能獲得 7％的資本利潤率，這說明公司的失敗不是一時資金短缺的問題，這與內(nèi)部的缺點有密切的聯(lián)系。但是公司還是有起死回生的可能，因為有跡象表明在下一年度里，銷售狀況將會有明顯的改善。我認(rèn)為路斯應(yīng)該爭取消除造成組織結(jié)構(gòu)上的弊病的原因。只有當(dāng)這些行動也失敗了之后，他才應(yīng)該考慮把公司關(guān)閉。 首先獲得更多的長期資本，作為進(jìn)行公司整體改組的一部分。這包括 家族就其自身在本地區(qū)的地位及其與公司的關(guān)系作出一個基本的評價。 其次提高現(xiàn)有經(jīng)營管理工作的效率。例如，改善物資儲備管理和制定賒購制度，擬定適宜的生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)管理制度，壓縮在制品和成品的庫存量，建立一個更加正規(guī)的經(jīng)營管理系統(tǒng)和更加適用的成本控制系統(tǒng)。 再次對零售渠道應(yīng)建立更好的產(chǎn)品組合和市場結(jié)構(gòu)，并且減少一些邊緣經(jīng)營和產(chǎn)品種類。檢查公司目前是否以資金不足的設(shè)備生產(chǎn)品種大多的產(chǎn)品，審查產(chǎn)品的統(tǒng)一單位定價是否合理。 還有通過繪制組織系統(tǒng)圖，明確經(jīng)營管理的主要責(zé)任范圍，并且借助平衡競爭性資源來管理組織系統(tǒng)。 最后 ，路斯必須認(rèn)識到自己作為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和整個企業(yè)的核心，經(jīng)營管理不善，這一點相重要。他必須承擔(dān)制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的明確義務(wù)。作為一個主要的股東，他應(yīng)該實行高