【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn) 行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程 薪酬管理要為實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)，薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬日常管理兩個(gè)方面。薪酬體系設(shè)計(jì)主要是 薪酬水平設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)；薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以稱(chēng)之為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬設(shè)計(jì)是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問(wèn)題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預(yù)定目標(biāo)。薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)薪酬日常管理工作，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。 薪酬管理體系建立起來(lái)后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整公司薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成以實(shí)現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標(biāo)，從而保證公 司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 管理 具有的特征 雖然企業(yè)薪酬管理的直接目標(biāo) 是 提高員工滿意度，吸引并挽留優(yōu)秀員工，但其最終目標(biāo)則是使薪酬成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力杠桿，并最終促使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。因此，全面薪酬體系必須充分體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。反映在薪酬體系上，企業(yè)必須隨著戰(zhàn)略重點(diǎn)改變對(duì)薪酬體系進(jìn)行調(diào)整。否則，公司雖然付出很高的薪酬成本，卻很可能沒(méi)有鼓勵(lì)甚至弱化了其所期望的員工行為和公司業(yè)績(jī)。 這是全面薪酬 管理 體系有別于目前大多數(shù)企業(yè)所執(zhí)行的傳統(tǒng) 4 薪酬體系的關(guān)鍵之處。平衡性主要 表現(xiàn)在薪酬體系的內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)方面。內(nèi)部公平是指企業(yè)的薪酬體系能夠反映出公司內(nèi)部不同職位及不員工的相對(duì)價(jià)值和貢獻(xiàn)。外部競(jìng)爭(zhēng)力是指公司的整體薪酬水平足以使其維持一支適應(yīng)公司發(fā)展需要的、比較穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。這兩者之間通常存在一定的張力，許多企業(yè)薪酬體系終出現(xiàn)的最大問(wèn)題之一往往是內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)力不能兼顧，故此失彼。究其原因，其實(shí)并非兩者天生水火不容，而是許多企業(yè)缺乏有力的工具個(gè)有效的操作思路。而通過(guò)引入全面薪酬體系，企業(yè)可以借助專(zhuān)業(yè)的工具和規(guī)范的操作流程來(lái)最大限度地實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)結(jié)合。 對(duì)性 一直以來(lái)，許多企業(yè)在薪酬管理方面容易形成單向思維，片面地站在企業(yè)的角度，從管理者的立場(chǎng)出發(fā)來(lái)建立企業(yè)的薪酬體系，對(duì)企業(yè)員工的具體需求未做了解或不甚了解。事實(shí)上，企業(yè)員工對(duì)薪酬的需求是多多樣的，只有通過(guò)客觀調(diào)查和系統(tǒng)分析才能得到較為全面的認(rèn)識(shí)。例如，企業(yè)中的青年員工和資深員工、管理人員和技術(shù)人員、男性員工和女性員工、新近人員和臨近退休人員等有著十分不同的需求，必須在企業(yè)薪酬體系中體現(xiàn)出來(lái)。全面薪酬體系通過(guò)引入客觀的員工薪酬需要調(diào)查，有效的彌和了員工在薪酬管理方面的需求差異，提高了員工的薪酬滿意度和薪酬激 勵(lì)效率。 全面薪酬 管理 體系一方面確立了企業(yè)在一定階段的薪酬結(jié)構(gòu)，在此期間薪酬框架保持著相對(duì)的穩(wěn)定性；另一方面，全面薪酬體系又具備一定的靈活性，為企業(yè)在未來(lái)調(diào)整薪酬留下余地。薪酬與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，員工的工作狀態(tài)，企業(yè)的薪酬管理制度等密切相關(guān)。從這方面講，薪酬具有靈活性。 5 管理 制度的必要性 代表委托人的利益，甚至?xí)樽噪S著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和管理復(fù)雜度的提高，經(jīng)歷階層逐步取代了所有者家族繼承者對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。股東和經(jīng)理之間形成一種委托一代理關(guān)系，股東委托經(jīng)理行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和財(cái)產(chǎn)控制權(quán)以實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富增加的目標(biāo)。然而，代理人的行為往往受到個(gè)人利益最大化的支配，并不一定能委托人的期望來(lái)行使公司的管理。己謀求私利。在這樣情況下，委托人應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)最優(yōu)的激勵(lì)機(jī)制誘使代理人選擇委托人所希望的行動(dòng)，以促進(jìn)經(jīng)理盡力提高公司的盈利能力。按照委托人的期望來(lái)行使公司的管理。 越來(lái)越多的理論和實(shí)踐證明，公司治理中不僅應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的利益，同時(shí)也應(yīng)該更多考慮到經(jīng)理和員工的利益。要吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，并且保證這類(lèi)資源能長(zhǎng)久為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，必須提供足夠的激 勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)制度，并且認(rèn)真貫徹執(zhí)行。否則，擁有大批經(jīng)過(guò)企業(yè)長(zhǎng)期培養(yǎng)和鍛煉人才，以及國(guó)內(nèi)大型的優(yōu)秀人才也將成為外資企業(yè)的 “人才培訓(xùn)基地 ”。本身國(guó)內(nèi)企業(yè)在重視企業(yè)文化，員工獎(jiǎng)勵(lì)方面就略低于外企業(yè)。所以，企業(yè)在制定員工薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)制度時(shí)可以借鑒和學(xué)習(xí)西方的外資、合資企業(yè)，學(xué)習(xí)他們科學(xué)使用的體制，人性化的管理模式，以及員工利益為重的治企觀念。 只有這樣，我們企業(yè)才能留住我們的人才，做好人才的儲(chǔ)備，全方位提高企業(yè)的效益，員工發(fā)揮最高的效率。 6 第三章 沈陽(yáng)百事可樂(lè)有限公司簡(jiǎn)介 沈陽(yáng)百事可樂(lè)有限公司成立于上世紀(jì) 70 年代末，由個(gè)人投資發(fā)起，成立之初隸屬食品飲料行業(yè)。這家企業(yè)為國(guó)內(nèi)餐飲服務(wù)行業(yè)提供中間產(chǎn)品，經(jīng)過(guò) 20 年的發(fā)展，下屬有 20 家子（分）公司，員工 2 萬(wàn)人，年銷(xiāo)售額約 3 億元人民幣。 沈陽(yáng)百事可樂(lè)有限公司總部設(shè)在發(fā)達(dá)地區(qū)和沿海地區(qū)的。這些子公司的員工中，既有由總部派出的，也有當(dāng)?shù)仄赣玫摹? 在上世紀(jì) 90 年代中期之前，由于國(guó)內(nèi)餐飲需求持繼旺盛，作為為餐飲服務(wù)行業(yè)提供原料的上游企業(yè)，其產(chǎn)品亦一直供不應(yīng)求，盡管只抓生產(chǎn)，不抓銷(xiāo)售，日子仍過(guò)得紅紅火火。 1996 年后餐飲市場(chǎng)供求關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，集團(tuán) 公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不同程度惡化， 經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降，利益總額從 1996 年的超過(guò) 8 千萬(wàn)人民幣跌至 2021 年的 3 千萬(wàn)左右。 公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)從頂峰跌入低谷，日子開(kāi)始不好過(guò)。公司高層管理者認(rèn)識(shí)到，外部環(huán)境變了，公司卻保持著慣性，在原來(lái)的軌道上行進(jìn)。如何恢復(fù)企業(yè)過(guò)去的生氣和活力，公司領(lǐng)導(dǎo)希望，堡壘能從內(nèi)部突破，咨詢(xún)公司與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通與交流達(dá)成共識(shí)，認(rèn)為薪酬制度的改造是沈陽(yáng)百事可樂(lè)有限公司管理制度整體再造的一個(gè)關(guān)鍵突破點(diǎn)。 薪酬管理 現(xiàn)狀 公司的下屬子公司中，在地處內(nèi)地的，也有設(shè)立在發(fā) 達(dá)地區(qū)和沿海地區(qū)的。這些子公司的員工中，既有由總部派出的，也有當(dāng)?shù)仄赣玫摹Ｒ虼?，在集團(tuán)公司內(nèi)部就存在三種薪酬 現(xiàn)狀 ；在集團(tuán)公司總部員工及總部所在地子公司的員工沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的行政級(jí)別工資制；外派員工在行政級(jí)別上加一塊外駐資貼，聘用員工則根據(jù)當(dāng)?shù)厝肆κ袌?chǎng)調(diào)節(jié)。由于存在的三種薪酬 現(xiàn)狀 ，所以導(dǎo)致在薪酬管理方面很混亂，導(dǎo)致企業(yè)總體薪酬水平差異大，沒(méi)有漬效衡量標(biāo)準(zhǔn)，公司薪資外部不公平，導(dǎo)致員工士氣不振，關(guān) 7 鍵人才流失，抵消員工大量沉淀。 但外部員工和聘用員工的薪酬待遇，集團(tuán)