【文章內(nèi)容簡介】 重要國有企業(yè)還是以行政管理的方式為主導?？傮w上越南的國企領導干部體制改革尚不徹底。資本主義國家大型企業(yè)高管人員的管理體制介紹在西方國家，國有企業(yè)的存在幾乎與資本主義的歷史一樣悠久，美國最具有代表性的是田納西河流域管理局，這是美國最大的國有企業(yè)，最高領導層設有三個董事，由美國總統(tǒng)提名、國會批準，總統(tǒng)任命，任期九年。三個董事代表國會和聯(lián)邦政府全權負責整個企業(yè)的管理和運營，其余董事大多為政府雇員，高級經(jīng)理人員則由董事會聘任，經(jīng)營管理具有高度的自主權。意大利的國家企業(yè)分為“直接國有”企業(yè)和“間接國有”企業(yè)?！爸苯訃小逼髽I(yè)活動的領域一般都是關系到國計民生的一些基礎部門，由政府機構(gòu)派遣產(chǎn)生董事會，成員基本上由政府官員擔認。同時實行獨立董事會制度，董事會成員由社會多方面人士組成，主要包括政府選派、專家董事、本企業(yè)負責人、職工董事以及股東董事等組成，并吸收一定比例的職業(yè)經(jīng)理人員和專業(yè)人員進入董事會，這些人員中，特別是專家等外部董事，往往是行業(yè)和市場的專家，可以起到監(jiān)管國有企業(yè)的特有效果?？傮w上，資本主義國有企業(yè)數(shù)量較少，占經(jīng)濟總量比重不高；政府不干預企業(yè)的日常經(jīng)營，對企業(yè)的控制主要表現(xiàn)在派遣董事；董事成員構(gòu)成上多元化，并具有獨立性；經(jīng)理人職業(yè)化、團隊化，并具有高度的經(jīng)營自主權。近年來，隨著科學技術的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴大，出現(xiàn)了許多跨國公司，跨國公司不一定都是政府企業(yè)，但因其經(jīng)營規(guī)模巨大，在世界經(jīng)濟中扮演重要角色，而且跨國公司因管理層次多、經(jīng)營范圍廣、技術工藝復雜，領導的復雜性急劇增大，因此其企業(yè)高管人員管理體制極具特色，董事會為企業(yè)管理的核心，公司經(jīng)營由全球化選聘的職業(yè)經(jīng)理人負責，組建各類專家智囊團參與領導決策，實行管理股份制等，績效考核量化，強化激勵力度等，這些高管人員管理模式非常值得我們借鑒。五、我國國有企業(yè)領導干部管理體制改革方向和措施建立以董事會為決策核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)理層職業(yè)化，實行較徹底的委托代理制要徹底改變目前國有企業(yè)領導干部管理的現(xiàn)狀，讓董事會成為真正的企業(yè)法人代表，必須解決國有企業(yè)委托代理問題，使董事會真正擁有法人財產(chǎn)權，這是解決長期困擾國有企業(yè)的政企不分問題的關鍵措施。董事會的任務是代表所有者維護企業(yè)的長遠利益，監(jiān)督企業(yè)資本運用的安全和增值，因此，政府應該把手里剩余的企業(yè)管理權也給予企業(yè)，使董事會成為公司的決策機構(gòu)，審議并決定公司的重大事項，聘任經(jīng)營者并進行考核和評價，但不干預經(jīng)理層的日常經(jīng)營活動。具體來說，董事會和經(jīng)理層應徹底分開，政府只管理自己推薦出來的董事會和監(jiān)事會成員，對其進行考核管理，并決定報酬；而企業(yè)的經(jīng)理層則應由董事會在市場優(yōu)勝劣汰的競爭中去擇優(yōu)，這樣一方面有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，同時，也是經(jīng)理人職業(yè)化的必由之路。創(chuàng)建適應市場經(jīng)濟的國企領導干部用人和選撥機制，在“黨管干部”的用人機制之外加入市場化的選聘機制，全方位地配置人才資源國有企業(yè)一直以來遵循行政管理制度，即“黨管干部”，以管理干部的方式來管理企業(yè)負責人，管理層更多被看做“特殊的公務員”而非企業(yè)家。傳統(tǒng)的干部人事制度與現(xiàn)代公司治理之間的不協(xié)調(diào)使得健全法人治理結(jié)構(gòu)的工作并不順利。提高國企的管理效率，關鍵要創(chuàng)建產(chǎn)權代表和經(jīng)理人篩選機制，向社會公開招聘國有企業(yè)領導干部,充分利用市場競爭機制,遴選出真正優(yōu)秀合格的企業(yè)家，讓高管人員的組成趨于多樣化，有海外招聘的國際化經(jīng)理人，有活躍在國內(nèi)市場上的經(jīng)營管理人才，有內(nèi)部培養(yǎng)提拔的精英人才，還有歷史沿襲下來的黨群干部。市場化選聘的最終目的就是篩選思想好、業(yè)務精、作風正、有魄力的人才走上國企領導崗位。進一步完善權力制衡，明確董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會的各自職責，建立決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、監(jiān)督制約中心的三權制衡機制按照《公司法》和現(xiàn)代企業(yè)管理要求，以“分權、制衡、效率”的原則規(guī)范董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會的各自職責，建立決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、監(jiān)督制約中心的權力制衡機制，并真正發(fā)揮各自的作用。具體做法包括建立了資產(chǎn)經(jīng)營責任制、產(chǎn)權代表報告制、財務總監(jiān)委派制、產(chǎn)權單位對主要經(jīng)營者的備案管理制、企業(yè)領導人員向產(chǎn)權單位財產(chǎn)申報制、財務部長下管一級制、財務總監(jiān)和總經(jīng)理對大額資金調(diào)撥的聯(lián)簽制等，以防止權力過分集中，保證權力的授予和運行受到必要的控制，防止權力行使的失范甚至被濫用，以增強企業(yè)防范風險的能力，確保了國有資產(chǎn)的有效運行。改革激勵機制和薪酬制度，建立“雙軌制激勵和晉升機制”，實行管理股份制度建立激勵機制，注重用價值規(guī)律的杠桿來引導和調(diào)整國企領導干部的價值取向，充分調(diào)動企業(yè)經(jīng)營管理者的積極性。一是推行年薪制；二是推行持股經(jīng)營，對確實做出貢獻的經(jīng)營者，除自己出資所購股份外，每年還進行一定比例的期股獎勵；三是采取晉升制度，為表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者提供更廣闊的舞臺。同時應改革分配政策,將用于經(jīng)營管理者的激勵和約束措施延伸到董事長和董事這一層次,有條件的企業(yè)可設置管理股份，將企業(yè)綜合效益和長遠利益與董事長和董事的切身利益掛起鉤來,給予他們一定比例的資產(chǎn)收益分享權。對經(jīng)過考核完成和超額完成指標的,及時兌現(xiàn)獎勵,對完不成指標的,及時予以解聘,使他們既有動力,又有壓力，國有企業(yè)領導人就會盡心盡力,“不用揚鞭自奮蹄”,精心管理,謹慎決策,努力調(diào)動員工的積極性,不斷增強企業(yè)的核心競爭力,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。這樣,國有企業(yè)才能真正搞好,才能實現(xiàn)改革的預期目標。改革績效考核體系，制定合理的近遠期考核目標，充分體現(xiàn)科學發(fā)展觀加強國有企業(yè)領導班子建設，就必須建立體現(xiàn)科學發(fā)展觀的業(yè)績考核評估體系。企業(yè)在對高管人員進行激勵時，必須有一個綜合的短中長期績效考核和激勵計劃，一是業(yè)績考核要有利于企業(yè)兼顧近期效益和長遠發(fā)展，在重視短期利潤提高的同時，必須把資產(chǎn)質(zhì)量的提升、資本結(jié)構(gòu)的改善放到更為重要的位置上。二是業(yè)績考核要有利于企業(yè)走內(nèi)涵為主的發(fā)展之路，按照走新型工業(yè)化道路的要求，