【文章內(nèi)容簡介】 況，說法正確的是（兩種方式都是不合理的）。 7在第二個面試場景中，采用小組面試的方法（合理但面試人員扮演的角色不平衡）。 7第二個場景中， 人力資源部經(jīng)理 的錯誤是（一個人占主導(dǎo)地位）。 7上面兩種面試方法的區(qū)別是 (第一種情況是一對一的面試方法，第二種情況是小組面試的方法 )。 案例（六）： 材料 1， 在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決心使用項目團隊進行產(chǎn)品開發(fā) 。 項目團隊由各部門主管構(gòu)成 ，包括 制造部主管 A， 生產(chǎn)技術(shù) 部主管 B， 品質(zhì)部主管 C， 項目 PM 為業(yè)務(wù)部 主管 D。 原來制定的計劃 是 在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第 8 次 (暫稱為 T1T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義。所以老總也非常焦急。 送樣被退回的原因是品質(zhì)不良， T1T4 是因為對品質(zhì)要求不太了解， T5T8 則是產(chǎn)品確實很難達到客戶的標(biāo)準(zhǔn)，從某種程度上來說是追求極限。所以對于進度嚴重 耽誤 的現(xiàn)象老總并沒有責(zé)怪項目團隊中的任何人。 A 對企業(yè)有很深的感情，每次都非常投入 地 制作樣品，但每次都因為種種 技術(shù) 條件達不到而制作失敗，他也自己去尋找方法來改進但是收效甚微。而且 T9 在即，他卻實在抽不出人力來制作樣品。 B 因為部門人員不齊，不愿管理技朮支持方面的事， 在完成了 工具 制模 后，樣品的制作便不聞不問。本來樣品的制作應(yīng)該由B 部門主導(dǎo)完成，但他連一個人都不愿意出。 C 部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次通知到 C要到現(xiàn)場跟蹤，他推說有很多事情，叫 A 把東西送到品質(zhì)部檢驗即可。 D 作為 PM，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點的分析和解決，項目進度的控制，例會的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時自己去頂上。因為此項目和 ABC 在人際關(guān)系上經(jīng)過了好幾次的離合。由于經(jīng)常跟 ABC 打交道，所以并不是很想鬧得太僵。 材料 2， 小 A 是項目管理部的經(jīng)理，由于公司部門設(shè)置的問題，現(xiàn)在項目管理部需要對項目總監(jiān)負責(zé)， 又 需要對總經(jīng)理負責(zé)，還需要監(jiān)控各項目組，但各項目組又直接歸屬項目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來，項目經(jīng)理只聽從項目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項目管理部 經(jīng)理小 A的話當(dāng)一回事，這樣一來項目管理部就形同虛設(shè)，以至于讓高層領(lǐng)導(dǎo)認為項目管理部是一個多余的機構(gòu)。 小 A 為了讓公司認為自己的部門是有用途的，就開始寫一套項目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員都是以前沒有多少項目管理經(jīng)驗的人，所以寫出來 的東西不是太實用。而且，項目管理規(guī)范有很多部分都是需要其他部門協(xié)同完成的，由于上段所說的原因，執(zhí)行起來異常的困難，依然是一個沒有用途的規(guī)定。 根據(jù)以上案例，回答 76~80 題。 7從案例中可以看出，項目都具有一些共同的特征，其中并不包括（高層領(lǐng)導(dǎo)的參與具體實施）。 7從材料 2 中可以看出，小 A 在開展項目的過程中遇到的問題是（項目管理混亂，項目經(jīng)理不能完全負責(zé)、項目團隊人員的協(xié)作性不強）。 7項目的特點決定了項目團隊中的成員必須承擔(dān)不同的責(zé)任，并且必須（與其他團隊成員緊密協(xié)作 、 支持和配合項目經(jīng)理 、 加強相互之間的溝通）。 7從材料 1 中可以看出，各個部門的領(lǐng)導(dǎo)作為項目團隊的成員，沒有全身心地投入項目的工作中，其最主要的原因是（缺乏關(guān)于工作分工的溝通）。 80、從材料 2 看來，項目管理部這個機構(gòu)的存在比較尷尬。要想解決這個問題，可能的做法包括（小 A 與項目總監(jiān)和總經(jīng)理進行溝通）。 案例 1： 場景 “我們的辦公地點非常狹小，因此空間常常很擁擠。整個辦公場地是開放式設(shè)計，因此基本沒有正規(guī)辦公室。我們一般在會議室進行面試，但是有一次會議室用于展示活動，所以有兩位候選人是在我的隔間逐一進行面試的。這次面試對于我 來說簡直是一場噩夢。環(huán)境嘈雜、人們走來走去，盡管事先我警告團隊不要打擾，但還是有三個人來打擾我。候選人都處理得很好，但是這對他們是不公平的，因為大家都很難將注意力集中在這次面試上?！? 場景 “我們招募新員工的時候組建了一個招聘小組對各個應(yīng)聘者分別進行面試。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問題是，人力資源部經(jīng)理好像覺得在招募方面自己懂得多，她希望我們能附和她的意見。我感到自己不受重視，似乎我的意見毫無用處。這簡直可笑，想想看我才是那個將和新員工共事的人！” 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 中采用的是（個別面試）的面試方式。 ，由于環(huán)境干擾，所采用的面試方法的（有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系）優(yōu)點沒有得以發(fā)揮。 （小組面試）的面試方式。 ，人力資源部經(jīng)理的錯誤是（一個人占主導(dǎo)地位）。 ，可以采用（結(jié)構(gòu)化面試）的方法。 D 案例（一）： 東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設(shè)備廠，原名為郵電５２２廠，該廠建于１９５８年。１９８８年由施繼興（現(xiàn)公司董事長，當(dāng)時的廠黨委書記）接 任廠長，他看到了當(dāng)時中國移動通信市場已初露端倪，下決心調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，制定了年產(chǎn)８０００部手機的計劃，并搶先立項，超前引進，１９９０年底與美國摩托羅拉公司簽訂了《蜂窩電話手機技術(shù)引進合同》，于１９９２年投產(chǎn)，當(dāng)年銷售收入４億多元，跨入全國５００家最大工業(yè)企業(yè)行列。１９９４年以２億元凈資產(chǎn)支撐著約２０億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，企業(yè)資本凈增２０倍，產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴大４０多倍。１９９６年銷售收入４０億元，與１９９０年相比，企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長１５０倍，經(jīng)營規(guī)模擴大１００多倍，在全國現(xiàn)有１６８０萬移動電話手機中，有３００萬部是東方通信 生產(chǎn)的，在移動電話基站設(shè)備中，東方通信占Ａ網(wǎng)設(shè)備的３０％。１９９７年是東方通信迅速發(fā)展的一年，企業(yè)實現(xiàn)銷售收入高達５０億，實現(xiàn)利潤５億多元。在全國移動電話產(chǎn)品市場上，東方通信的產(chǎn)品占２５％以上，成為中國最大的移動電話手機和系統(tǒng)設(shè)備的制造商和供應(yīng)商。 東方通信的改革是從生產(chǎn)體制的改革做起的。１９９０年時企業(yè)組織構(gòu)架以工藝專業(yè)化為對象，以后轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品專業(yè)化為對象。所謂工藝專業(yè)化就是供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售等部門分門別類縱向管理。例如，廠部的生產(chǎn)部門要集中調(diào)度到每一個車間，甚至涉及原材料、零部件的管理。這樣涉及的 環(huán)節(jié)太多，跨度太大，效率太低。每到月底，通信設(shè)備機架總裝配發(fā)現(xiàn)零件有遺漏或差錯就要電鍍、油漆，機加工各車間的相關(guān)工序都組織加班，生產(chǎn)效率非常低下。怎樣縮短這些管理環(huán)節(jié)和周期？用最簡單的辦法就是 “ 一刀切 ” ，把相關(guān)車間捆綁在一起，成立一個相對獨立管理的分廠，這樣總部指揮起來就方便得多。公司要求分廠生產(chǎn)的不是零部件，而是加工好的完整機架，作為其產(chǎn)品銷售給整機分廠，把生產(chǎn)部的權(quán)力下放，打破了２０年延續(xù)的舊體制。有人認為這么做是 “ 外行 ” ，怎么能把機架、機加工、模具、油漆、電鍍等不同層次的加工工序捆綁在一起呢？ 但是 過實 踐檢驗，人員減少了，分廠內(nèi)部直接調(diào)度，差錯大大降低，責(zé)任明確，即使發(fā)生問題處理起來效率也很高。這樣第二年產(chǎn)量增加了一倍，根本不需要再加班了。 企業(yè)的第二步改革是針對營銷體制。過去是集中銷售的，有一個銷售科推銷各種產(chǎn)品，每一個銷售人員要熟悉各種產(chǎn)品性能相當(dāng)困難。即使銷售出去，在工程督導(dǎo)和回收資金的時候會遇到很多問題和矛盾，解決起來也十分麻煩。因為銷售部門和生產(chǎn)部門等都是平行的部門，不容易與產(chǎn)品設(shè)計和制造部門直接溝通，相關(guān)部門又與市場脫節(jié)，各自都會找出很多理由表明不是自己的部門出了問題。公司經(jīng)過調(diào)查研究，從有 利占領(lǐng)市場、方便用戶、提高運營效率出發(fā)，下決心把銷售職能分解到各個相關(guān)整機車間，改為分廠制，后來又改為事業(yè)部制。企業(yè)要求各分廠和事業(yè)部從生產(chǎn)、銷售、工程、服務(wù)到資金回收、實現(xiàn)利潤、全面獨立核算、實施經(jīng)營承包，這樣就比較接近和符合國際廠商的通行管理慣例。 這樣的體制改革也受到了不少的阻力，有些大事業(yè)部如移動電話系統(tǒng)部和手機部，經(jīng)營規(guī)模大，考慮到不能隨意安排一個普遍中層干部去當(dāng)經(jīng)理，于是就派了當(dāng)時的副廠長去兼職經(jīng)理。這樣又產(chǎn)生了心態(tài)不平衡的問題 —— 有人認為似乎權(quán)力縮小了，地位下降了。后來大家才感受到，真正的實權(quán) 大都已下放到基層。 在沒有改革之前，大家都認為企業(yè)完成不了當(dāng)年的生產(chǎn)計劃和目標(biāo)，幾位副廠長任事業(yè)部經(jīng)理后，重組骨干隊伍，增強了群體合力，超額完成了任務(wù)，一舉實現(xiàn)了１５億元銷售額，提前７年超過了原訂的１０億元的目標(biāo)，全廠上下深感震驚，此后，企業(yè)進一步完善事業(yè)部制，不斷激發(fā)出靈活的應(yīng)變能力。 根據(jù)以上案例，回答 51~55 題。 5 東方通信股份有限公司 （前 郵電部杭州通信設(shè)備廠 ）主動引發(fā)變革的原因是（迎接新技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境的挑戰(zhàn)）。 5用來形容東方通信股份公司的變革最恰當(dāng)?shù)恼f法是（變革是根本性的，非常有效）。 5該公司的 生產(chǎn)體制 變革的結(jié)果是（從 以工藝專業(yè)化為對象，轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品專業(yè)化為對象 ）。 5東方通信公司在營銷體制的改革中，把 銷售職能分解到各個相關(guān)整機車間，改為分廠制，后來又改為事業(yè)部制。這樣 做的根本目的是為了（ 接近和符合國際廠商的通行管理慣例 ）。 5東方通信公司 一舉實現(xiàn)了１５億元銷售額，提前７年超過了原訂的１０億元的目標(biāo) 。這樣的結(jié)果說明（變革措施實行得當(dāng)?shù)脑挘軌驑O大地推動生產(chǎn)率的提高）。 G 案例（八）： ＧＥ公司早在１９９９年就開始以電子商務(wù)方式進行全球采購，整個運行的過程全是透明的，任何公 司的價格都在網(wǎng)上，全部公開透明競價。原有的供應(yīng)商一時不能適應(yīng)，一度對電 子商務(wù)恨之入骨。盡管ＧＥ采購非常強勢，但整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的 鏈主 還是最基本的市場規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價的主動方。在全球采購中，當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主。 我們漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€供應(yīng)商并采取分而治之的方式?，F(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，常常自問 39。我如何利用供應(yīng)商的綜合實力來增強自己在最終市場的競爭力？ 39。 自從ＧＥ在中國的采購部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上 競標(biāo) 的方式后， ＧＥ從供貨商那里得到的報價當(dāng)年就下降了８５％，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，ＧＥ的成本約降低３０％～５０％，有的項目竟達到了６０％。 據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會（ APICS）統(tǒng)計，使用一個 MRP II/ERP系統(tǒng)，平均可以為企業(yè)帶來如下經(jīng)濟效益： 庫存下降 30％～ 50％。這是人們說得最多的效益。因為它可使一般用戶的庫存投資減少 ~，庫存周轉(zhuǎn)率提高 50%。 延期交貨減少 80％。當(dāng)庫存減少并穩(wěn)定的時侯，用戶服務(wù)的水平提高了，使用 ERP/MRP II企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率平均提高 55%， 誤期率平 均降低 35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。 采購提前期縮短 50％。采購人員有了及時準(zhǔn)確的生產(chǎn)計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問題，縮短了采購時間和節(jié)省了采購費用。 停工待料減少 60％。由于零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與準(zhǔn)確，零件也能以更合理的速度準(zhǔn)時到達，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會大大減少。 制造成本降低 12％。由于庫存費用下降，勞力的節(jié)約，采購費用節(jié)省等一系列人、財、物的效應(yīng)，必然會引起生產(chǎn)成本的降低。 管理水平提高，管理人 員減少 10％，生產(chǎn)能力提高 10％～ 15％。 根據(jù)以上案例，回答 86~90 題。 8 GE 公司采用（競標(biāo)）的方式選擇供應(yīng)商。 8 GE 公司采用（網(wǎng)絡(luò)）方式進行采購。 8 GE 的采購方式帶來了很多方面的好處，這種形式與（ JIT 生產(chǎn)）方式帶來的好處很相似。 8一般來說，（單一供應(yīng)商）方式獲得的供應(yīng)商的產(chǎn)品價格較高。 90、 GE 公司 使用 的 MRP II/ERP系統(tǒng) 后的結(jié)果是（產(chǎn)品成本降低）。 案例（九）： 搞好班組建設(shè)，開展群眾性的改進改善活動。堅持以人為本，廣泛吸收職工參與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新是 一汽的傳統(tǒng)。早在１９５８年就提出了 “ 兩參一改三結(jié)合 ” 的管理原則，在長期實踐中積累了一些有益的經(jīng)驗。其主要做法有如下幾個方面： （１）確定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部的一個基層組織，切切實實抓緊抓好。 （２）開展班組升級達標(biāo)活動。１９８３年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，全廠首次頒發(fā)了（班組工作條例）。凡是達到條例所規(guī)定的各項標(biāo)準(zhǔn)的，命名為上條例班組。１９８７年，圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。以開展質(zhì)量 “ 三自一控 ” 為重點，以信得過班 組為最高檔次，開展了 “ 創(chuàng)三組 ” 的升級達標(biāo)活動。 １９９４年，在推行精益生產(chǎn)方式活動中，又在 “ 創(chuàng)三組 ” 的基礎(chǔ)上再加了一個精益班組，作為班組升級達標(biāo)的最高層次。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改進改善的要求。 （３）開展群眾性的改進改善活動。這項活動是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。這里有一個變８００噸為８０噸的故事。過去有個老觀念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對企業(yè)貢獻越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，一度這里的備用鑄件高達８００噸，用５噸載重汽車裝能裝滿１ ６０輛。車間主任通過學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的備用件實際上是一種浪費。這些堆放在車間里的鐵山，長年占用國家資金達１５０萬元，它們正是造成工廠效益低下之源。車間立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的無效勞動宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間布局，改進設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌，并使在制品從８０