【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)展計劃的制定，為其訂立明確的業(yè)務(wù)與領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展任務(wù)，并將其作為年終總 結(jié)的～項重要內(nèi)容。 績效輔導(dǎo)方式：主要有日常工作輔導(dǎo)、不良績效評估改進、年終評估面談等。 評分：年度評分，由員工先行在記分卡上自評，再由直接上級進行評分。 績效結(jié)果應(yīng)用：對于高純凈的員工實施獎勵，對于低績效的員工則用多種措施來 幫助其提高改善。 對于績差員工的管理方式： l、尋找績效不合理的深層原因，是激勵不夠、技藝 不佳、技能欠缺，還是其它方面的原因 ?企業(yè)各個層級要對企業(yè)的績效評估體系 在深刻的 理解，并要達到一致。 相關(guān)主管與經(jīng)理要經(jīng)常進行具有針對性的輔導(dǎo)。 要強化公司全球培訓(xùn)體系的支持，并針對新入職員工、技術(shù)人員、管理人員制定 不同的培訓(xùn)計劃。 對于績差員工的政策：溝通輔導(dǎo)、培訓(xùn)教育、調(diào)離崗位、調(diào)換崗位、紀律處分、 革職處理等。 (4)績效評估機制 [1]管理層 (DHSSE管理體系指標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)、基于平衡記分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 ②在主管和經(jīng)理們的記分卡上，設(shè)置特別項目對其培養(yǎng)下屬的能力進行考核。 下屬的發(fā)展與否，發(fā)展速度等都是管理層的考核指標(biāo)之一。 ③本人先行自評，再由直接上級評分 。 ④ 3每年進行一次 360度的無記名式考核，由下級對其直接上級進行評分。 [2]員工層 對于績效的評估主要包括企業(yè)員工的能力和工作情況兩方面。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層 會通過與各個階層的員工交流，廣泛地聽取員工們的意見，然后由全體一起對下 一年度的企業(yè)計劃進行商量，其中企業(yè)計劃主要指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展與企業(yè)的目標(biāo)。 殼牌公司所施行的績效評估具有多元化與包容性的特點，會在評估中考慮到 個人所具有的獨特貢獻。并且這種獨特的個人發(fā)展計劃是由員工與其直接上級甚 至是更高的上級共同進行討論確定的。 個人計劃元素中包括以下三個方面：第一是 根據(jù)員工的職位來確定其達到團 隊目標(biāo)所需要做出的貢獻；第二是由員工列出其個人所希望的進步；第三是行動 要求，列出實現(xiàn)此個體發(fā)展所需要的具體步驟。 對于畢業(yè)生，殼牌公司在其進入公司的第一年每季度進行一次考核，在第二、 三年度每半年進行一次考核，之后就和其它員工進行同樣的年度考核。 [3]高管績效考核一長期激勵方案 根據(jù)殼牌公司制定的長期激勵方案，公司將會根據(jù)殼牌公司相對于其它主要綜 合石油公司 (如英國石油公司 BP、?？松梨谑凸尽⒀┓瘕埖率抗殴?Chevron Texaco、法國 Total石油公司等 )的股 東總回報 TSR的排名來向常務(wù)董事發(fā)放相應(yīng)的 免費股票，具體如表 3． 2所示。 [4]高管績效考核一遞延獎金分配方案 修訂方案許可常務(wù)董事可將最高達 50％的年度獎金投入股票。 2021年，是否參 與遞延獎金分配方案采取自愿原則，但從 2021年開始， 25％的年度獎金將自動被轉(zhuǎn) 為股票。 參與遞延獎金分配方案的常務(wù)董事將得到四送一的配股 (累計股息紅利 )。 假如業(yè)績符合條件，執(zhí)行董事還將進～步獲得最高可達四送三的業(yè)績獎勵配股。 業(yè)績條件：殼牌集團相對于其他主要綜合石油公司 (埃克森美孚石油公司、英 國石油公司 BP、法國 Total石油公司、雪佛龍德士古公司 ChevronTexaco)的股東 總回報 TSR的排名． (5)績效提升機制：專業(yè)化培訓(xùn)，多元化培養(yǎng) 培訓(xùn)需求的制定： 個人發(fā)展計劃 (IDP)； 殼牌“全球勝任力框架” (2021)、 “挑戰(zhàn)與才能矩陣”； 殼牌“經(jīng)驗導(dǎo)航器”。 培訓(xùn)內(nèi)容：基本技能類、業(yè)務(wù)類、領(lǐng)導(dǎo)力。 培訓(xùn)工具： 4BOX Model： Self— Reading(自我學(xué)習(xí) )、 Classroom Intervention (培訓(xùn)課程 )、 On— job Coaching(在職訓(xùn)練 )、 Assignmentamp。Project(項目實 踐 )。 培訓(xùn)機構(gòu)、方式及費用：評估發(fā)展中心、殼牌網(wǎng)絡(luò)大學(xué)、技術(shù)培訓(xùn)中心、各 類合作商學(xué)院等；畢業(yè)生發(fā)展計劃、領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者計劃、女性雇員發(fā)展計劃、 接班人計劃等；費用全部由殼牌支付。 培訓(xùn)效果評估：對員工所在部門的經(jīng)理進行調(diào)查并填寫“內(nèi)部評估表”。 培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用：和員工的價值評估、績效考核、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等各方面相互 掛鉤。 多元化培養(yǎng)：導(dǎo)師制、 360度輪崗、“伙伴方案”等。達到一定層級的經(jīng)理人 員每年必須要培養(yǎng)三個來自其他部門的員工，擔(dān)任他們的導(dǎo)師。輔導(dǎo)可以通過吃 飯、聊天、電話， 或者是郵件等多種溝通方式來進行。畢業(yè)生入職前三年，實行 360度輪崗。 (6)保障體系：全球績效數(shù)據(jù)處理系統(tǒng) 為了有效地運用平衡記分卡進行衡量和控制，需要對記分卡上的數(shù)據(jù)來源進 行過濾和轉(zhuǎn)化，經(jīng)處理后形成有用的信息以電子表格提供給相關(guān)的人員。 殼牌公司在實行績效評估的過程中，會聘請專業(yè)的公司來建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫 系統(tǒng)，該系統(tǒng)的建立基礎(chǔ)是本公司內(nèi)部的工作流程。這樣系統(tǒng)就可以輕松完成對 眾多的數(shù)據(jù)源信息的加工，然后不同的部門就可以依據(jù)加工好的數(shù)據(jù)來制作各種 報表，以實現(xiàn)對積分卡上多個指標(biāo)的追蹤。 通過該系統(tǒng)，員工 也可以通過自己的私人計算機訪問企業(yè)的內(nèi)部信息資源。 員工可以及時了解企業(yè)的內(nèi)部信息，他們不僅可以實時了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，而 且還可以查詢自己的業(yè)務(wù)進展情況以及與其他人的差距。 在這一過程中，管理人員也起著重要作用。首先，系統(tǒng)會根據(jù)目標(biāo)實現(xiàn)情況 來顯示不同的顏色，然后管理人員根據(jù)就會根據(jù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理結(jié)果來做出相應(yīng) 的調(diào)整，如果發(fā)現(xiàn)方法不恰當(dāng)就要做出徹底的改變，使企業(yè)的業(yè)務(wù)始終在正常的 軌道上進行。 3． 3． 2殼牌公司績效管理體系對中石油潤滑油公司績效管理體系的啟示 殼牌公司通過研究事故預(yù)防的方法，確立了經(jīng)營 “零事故”的發(fā)展思想，并 創(chuàng)建了一套稱之為 HSE的管理體系，主要包括八個基本內(nèi)容：①管理層的參與和 保證；②指導(dǎo)性文件和需要實現(xiàn)的目標(biāo)；③成立管理部門、責(zé)任分配、需要的資 源和標(biāo)準(zhǔn)的制定；④不良后果的處理；⑤工作流程和打算；⑥實際操作和監(jiān)控； ⑦審計；⑧管理層評審。殼牌要求員工認真學(xué)習(xí) HSE的相關(guān)內(nèi)容，從認識到理解再 到貫徹到整個企業(yè)逐步進行，將其發(fā)展成為一種企業(yè)文化。殼牌在實施 HSE的過程 中積極采用多種方式，如確定“零傷害”的目標(biāo)、績效公示等，取得了很好的 HSE 管理效果，也使得它在顧客、投資者和社會大眾之間贏得了良好的榮譽，為其長 遠發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。 在最近幾年中，殼牌公司正在向生產(chǎn)無污染、無事故、無傷害的方向邁進。 它對勘探生產(chǎn)中的 HSE事故記錄進行了詳細的分析發(fā)現(xiàn)，只是通過建立 HSE管理體 系是無法取得預(yù)定效過的，還必須將其融入到企業(yè)的生活之中，使之成為一種企 業(yè)文化。要培養(yǎng)員工的積極性，讓他們主動的進行安全管理，只有這樣，才能夠 將 HSE管理做到實處，才能使其逐漸成為企業(yè)的發(fā)展模式和文化。 (1)學(xué)習(xí)引進殼牌 HSE管理思想 HSE管理是一種科學(xué)的管理方 法，它是石油產(chǎn)業(yè)大量實踐經(jīng)驗的總結(jié)，是企業(yè) 管理水平的一個標(biāo)桿。在世界上的眾多石油企業(yè)當(dāng)中，但凡成績不錯的都在使用 HSE的管理方法。有效實施 HSE管理對企業(yè)來說至關(guān)重要，不僅可以樹立公司誠信、 負責(zé)的良好形象，而且也可以大大提高企業(yè)的競爭能力?？偟膩碇v，建立一個良 好的企業(yè)形象關(guān)鍵要做好以下三點：①解決或降低帶來的環(huán)境污染問題 (Pollution)；②符合社會公眾的思想習(xí)慣 (People)；③為企業(yè)和社會帶來經(jīng)濟 利益 (Price／ Profits)[41]。隨著社會的發(fā)展，人民也逐漸介入社會管理的工作中 來，這就需要企業(yè)不斷提高 HSE管理的質(zhì)量。中國石油將發(fā)展的目標(biāo)和宗旨指向社 會，并不斷學(xué)習(xí)國外的發(fā)展經(jīng)驗，這樣就可以減少發(fā)展道路上的坎坷，減少損失。 (2)廣泛開展員工的 HSE培訓(xùn)來促進目標(biāo)的完成 企業(yè)進行 HSE的技術(shù)教育是企業(yè)取得良好的 HSE管理成績的前提。從更深層次 上來講，安全事故之所以能夠發(fā)生主要是因為生產(chǎn)技術(shù)存在有一定的不足之處， 而這些都是可以通過管理來進行預(yù)防的。企業(yè)進行 HSE的技術(shù)教育，就是培訓(xùn)不同 層次的員工去獲得更多的安全作業(yè)知識和操作技能，讓工作能夠安全、有效的完 成。企業(yè)要想提升 HSE的管理績效，必須在提高員工的知識水平、技術(shù)能力和認 識水平上狠下功夫。在對員工進行培訓(xùn)時，殼牌公司采取了多種形式，如上班前 開個安全小會議，通過各種圖片、視屏進行宣傳，召集員工學(xué)習(xí)真實的事故案例 等。除此之外，在 HSE管理中，還可以對生產(chǎn)中的各種不合理的 HSE事件給予拍照 記錄，在對員工進行實際的教育。 (3)加強 HSE管理的資金投入以促進 HSE管理目標(biāo)的完成 隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進步，石油企業(yè)的生產(chǎn)也在發(fā)生著巨大的變革，生產(chǎn)規(guī) 模在擴大、設(shè)備更加自動化、材料和工藝流程更加先進，這些都有可能產(chǎn)生新的 生 產(chǎn)缺陷，事故的發(fā)生模式也變得更加復(fù)雜多樣，企業(yè)的損失也越來越多。根據(jù) 以前的一項調(diào)查顯示，上世紀末英國一年的工作傷亡和職業(yè)病帶來的經(jīng)濟損失達 N200英鎊，占據(jù)一年國民生產(chǎn)總值的 2． 6％ [431。為了保證生產(chǎn)過程的安全或降低安 全事故帶來的損失，許多大型的石油公司都會大力投資安全生產(chǎn)技術(shù)的開發(fā)，引 進先進的安全設(shè)備和生產(chǎn)檢測系統(tǒng)。例如，它在進行長北項目的過程中，花費了 大量的資金來改進原有的陳舊設(shè)備，為項目增添了一系列的安全檢測設(shè)備。該做 法當(dāng)時在我國還是很少有人能認可的，殼牌公司解釋說，進行生產(chǎn)活動保證安 全 是前提，進行大量資金的投入也是為了保證生產(chǎn)人員的安全。只有這樣，企業(yè)才 能夠長久發(fā)展，為安全無論投入多大的資金都是值得的。 (4)把 HSE融入企業(yè)的文化當(dāng)中，培養(yǎng)員工的主動性。 在企業(yè)的管理中，要想將 HSE管理融入到企業(yè)文化之中，就是要做到在管理活 動中表現(xiàn)出人的作用。一般情況下，企業(yè)制定的各種規(guī)章制度都是紙質(zhì)的，人們 必須被動的去遵守，這種管理活動是存在很大的波動性的。但是，如果企業(yè)將 HGE 管理升華為企業(yè)文化，那么雖然還是這些管理措施，但是員工對它們卻不會再存 在抵觸情緒，而是會主動的去遵守，管理活 動就會變得更加平穩(wěn)。 (5)彰顯人性化管理，將人作為生產(chǎn)安全的核心 根據(jù)對大量事故的研究分析，殼牌公司發(fā)現(xiàn)絕大部分的安全事故都是由于人 的錯誤行為導(dǎo)致的，所以它們將規(guī)范和改正人們的錯誤行為作為提高生產(chǎn)安全的 核心內(nèi)容。在這個工作當(dāng)中，主要工作并不是對事故責(zé)任人的懲戒，而是要教導(dǎo) 責(zé)任人逐漸去認識自身在生產(chǎn)中的不良行為和導(dǎo)致的不良后果。在管理中運用 ACT 卡片的時候，要培訓(xùn)員工逐漸提高溝通能力和改變傳統(tǒng)觀念，使他們認識到保 證生產(chǎn)安全人人有責(zé)，每個人都要努力保證自身和同事的安全?？吹絾T工的錯誤 行為，要友好的 及時給予指正，既做到危險動作的消除，又保證態(tài)度被同事接受， 讓生產(chǎn)活動和諧進行。 (6)注重管理的細節(jié) 生產(chǎn)管理的過程中，殼牌公司將生產(chǎn)中的事件根據(jù)帶來危害的不同進行了劃 分：員工的錯誤行為、差一點發(fā)生的事故、影響員工工作類型的事故、影響員工 工作時間的事故、導(dǎo)致死亡的事故。管理過程中，要通過控制危害小的事故來降 低危害較大事故的發(fā)生頻率。所以管理過程中不僅要將發(fā)生的大型事故進行記錄 和分析，而且還要將員工的錯誤行為和差點發(fā)生的事故進行記錄和分析。殼牌公 司經(jīng)過大量統(tǒng)計和分析發(fā)現(xiàn)，在分類的事故中，下層事故發(fā) 生頻率增加十倍，就 會導(dǎo)致相鄰上層事故多發(fā)生一起。由此可見，在管理中必須注重細節(jié)，從生產(chǎn)的 點滴做起來保證事故的安全。 (7)將管理工作貫徹到生產(chǎn)的每個方面，實行全面管理 殼牌公司在實施 HSE全面管理時，從全員、全過程和全方位三個方向進行。 全員管理強調(diào)在公司的所有員工中都要進行 HSE管理，無論職位的高低。殼牌 公司規(guī)定，在生產(chǎn)中不僅所有的員工都要承擔(dān)起 HSE管理責(zé)任，而且它的相關(guān)承包 商也要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。殼牌公司規(guī)定所有的員工不僅要服從 HSE的管理標(biāo)準(zhǔn)， 盡到應(yīng)有的義務(wù)，還要承擔(dān)起監(jiān)督其他員工的責(zé)任， 一旦發(fā)現(xiàn)其他員工的錯誤行 為要及時糾正。 全過程管理就是要對管理工作做到位，如