【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)展計劃的制定，為其訂立明確的業(yè)務與領導能力發(fā)展任務，并將其作為年終總 結(jié)的～項重要內(nèi)容。 績效輔導方式：主要有日常工作輔導、不良績效評估改進、年終評估面談等。 評分：年度評分，由員工先行在記分卡上自評，再由直接上級進行評分。 績效結(jié)果應用：對于高純凈的員工實施獎勵，對于低績效的員工則用多種措施來 幫助其提高改善。 對于績差員工的管理方式： l、尋找績效不合理的深層原因，是激勵不夠、技藝 不佳、技能欠缺，還是其它方面的原因 ?企業(yè)各個層級要對企業(yè)的績效評估體系 在深刻的 理解，并要達到一致。 相關主管與經(jīng)理要經(jīng)常進行具有針對性的輔導。 要強化公司全球培訓體系的支持，并針對新入職員工、技術人員、管理人員制定 不同的培訓計劃。 對于績差員工的政策：溝通輔導、培訓教育、調(diào)離崗位、調(diào)換崗位、紀律處分、 革職處理等。 (4)績效評估機制 [1]管理層 (DHSSE管理體系指標、可持續(xù)發(fā)展指標、基于平衡記分卡的關鍵業(yè)績指標。 ②在主管和經(jīng)理們的記分卡上，設置特別項目對其培養(yǎng)下屬的能力進行考核。 下屬的發(fā)展與否，發(fā)展速度等都是管理層的考核指標之一。 ③本人先行自評，再由直接上級評分 。 ④ 3每年進行一次 360度的無記名式考核，由下級對其直接上級進行評分。 [2]員工層 對于績效的評估主要包括企業(yè)員工的能力和工作情況兩方面。企業(yè)的領導層 會通過與各個階層的員工交流，廣泛地聽取員工們的意見，然后由全體一起對下 一年度的企業(yè)計劃進行商量，其中企業(yè)計劃主要指導業(yè)務發(fā)展與企業(yè)的目標。 殼牌公司所施行的績效評估具有多元化與包容性的特點，會在評估中考慮到 個人所具有的獨特貢獻。并且這種獨特的個人發(fā)展計劃是由員工與其直接上級甚 至是更高的上級共同進行討論確定的。 個人計劃元素中包括以下三個方面：第一是 根據(jù)員工的職位來確定其達到團 隊目標所需要做出的貢獻；第二是由員工列出其個人所希望的進步；第三是行動 要求，列出實現(xiàn)此個體發(fā)展所需要的具體步驟。 對于畢業(yè)生，殼牌公司在其進入公司的第一年每季度進行一次考核，在第二、 三年度每半年進行一次考核，之后就和其它員工進行同樣的年度考核。 [3]高管績效考核一長期激勵方案 根據(jù)殼牌公司制定的長期激勵方案，公司將會根據(jù)殼牌公司相對于其它主要綜 合石油公司 (如英國石油公司 BP、埃克森美孚石油公司、雪佛龍德士古公司 Chevron Texaco、法國 Total石油公司等 )的股 東總回報 TSR的排名來向常務董事發(fā)放相應的 免費股票，具體如表 3． 2所示。 [4]高管績效考核一遞延獎金分配方案 修訂方案許可常務董事可將最高達 50％的年度獎金投入股票。 2021年，是否參 與遞延獎金分配方案采取自愿原則，但從 2021年開始， 25％的年度獎金將自動被轉(zhuǎn) 為股票。 參與遞延獎金分配方案的常務董事將得到四送一的配股 (累計股息紅利 )。 假如業(yè)績符合條件，執(zhí)行董事還將進～步獲得最高可達四送三的業(yè)績獎勵配股。 業(yè)績條件：殼牌集團相對于其他主要綜合石油公司 (?？松梨谑凸?、英 國石油公司 BP、法國 Total石油公司、雪佛龍德士古公司 ChevronTexaco)的股東 總回報 TSR的排名． (5)績效提升機制：專業(yè)化培訓，多元化培養(yǎng) 培訓需求的制定： 個人發(fā)展計劃 (IDP)； 殼牌“全球勝任力框架” (2021)、 “挑戰(zhàn)與才能矩陣”； 殼牌“經(jīng)驗導航器”。 培訓內(nèi)容：基本技能類、業(yè)務類、領導力。 培訓工具： 4BOX Model： Self— Reading(自我學習 )、 Classroom Intervention (培訓課程 )、 On— job Coaching(在職訓練 )、 Assignmentamp。Project(項目實 踐 )。 培訓機構(gòu)、方式及費用：評估發(fā)展中心、殼牌網(wǎng)絡大學、技術培訓中心、各 類合作商學院等；畢業(yè)生發(fā)展計劃、領導者培養(yǎng)領導者計劃、女性雇員發(fā)展計劃、 接班人計劃等；費用全部由殼牌支付。 培訓效果評估：對員工所在部門的經(jīng)理進行調(diào)查并填寫“內(nèi)部評估表”。 培訓結(jié)果應用：和員工的價值評估、績效考核、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等各方面相互 掛鉤。 多元化培養(yǎng)：導師制、 360度輪崗、“伙伴方案”等。達到一定層級的經(jīng)理人 員每年必須要培養(yǎng)三個來自其他部門的員工，擔任他們的導師。輔導可以通過吃 飯、聊天、電話， 或者是郵件等多種溝通方式來進行。畢業(yè)生入職前三年，實行 360度輪崗。 (6)保障體系：全球績效數(shù)據(jù)處理系統(tǒng) 為了有效地運用平衡記分卡進行衡量和控制，需要對記分卡上的數(shù)據(jù)來源進 行過濾和轉(zhuǎn)化，經(jīng)處理后形成有用的信息以電子表格提供給相關的人員。 殼牌公司在實行績效評估的過程中，會聘請專業(yè)的公司來建立相應的數(shù)據(jù)庫 系統(tǒng)，該系統(tǒng)的建立基礎是本公司內(nèi)部的工作流程。這樣系統(tǒng)就可以輕松完成對 眾多的數(shù)據(jù)源信息的加工，然后不同的部門就可以依據(jù)加工好的數(shù)據(jù)來制作各種 報表，以實現(xiàn)對積分卡上多個指標的追蹤。 通過該系統(tǒng)，員工 也可以通過自己的私人計算機訪問企業(yè)的內(nèi)部信息資源。 員工可以及時了解企業(yè)的內(nèi)部信息，他們不僅可以實時了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，而 且還可以查詢自己的業(yè)務進展情況以及與其他人的差距。 在這一過程中，管理人員也起著重要作用。首先，系統(tǒng)會根據(jù)目標實現(xiàn)情況 來顯示不同的顏色，然后管理人員根據(jù)就會根據(jù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理結(jié)果來做出相應 的調(diào)整，如果發(fā)現(xiàn)方法不恰當就要做出徹底的改變，使企業(yè)的業(yè)務始終在正常的 軌道上進行。 3． 3． 2殼牌公司績效管理體系對中石油潤滑油公司績效管理體系的啟示 殼牌公司通過研究事故預防的方法，確立了經(jīng)營 “零事故”的發(fā)展思想，并 創(chuàng)建了一套稱之為 HSE的管理體系，主要包括八個基本內(nèi)容：①管理層的參與和 保證；②指導性文件和需要實現(xiàn)的目標；③成立管理部門、責任分配、需要的資 源和標準的制定；④不良后果的處理；⑤工作流程和打算；⑥實際操作和監(jiān)控； ⑦審計；⑧管理層評審。殼牌要求員工認真學習 HSE的相關內(nèi)容，從認識到理解再 到貫徹到整個企業(yè)逐步進行，將其發(fā)展成為一種企業(yè)文化。殼牌在實施 HSE的過程 中積極采用多種方式，如確定“零傷害”的目標、績效公示等，取得了很好的 HSE 管理效果，也使得它在顧客、投資者和社會大眾之間贏得了良好的榮譽，為其長 遠發(fā)展打下了良好的基礎。 在最近幾年中，殼牌公司正在向生產(chǎn)無污染、無事故、無傷害的方向邁進。 它對勘探生產(chǎn)中的 HSE事故記錄進行了詳細的分析發(fā)現(xiàn)，只是通過建立 HSE管理體 系是無法取得預定效過的，還必須將其融入到企業(yè)的生活之中，使之成為一種企 業(yè)文化。要培養(yǎng)員工的積極性，讓他們主動的進行安全管理，只有這樣，才能夠 將 HSE管理做到實處，才能使其逐漸成為企業(yè)的發(fā)展模式和文化。 (1)學習引進殼牌 HSE管理思想 HSE管理是一種科學的管理方 法，它是石油產(chǎn)業(yè)大量實踐經(jīng)驗的總結(jié)，是企業(yè) 管理水平的一個標桿。在世界上的眾多石油企業(yè)當中，但凡成績不錯的都在使用 HSE的管理方法。有效實施 HSE管理對企業(yè)來說至關重要，不僅可以樹立公司誠信、 負責的良好形象，而且也可以大大提高企業(yè)的競爭能力。總的來講，建立一個良 好的企業(yè)形象關鍵要做好以下三點：①解決或降低帶來的環(huán)境污染問題 (Pollution)；②符合社會公眾的思想習慣 (People)；③為企業(yè)和社會帶來經(jīng)濟 利益 (Price／ Profits)[41]。隨著社會的發(fā)展，人民也逐漸介入社會管理的工作中 來，這就需要企業(yè)不斷提高 HSE管理的質(zhì)量。中國石油將發(fā)展的目標和宗旨指向社 會，并不斷學習國外的發(fā)展經(jīng)驗，這樣就可以減少發(fā)展道路上的坎坷，減少損失。 (2)廣泛開展員工的 HSE培訓來促進目標的完成 企業(yè)進行 HSE的技術教育是企業(yè)取得良好的 HSE管理成績的前提。從更深層次 上來講，安全事故之所以能夠發(fā)生主要是因為生產(chǎn)技術存在有一定的不足之處， 而這些都是可以通過管理來進行預防的。企業(yè)進行 HSE的技術教育，就是培訓不同 層次的員工去獲得更多的安全作業(yè)知識和操作技能，讓工作能夠安全、有效的完 成。企業(yè)要想提升 HSE的管理績效，必須在提高員工的知識水平、技術能力和認 識水平上狠下功夫。在對員工進行培訓時，殼牌公司采取了多種形式，如上班前 開個安全小會議，通過各種圖片、視屏進行宣傳，召集員工學習真實的事故案例 等。除此之外，在 HSE管理中，還可以對生產(chǎn)中的各種不合理的 HSE事件給予拍照 記錄，在對員工進行實際的教育。 (3)加強 HSE管理的資金投入以促進 HSE管理目標的完成 隨著科學技術的不斷進步，石油企業(yè)的生產(chǎn)也在發(fā)生著巨大的變革，生產(chǎn)規(guī) 模在擴大、設備更加自動化、材料和工藝流程更加先進，這些都有可能產(chǎn)生新的 生 產(chǎn)缺陷，事故的發(fā)生模式也變得更加復雜多樣，企業(yè)的損失也越來越多。根據(jù) 以前的一項調(diào)查顯示，上世紀末英國一年的工作傷亡和職業(yè)病帶來的經(jīng)濟損失達 N200英鎊，占據(jù)一年國民生產(chǎn)總值的 2． 6％ [431。為了保證生產(chǎn)過程的安全或降低安 全事故帶來的損失，許多大型的石油公司都會大力投資安全生產(chǎn)技術的開發(fā)，引 進先進的安全設備和生產(chǎn)檢測系統(tǒng)。例如，它在進行長北項目的過程中，花費了 大量的資金來改進原有的陳舊設備，為項目增添了一系列的安全檢測設備。該做 法當時在我國還是很少有人能認可的，殼牌公司解釋說，進行生產(chǎn)活動保證安 全 是前提，進行大量資金的投入也是為了保證生產(chǎn)人員的安全。只有這樣，企業(yè)才 能夠長久發(fā)展，為安全無論投入多大的資金都是值得的。 (4)把 HSE融入企業(yè)的文化當中，培養(yǎng)員工的主動性。 在企業(yè)的管理中，要想將 HSE管理融入到企業(yè)文化之中，就是要做到在管理活 動中表現(xiàn)出人的作用。一般情況下，企業(yè)制定的各種規(guī)章制度都是紙質(zhì)的，人們 必須被動的去遵守，這種管理活動是存在很大的波動性的。但是，如果企業(yè)將 HGE 管理升華為企業(yè)文化，那么雖然還是這些管理措施，但是員工對它們卻不會再存 在抵觸情緒，而是會主動的去遵守，管理活 動就會變得更加平穩(wěn)。 (5)彰顯人性化管理，將人作為生產(chǎn)安全的核心 根據(jù)對大量事故的研究分析，殼牌公司發(fā)現(xiàn)絕大部分的安全事故都是由于人 的錯誤行為導致的，所以它們將規(guī)范和改正人們的錯誤行為作為提高生產(chǎn)安全的 核心內(nèi)容。在這個工作當中，主要工作并不是對事故責任人的懲戒，而是要教導 責任人逐漸去認識自身在生產(chǎn)中的不良行為和導致的不良后果。在管理中運用 ACT 卡片的時候，要培訓員工逐漸提高溝通能力和改變傳統(tǒng)觀念，使他們認識到保 證生產(chǎn)安全人人有責，每個人都要努力保證自身和同事的安全?？吹絾T工的錯誤 行為，要友好的 及時給予指正，既做到危險動作的消除，又保證態(tài)度被同事接受， 讓生產(chǎn)活動和諧進行。 (6)注重管理的細節(jié) 生產(chǎn)管理的過程中，殼牌公司將生產(chǎn)中的事件根據(jù)帶來危害的不同進行了劃 分：員工的錯誤行為、差一點發(fā)生的事故、影響員工工作類型的事故、影響員工 工作時間的事故、導致死亡的事故。管理過程中，要通過控制危害小的事故來降 低危害較大事故的發(fā)生頻率。所以管理過程中不僅要將發(fā)生的大型事故進行記錄 和分析，而且還要將員工的錯誤行為和差點發(fā)生的事故進行記錄和分析。殼牌公 司經(jīng)過大量統(tǒng)計和分析發(fā)現(xiàn)，在分類的事故中，下層事故發(fā) 生頻率增加十倍，就 會導致相鄰上層事故多發(fā)生一起。由此可見，在管理中必須注重細節(jié)，從生產(chǎn)的 點滴做起來保證事故的安全。 (7)將管理工作貫徹到生產(chǎn)的每個方面，實行全面管理 殼牌公司在實施 HSE全面管理時，從全員、全過程和全方位三個方向進行。 全員管理強調(diào)在公司的所有員工中都要進行 HSE管理，無論職位的高低。殼牌 公司規(guī)定，在生產(chǎn)中不僅所有的員工都要承擔起 HSE管理責任，而且它的相關承包 商也要承擔起相應的責任。殼牌公司規(guī)定所有的員工不僅要服從 HSE的管理標準， 盡到應有的義務，還要承擔起監(jiān)督其他員工的責任， 一旦發(fā)現(xiàn)其他員工的錯誤行 為要及時糾正。 全過程管理就是要對管理工作做到位，如