【文章內(nèi)容簡介】 公司陷入了困境：每年虧損超過 1億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資關(guān)系惡化，員工士氣低落。前景一片暗淡。幾年之后，羅弗搖身一變成為全球最富生命力的汽車 制造商之一。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應(yīng)求，汽車全球銷量幾乎增加了一倍，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，幾乎囊括了業(yè)界所有的質(zhì)量獎，人均創(chuàng)收增長了 4倍。同時，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲， 1995 年的一次對羅弗公司 34000 名員工的調(diào)查表明，超過 85%的員工對自己的工作感到滿意，認(rèn)為受到良好的培訓(xùn)，并且愿意齊心協(xié)力擴(kuò)展團(tuán)隊的績效。 羅弗公司振興的秘訣何在？調(diào)查顯示，從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線職工一致認(rèn)為，羅弗公司重振雄風(fēng)最大的功臣首推公司長期推行的發(fā)展學(xué)習(xí)型組織策略。羅弗公司成功導(dǎo)入了學(xué)習(xí)型組織項目，并在很短的時間內(nèi) 發(fā)生了翻天覆地的變化。 羅弗公司于 1990 年 5 月首先成立了專司學(xué)習(xí)管理的機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)事業(yè)部。作為一個獨(dú)立的實體，該事業(yè)部的主要職責(zé)是推進(jìn)全體員工的學(xué)習(xí)，力求使學(xué)習(xí)成為每個人和每個單位工作不可分割的一部分，并為學(xué)習(xí)提供必要的支持和幫助。通過他們的工作，員工、團(tuán)隊、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識、經(jīng)驗中獲益，從而使公司不斷進(jìn)步。該部門的主要工作有：倡導(dǎo)學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)過程輔導(dǎo)、標(biāo)桿管理、供銷商、分銷商和顧客一起成長、負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通與交流。 羅弗公司十分注意為員工個人學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件。公司每年支付員工 175美元津 貼用于員工個人學(xué)習(xí)，鼓勵員工發(fā)展多方面的技能技巧，不僅鼓勵員工學(xué)習(xí)與本職工作有關(guān)的知識技能，而且鼓勵、允許員工掌握新知識、新技術(shù)，拓展視野，創(chuàng)造一個有利于創(chuàng)新的工作環(huán)境。 對待員工個人學(xué)習(xí)，羅弗的基本原則是：主動參與、反饋機(jī)制、學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移、行為強(qiáng)化、激勵、變革的意愿、反復(fù)練習(xí)、尋找時間，并為員工學(xué)習(xí)提供必要的物質(zhì)幫助。例如，公司編制印發(fā)學(xué)習(xí)手冊《學(xué)習(xí)是生活的一部分》，回答員工為什么要學(xué)習(xí)和怎樣學(xué)習(xí)的問題；向員工贈送 獨(dú)立的實體 l 個人學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí) l 創(chuàng)造學(xué)習(xí)條件，提供物質(zhì)幫助 l 創(chuàng)造學(xué)習(xí)遷移的工作環(huán)境 學(xué)習(xí)型組織理論是由美國的彼得 .圣吉在《第五項修煉》中提出的，在管理學(xué)界取得巨大的影響，被稱為朝向 21世紀(jì)的管理圣經(jīng)。它主要的特點(diǎn)： l 組織成員擁有一個共同的愿景 l 組織由多個創(chuàng)造性個體組成 l 善于不斷學(xué)習(xí) l 地方為主的扁平式結(jié)構(gòu) l 自主管理 l 組織的邊界將被重新界定 l 員工家庭與事業(yè)的平衡 l 領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 在目前的中國，要推行學(xué)習(xí)型組織還需要很大努力。表現(xiàn)在： l 我們國家的很多企業(yè)管理還處在經(jīng)驗管理階段，至多也只是處在科學(xué)管理階段。從管理發(fā)展的階段來看，很多企業(yè)推行學(xué)習(xí)型組織的 人員的素質(zhì)還存在較大差距，學(xué)習(xí)型組織的土壤還未形成。 但我們處在一個日新月異的時代，唯一不變的是變化，企業(yè)要想應(yīng)對變化，只有依賴比對手學(xué)習(xí)得更快，這些要求我們的企業(yè)必須以建立學(xué)習(xí)型組織為己任。 背景綜述： 某原材料產(chǎn)業(yè)企業(yè)系國有上市公司，員工約 6000 名。 公司下設(shè)多家分公司、制造工廠、職能部門。除銷售人員以外的所有員工的薪資分配統(tǒng)一由總公司人力資源部管理，并實行統(tǒng)一的崗效薪點(diǎn)薪酬制度。 一、員工薪點(diǎn)薪酬的分配公式和內(nèi)容構(gòu)成 1. 員工薪資收入額 =員工個人薪點(diǎn)數(shù) （總公司薪點(diǎn)基值 +分公司薪點(diǎn)流動值） 所屬基層部門掛率 個人掛率 2. 員工個人薪點(diǎn)數(shù)說明 (1) 老員工的薪點(diǎn)說明： A. 生活保障點(diǎn)：統(tǒng)一為 110點(diǎn) B. 技能素質(zhì)點(diǎn)：以公司上等級應(yīng)會考試、實際考核；其它職稱、學(xué)歷等資格證明為依據(jù)，折合成各種點(diǎn)相加。具體分三種點(diǎn) : a. 技能點(diǎn)：分 17等 34級，從 7點(diǎn)到 333點(diǎn)不等（新進(jìn)公司 2年內(nèi)人員無）。 b. 學(xué)歷點(diǎn)：初中 4 點(diǎn)，高中 4 點(diǎn)，專業(yè)中專 10 點(diǎn)，大專 15 點(diǎn)，本科 20 點(diǎn)，研究生 25點(diǎn)。 c. 兼職兼會點(diǎn)：從 5 點(diǎn)到 50 點(diǎn)不等，是為鼓勵員工一專多能、提高效率而設(shè)，并根據(jù)兼會工作的復(fù)雜程度和兼職多少而定 C. 崗位勞動要素點(diǎn)：根據(jù)崗位責(zé)任、崗位難度、崗位勞動強(qiáng)度、崗位勞動環(huán)境四要素評價確定。操作工和一線生產(chǎn)管理技術(shù)人員一般從 180點(diǎn)至 450點(diǎn)不等；二線一般管理人員從250點(diǎn)至 350點(diǎn)不等；二線中高級管理人員從 350至 550點(diǎn)不等；二線一般技術(shù) 人員從 250至 350點(diǎn)不等。 D. 積累貢獻(xiàn)點(diǎn)： ：每年折合一點(diǎn)。 。 (2) 新進(jìn)公司兩年 個人掛率 =該員工個人當(dāng)月考核得分 247。該車間工段所有員工個人得分的平均值 三、員工薪點(diǎn)薪酬涉及的有關(guān)考核掛鉤指標(biāo)說明（非常詳細(xì)，而且寫實，本部分略） 分析要求 該公司的薪點(diǎn)薪酬制有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 請問如何將績效考核與該薪酬機(jī)制結(jié)合起來？按照該機(jī)制制定的考核辦法有什么特點(diǎn)？ 參考答案： 1. 薪點(diǎn)薪酬制是市場經(jīng)濟(jì)條件下在國內(nèi)企業(yè)中新產(chǎn)生的一種薪酬制度，其分 配的大框架是： 薪酬收入 =薪點(diǎn)數(shù) 單位薪點(diǎn)值 調(diào)整系數(shù) 其優(yōu)點(diǎn)主要為： (1)所有人員收入分配辦法在一套格式上顯現(xiàn)，一目了然，透明度高，也便于計算機(jī)操作。 (2)一個分配公式能包含許多分配要素，各分配要素與公式內(nèi)組成件的掛鉤并不復(fù)雜，且可多可少。 （ 3） 本套工資制度中的薪點(diǎn)數(shù)組成十分科學(xué)、全面，工資的保障、補(bǔ)償、激勵、調(diào)節(jié)等基本功能全部在分配公式組成點(diǎn)結(jié)構(gòu)中得到反映。其中最有特色的是 兼職兼會點(diǎn)，許多企業(yè)顯然還沒有對此類現(xiàn)象作量 化折合報酬處理。 （ 4）與本套工資中的 薪點(diǎn)流動值 、 基層部門工段掛率 、 個人掛率 三項因素掛鉤的員工績效考核辦法也非常有特色。 但該制度也存在一些缺點(diǎn)，就是相對來講比較復(fù)雜、工作量大，對大型企業(yè)具有很好的指導(dǎo)意義。相對較小的企業(yè)比較難操作。 估和薪酬管理是孿生兄弟。它們是人力資源管理基本工具之一。按照該薪酬制度制定的績效評估辦法具有： l 考核兼顧員工個人、部門的利益，不光關(guān)注員工單個的業(yè)績，更關(guān)注團(tuán)隊的表現(xiàn)。 l 比較具體，而且是動態(tài)的過 程管理?？己说闹芷诒容^短。 背景綜述 朗訊科技公司是美國通信業(yè)巨擘，至 99年其經(jīng)營額已超過 300億美元，全球擁有員工 萬人。北京朗訊科技光纜公司是美國朗訊科技光纜公司在華設(shè)立的六公司之一，主要生產(chǎn)制造通信光纜，現(xiàn)該公司產(chǎn)品在中國國內(nèi)光纜市場所占份額雄居市場第二位。其成績的取得不但有其先進(jìn)科技產(chǎn)品領(lǐng)先的優(yōu)勢因素，更有其卓越的管理制度和激勵機(jī)制來吸引和保留優(yōu)秀人才的因素。作為其管理激勵制度中很重要的一項內(nèi)容，該公司的薪酬機(jī)制有其獨(dú)特之處，在歐美外企中，有一定的代表性。 一、公司的薪酬結(jié)構(gòu) 1. 工 資 工資體系共有十個級別，一級最低，十級最高。除十級外（副總經(jīng)理級），每個級別都有A、 B兩個等級，而每個等級又有最高和最低工資。該公司 98年 12月的數(shù)據(jù)額從一級到十級差別為 20多倍。其工資標(biāo)準(zhǔn)并不固定，隨時隨著所在地區(qū)薪資行情的變動而作相應(yīng)修訂，總體水平確定要比國企同類人員的行情高出許多。