【文章內容簡介】 組成預審小組 ； 預審小組成員： 子公司 工程副總、 工程部 、 預算部 、 各相關部門 人員，由子公司工 6 程 副總 牽頭負責； 預審小組須詳細調查擬投標單位的相關資質、施工經驗、技術人員、設備等情況，必要時實地考察投標單位及其在建項目，編寫預審結果報告，報子公司工程副總 審批 ，集團風險管理中心備案 ； 預審提供的候選廠家或施工單位必須符合或接近項目經濟和技術要求，對不符合條件的供貨商、承建商不得發(fā)放標書。因應標單位差距過大而導致招標工作無法 正常按程序進行，由 子公司 工程副總 承擔工作失職責任 。 五、評標規(guī)定 評標由評標委員會負責； 評標委員會成員包括：子公司工程副總、工程部、預算部及各相關部門人員、秘書，評標委員會成員 （除秘書外） 應為單數； 評標委員會 秘書負責發(fā)放招標文件、接收投標文件、管理評標記錄、標書的 存檔 及退還工作，開標前，任何人不得開啟標書； 評標遵循招標文件 、 招標原則 、評標標準 進行； 評標采取 背靠背 評分表決制； 廢標須得到評標各成員全票同意。如廢標超過回標總數的 50%（含），應重新招標 ； 評標結束后，評標委員 會應提交報告，如實記載以下內容： 基本情況和數據表； 評標委員會成員名單； 開標記錄； 符合要求的投標一覽表； 廢標情況說明； 評標標準、方法或評標因素一覽表； 綜合評估比較表； 經評審的投標人排序； 推薦的中標候選人名單； 簽訂合同前應處理的事宜。 談判：根據需要，評標委員會可以進一步審查中標人的財務和技術能力及有關方案， 7 就需要進一步澄清和確定的問題進行談判； 評標 報告及談判結果由子公司預算部 報子公司總經理審批，并 按本制度 相關 規(guī)定上報 地 產 集團并備案。 授標： 子 公司預算部 向中標人發(fā)出 中標 通知書 ， 并通知所有未中標人 ，開始進行簽訂合同的準備工作。 六 、招標流程 項目總承包施工單位招標流程 — 公開招標方式 地產集團工程 管理中心 、 控股集團風險管理中心 （各派一人）參與招標工作； 根據預審結果，經預審小組內部表決后，確定參與招標單位，原則上不少于五家； 子公司預算部作為招標組織部門執(zhí)行本制度有關招標、評標相關管理規(guī)定； 本項工作的主責任人是子公司預算部經理、工程副總，次責任人是 工程部經理 。 項目設計、監(jiān)理、 造價咨詢 、 各 專業(yè)施工單位 、甲方 分包、 甲供 材料設備采購招標流程 公開招標或邀請招標 子公司 預算部 負責組織 項目設計、監(jiān)理、 造價咨詢、 各 專業(yè)施工單位 、甲方分包、甲供材料設備采購 的招標工作； 根據預審結果，由 預審小組 內部表決后，確定參與招標單位 ，原則上不少于 三 家； 子公司預算部作為招標組織部門執(zhí)行本制度有關招標、評標相關管理規(guī)定； 本項工作的主責任人是子公司預算部經理、工程副總，次責任人是 工程部經理 。 壟斷性行業(yè)的招標流程 —— 議標 子公司 預算部 負責組織壟斷性行業(yè)施工單位、設備材料采購及安 裝單位的議標工作； 子公司 預算部聯合 工程部進行詳細的市場價格調查工作 ，以市場調查為基礎與議標單位談判，確定最終合同總價； 如果最終 經談判確定的 合同總價高于市場價格，需上報地產集團總裁 、控股集團風險管理中心 審批； 8 本項工作的主責任人是子公司 預算部經理、 工程副總，次責任人是 工程部經理 。 9 第三節(jié) 施工方負責采購材料設備認價管理制度 一 、原則 施工方采購材料、設備原則上通過項目招標一次性確認，確屬必 須 確認價格的，執(zhí)行本制度規(guī)定； 凡是由施工方采購的材料、設備單項總價超過 20 萬元 （不含） 的原則上執(zhí)行材料設備預算價格確認方式；不超過 20 萬元 （含） 的執(zhí)行項目所在地政府造價管理部門發(fā)布的同期市場信息價格 或定額價格 ； 施工方采購的材料設備的預算價格原則上采取市場詢價方式， 根據所需材料設備型號、規(guī)格、檔次、數量通過相關網絡或市場選擇不少于三家的類似產品進行詢價、談判、比較， 可以參考政府造價管理部門發(fā)布的造價信息價格 。 二 、制度 需確認預算價格的材料設備按單項總價劃分審批權限； （ 1）單項材料設備總價在 20 萬元（不含）以上 50 萬元（含）以下的由 子公司預算部根據市場詢價結果認價，報主管工程副總、 子公司總經理 審批 ，同時報控股集團風險管理中心備案 ； （ 2）單項材料設備總價在 50 萬元（不含）以上的 由 子公司報地產集團總裁 、控股集團風險管理中心 審批； 預算價格的確認 必須以市場詢價、談判為基礎，結合項目實際情況及合同條款綜合確認； 單項材料設備總價超過 100 萬元或對項目總成本有較大影響的，子公司原則上與施工單位共同招標確認供貨方及供貨價格； 詢價資料由 子公司 預算部存檔 ， 控股集團風險管理中心 不定期抽查。 三 、流程 子公司工程部負責根據施工圖紙及工程現場具體情況審核確認施工方采購材料、設備的規(guī)格、 型號，轉交子公司預算部； 子公司預算部負責根據施工圖紙核實材料、設備的數量； 子公司預算部通過市場詢價確認施工方采購的材料、設備的預算價格。必要時，組織相關部門實地考察，核實材料、設備的品牌、質量、技術指標等相關要素； 子公司預算部負責根據本 制度的相關規(guī)定執(zhí)行文件審批流程，并將最終確認結果書面通知施工方； 10 本項工作的主責任人是子公司預算部、工程部經理， 次 責任人是 子公司工程副總 。 11 第四節(jié) 合同管理制度 一 、合同簽訂管理 規(guī)定 本制度適用于所有與項目開發(fā)、建筑安裝工程有關之合同； 分項工程總價在 1 萬元 （不含） 以上者，原則上必須簽訂合同，執(zhí)行本規(guī)定 ， 合同電子版須在 報子公司總經理審批同時報 控股 集團 風險管理中心 備案 ； 合同后附附件的，附件與 合同一并上報審批。預算為合同的組成部分，預算與合同一并上報審批或備案； 合同簽訂實行按合同總額分級審批制度： 所有合同金額在 10 萬元（含）以上的均須經過公司外聘律師審查。 經營類合同總金額在 100 萬元以下的，由子公司負責人審批，； 經營類合同總金額在 100 萬元以上（含） 500 萬元以下的，由子公司負責人、地產集團工程管理中心、地產集 團總裁、集團風險管理中心審批； 經營類合同總金額在 500 萬元（含）以上的，由子公司負責人、地產集團工程管理中心、地產集團總裁、風險管理中心、集團法務部、集團分管領導、集團董事局審批。 經營類合同中的建筑設計合同、施工總承包合同、監(jiān)理合同不論金額大小，由子公司負責人、 地產集團工程管理中心 、地產集團、風險管理中心、法務部、董事局審批。 合同簽訂的前提條件：已履行完招標、評標、審批程序 ； 合同簽訂周期：自滿足合同簽訂的前提條件起，至完成合同正式簽署止，原則上不應超過 15 個工作日 ； 合同簽訂 責權 子公司 預算部負責根據評標結果發(fā)放中標通知書， 做 合同簽訂的準備工作，并具體負責合同內 所有經濟類 條款的談判； 子公司 工程部配合合同簽訂準備工作，并具體負責合同內所有工程 管理類 條款的談判； 子公司預算部負責將雙方達成一致的合同文本 按本規(guī)定上報 審批。 專業(yè)施工單位、甲方分包、甲供材料設備的采購 合同簽訂后， 由 子公司工程部以正式文件形式發(fā)函至項目總承包單位，說明合同承包單位、承包范圍等相關內容，納入項目總承包管理。 12 地產集團工程 管理中心 、 控股 集團風險 管理中心 就合同簽訂過程中不明確事宜給 予指導、監(jiān)督、協(xié)調； 本項工作的主責任人是子公司 預算部經理、 工程部經理，次責任人是 工程副總 。 二 、合同執(zhí)行管理 工程進度管理 工程進度管理應當以 地產集團批準的 項目總經營計劃為依據，工程總進度計劃、年度進度計劃、月進度計劃均不得超出項目總經營計劃的要求，由子公司工程部負責組織 ； 各專業(yè)施工單位和甲方分包、甲供材料設備 供貨商 均納入總包管理，在工程進度上服從總包統(tǒng)一調度； 地產集團 工程管理中心 結合地產集團戰(zhàn)略發(fā)展需要 以及項目總經營計劃 ，對子公司工程總包進度計劃提出編制、修訂要求 ，并負責指 導、監(jiān)督、協(xié)調子公司工程進度管理工作 ； 子公司工程部根據子公司的總體經營計劃及項目總承包合同要求，于項目開工前 15個工作日內編制工程總進度計劃（開、竣工時間）， 報子公司總經理 、地產集團 總裁 審批、 控股 集團 風險管理中心 備