【文章內(nèi)容簡介】 ， 對人的激勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵 ， 讓他擔當具有挑戰(zhàn)性的工作 ， 擔負更多的責任 ， 促使其工作做出成績 ， 滿足其自我實現(xiàn)的需要 .管理制度上 :給予工人更多的自主權(quán) ， 實行自我控制 ， 讓工人參與管理和決策 ， 并共同分享權(quán)利 .X 理論的假設是靜止地看人 ， 現(xiàn)在已經(jīng)過時了 。Y 理論則是以動態(tài)的觀點來看人 ， 但這一理論也有很大的局限性 .麥格雷戈只看到了問題的一面 .固然不能說所有 的人天生就是懶惰而不愿負責任的 ， 但在現(xiàn)實生活中有些人確實是這樣的 ， 而且堅決不愿改變 .對于這些人 ， 應用 Y 理論進行管理 ， 難免會失敗 .而且 ， 要發(fā)展和實現(xiàn)人的智慧潛能 ， 就必須有合適的工作環(huán)境 ， 但這種合適的工作環(huán)境并不是經(jīng)常有的 ， 要創(chuàng)造出這樣一種環(huán)境來 ， 成本也往往太高 .所以 ， Y 理論也并不是普遍適用的 . 1970 年由美國管理心理學家約翰 莫爾斯（ ）和杰伊 洛希（ ）根據(jù) 復雜人 的假定 ，提出的一種新的管理理論 超 Y 理論。該理論認為，沒有什么一成不變的、普遍適用的最佳的管理方式，必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境自變量和管理思想及管理技術(shù)等因變量之間的函數(shù)關(guān)系，靈活地采取相應的管理措施，管理方式要適合于工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等。超 Y 理論在對 X 理論和 Y 理論 進行實驗分析比較后，提出一種既結(jié)合 X 理論和 Y 理論，又不同于是 X 理論和 Y 理論，是一種主張權(quán)宜應變的經(jīng)營管理理論。實質(zhì)上是要求將工作、組織、個人、環(huán)境等因素作最佳的配合。其基本觀點是： 人們帶著許多不同的需要和 動機 加入組織，但最主要的是實現(xiàn)其勝任感； 由于人們的勝任感有不同的滿 足方法，所以對管理要求也不同，有人適用 X 理論管理方式，有人適用 Y 理論管理方式； 組織結(jié)構(gòu)、管理層次、職工培訓、工作分配、工資報酬和控制水平等都要隨著工作性質(zhì)、工作目標及人員素質(zhì)等因素而定，才能提高績效； 一個目標達成時，就會產(chǎn)生新的更高的目標，然后進行新的組合，以提高工作效率。 美國著名的社會心理學家馬斯洛（ Abraham Maslow） 首先提出了 需要層次理論和自我實現(xiàn)理論 。 后來由美國心理學家阿爾德福佛和麥克利蘭發(fā)展了這一理論。 馬斯洛的需求層次理論 指出 人是有需要的動物，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。 人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足之后，另一層需要才出現(xiàn)。馬斯洛認為，在特定點時刻，人的一切需要如果都未能得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。馬斯洛將需求劃分為五級 ，如下圖 11。 圖 11 馬斯洛的需求層次理論 圖 9 美國耶魯大學的克雷頓 奧爾德弗（ Clayton. Alderfer）在馬斯洛提出的需要層次理論的基礎上，進行了更接近實際經(jīng)驗的研究，提出了一種新的人本主義需要理論。奧爾德弗認為，人們共存在 3 種核心的需要，即生存（ Existence）的需要、相互關(guān)系（ Relatedness）的需要和成長發(fā)展（ Growth）的需要，因而這一理論被稱為 ―ERG‖理論。生存的需要與人們基本的物質(zhì)生存需要有關(guān)，它包括馬斯洛提出的生理和安全需要。第二種需要是相互關(guān)系的需要，即指人們對于保持重要的人際關(guān)系的要求。這種社會和地位的需要的滿足是在與其他需要相互作用中達成的，它們與馬斯洛的社會需要和自尊需要分類中的外在部分是相對應的。最后，奧爾德弗把成長發(fā)展的需要獨立出來，它表示個人謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括馬斯洛的自尊需要分類中的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)層次中所包含的特征。 根據(jù)馬斯洛理論，未滿足的需要引起內(nèi) 在的需求，在外界的刺激作用下，引發(fā)動機使員工努力工作，取得一定水平的工作績效，實現(xiàn)組織目標，得到獎勵、加薪或者提升，個人的需要得到滿足。但是，這要求企業(yè)有一個好的績效評價體系，能夠?qū)T工的工作績效進行比較準確、認可的評價。獲得了好的工作績效評價，還應有明確的工作績效 獎勵關(guān)系，使企業(yè)的目標能夠引導員工產(chǎn)生積極的，企業(yè)希望的行為。 心理學的激勵理論中，對薪酬設計和薪酬管理頗具影響的是亞當斯的公平理論。公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯（ J S Adams）在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生 產(chǎn)率的關(guān)系》（ 1962，與羅森合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（ 1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（ 1965）等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。 公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排 以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作比較，只有相等時他才認為公平，如下式所示： Op/Op=Oo/Io 其中： Op 代表一個人對他自己所獲得報酬的感覺； Ip 代表這個人對自己所作投入的感覺； Oo 代表他對某個作為比較對象所獲報酬的感覺； Io 代表他對比較那個人所作投入的感覺。當上式為不等式時，可能出現(xiàn)以下兩種情況： 前者小于后者，一是減少個人的投入，比如減少工作的努力程度甚至消極怠工；二是以不正當?shù)氖侄蝸碓黾觽€人的工作收益，比如偷竊 公司財物或是出賣公司機密或其他信息來牟利；三是從心理到身體都遠 10 離自己認為產(chǎn)生不公平的地方，比如拒絕同自己認為獲報酬過高的其他同事共事或合作，或者是直接離開企業(yè)。不難看出，員工所采取的這些試圖恢復公平的行為方式都會對企業(yè)造成程度不一的損害，因此，企業(yè)保持薪酬的公平性是極為重要的。 前者大于后者，他可能要求減少自己的報酬或在開始時自動多做些工作，久而久之他會重新估計自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實應當?shù)玫侥敲锤叩拇?，激勵作用就開始減退。除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所 獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。只有相等時他才認為公平。即 : Op/ Ip= Oh/ Ih 其中 Oh 表示自己對過去所獲報酬的感覺； Ih 表示自己對個人過去投入的感覺。當上左邊小于右邊時，人也會有不公平的感覺，這可能導致工作積極性下降。當左邊大于右邊時，人不會因此產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會感覺自己多拿了報償從而主動多做些工作。調(diào)查和實驗的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認為自己目前的報酬過低而產(chǎn)生的；但在少數(shù)情況下也會由于經(jīng)過比較認為自己的報酬過高而產(chǎn)生。我們看到 ，公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題，這主要是由于以下幾個方面原因： 它與個人的主觀判斷有關(guān)。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低。 它與個人所持的公平標準有關(guān)。上面的公平標準是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率的。如同有人認為助學金改為獎學金才合理，有人認為應平均分配才公平，也有人認為按經(jīng)濟困難程度分配才適當。它與業(yè)績的評定有關(guān)。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應相對平衡。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作能力、技能、資歷和學歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法。 它與評定人有關(guān)?？冃в烧l來評定？是領(lǐng)導者評定還是群眾評定或自我評定？不同的評定人會得出不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。 然而，公平理論對我們的薪酬有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。員工對薪酬 的橫向比較就包括了本單位之間的比較和公司外部同行業(yè)或同地區(qū)薪酬水平的比較，即內(nèi)部公平和外部公平；縱向比較包括了現(xiàn)在收入與投入和過去收入和投入比率的比較，即自我公平。為了避免員工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段：對于內(nèi)部公平采用崗位價值評估，對于外部公平通過企業(yè)的薪酬水平調(diào)查，而對于自我公平實施績效考核辦法 。 企業(yè)的薪酬制度科學 與否，對企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的的核心問題，怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是 企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作。 11 薪酬分配概述 人力資源價值鏈管理 5 人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)是 ―價值創(chuàng)造 ‖，第二個環(huán)節(jié)是 ―價值評價 ‖，第三個環(huán)節(jié)是 ―價值分配 ‖。這三個環(huán)節(jié)歸納起來就是：全力創(chuàng)造價值，科學評價價值和合理分配價值。 現(xiàn)代人力資源管理的核心就是在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建人力資源的價值鏈，并對其進行有效的管理。 價值創(chuàng)造強調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家 ，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的 20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè) 80%以上的價值。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發(fā)提升員工的價值。在人力資源管理實踐上，價值創(chuàng)造表現(xiàn)為人力資源的招聘 、培訓開發(fā)和企業(yè)文化建設。 價值評價強調(diào)的是要建立科學的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質(zhì)評價、職業(yè)行為能力評價和關(guān)鍵業(yè)績指標考核。 個性特質(zhì)評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質(zhì)，或者說是 ―主題特征 ‖。進行個性特質(zhì)評價首先要建立企業(yè)內(nèi)部各種職務的素質(zhì)模型。比方說，開發(fā)崗位要求任職者具備創(chuàng)新、成就追求、重團隊協(xié)作、善溝通、學習等方面的個性特質(zhì)；中試崗位要求任職者具備愛挑毛病、窮根問底、影響需求高于親和需求、影響沖動強于避免討厭的沖動等方面的個性特質(zhì)；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性，能把握商機、對別人施加影響、能經(jīng)受挫折、不怕被拒絕、善于談吐等個性特質(zhì)。以上所說的不同素質(zhì)要求也就形成了不同職務的素質(zhì)模型。在這個基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測定有關(guān)員工是否具備某一職務所要求的個性特質(zhì)。 職業(yè)行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力，或者說是職務勝任力。職業(yè)行為能力評價的 前提是對企業(yè)的所有職務進行橫 向 和縱 向 的劃分以后，明確各種職務的角色定位和價值要求，進而制訂出各種職務的行為能力標準。比如說，有一家大型企業(yè)規(guī)定，招聘工程師的行為能力標準為：能進行人力資源需求調(diào)查，收集、分析有關(guān)資料，制訂出人員需求方案；能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關(guān)勞動法規(guī)和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突發(fā)事件；能處理應聘人員的分流、安置工作；能從事招聘管理制度建設。有了這個行為能力標準，就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務行為能力，因而 也具備這一職務的任職資格；凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而也不具備這一職務的任職資格。 關(guān)鍵業(yè)績指標考核指的是考核員工的工作是否達到某一職務所要求的關(guān)鍵業(yè)績指標。對員工進行關(guān)鍵業(yè)績指標考核的基礎是在企業(yè)內(nèi)部建立一個關(guān)鍵業(yè)績指標體系，在這個體系中，個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。也就是說，企業(yè)先要根據(jù)不同時期的戰(zhàn)略目標和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)。這一指標系統(tǒng)的確立決不是某個領(lǐng)導人拍腦袋想出來的，而是經(jīng)過對企業(yè)成功的關(guān)鍵要素及重點業(yè)務進行分析 、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績指標的項目，進而確定這些項目的測量標準。比方說，某公司經(jīng)過研討后，認為該企業(yè)成功的關(guān)鍵要素為：人員與文化、技術(shù)領(lǐng)先、制造優(yōu)秀、顧客服務、市場優(yōu)勢、利潤增長等 6 個方面，接著他們找出這些要素所體現(xiàn)的重點業(yè)務，如，技術(shù)領(lǐng)先體現(xiàn)在產(chǎn)品品種、推向市場速度等重點業(yè)務；市場優(yōu)勢體現(xiàn)在市場份額、營銷網(wǎng)絡等重點業(yè)務，這些重點業(yè)務也就 12 成為企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標的項目。在這個基礎上，也就可以確定這些項目的測量標準。接著，要把企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標分解到各個部門和單位，最后分解到每個員工，要使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作， 把力量集中在爭取企業(yè)的共同成果上。 價值分配的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設計。 薪酬設計首先要根據(jù)人力資源市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動，核心人才的工資是隨企業(yè)效益 的波動而波動， 輔助 類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動 。 其次，要通過職位評估，確定企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標準。據(jù)統(tǒng)計，進入世 界 500 強的企業(yè)中，有三分之二采用 海氏 公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面：一為 ―知能 ‖要素，包括技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技巧等項目；二為 ―解決問題 ‖因素，包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等項目；三為 ―應負責任 ‖要素，包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質(zhì)等項目。以這套評價要素為標準來衡量企業(yè)中的每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業(yè)中的相對價值及工資的等級標準。應該說，這是一套比較科學的評估標準。 從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以 說，激勵的