【文章內(nèi)容簡介】 B產(chǎn)品生產(chǎn)用料 單位產(chǎn)品消耗總額 資源名稱 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 可利用資源 原材料（ kg） 120 80 2 400 設(shè)備（臺時） 900 300 13 500 勞動力（工時） 200 400 104 000 具體計算方法如下： （ 1）確定影響目標(biāo)的變量：企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量，設(shè)： X1為 A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量； X2為 B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量。 P（ Xi）為 企業(yè)利潤函數(shù)， i=1， 2 （ 2）列出目標(biāo)函數(shù)方程 MaxP（ Xi） =100X1+180X2 （ 3）找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件 120X1+80X2≤2 400 900Xl+300X2≤l3 500 200X1+400X2≤10 400 X1≥0 ， X2≥0 （ 4）找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。 分別以 X X2為橫縱坐標(biāo)，將約束方程繪制于表中。由于有三個約束方程，因此有三條直線。三條直線共同構(gòu)成的區(qū)域?yàn)榭尚薪獾膮^(qū)域。目標(biāo)函數(shù)的最大值一定在由約束方 程構(gòu)成的可行解區(qū)域的凸點(diǎn)上。 通過計算四個凸點(diǎn) A、 B、 C、 D所對應(yīng)的目標(biāo)函數(shù)值，則滿足使目標(biāo)函數(shù)最大值的點(diǎn)為 B點(diǎn)。即當(dāng)生產(chǎn) A產(chǎn)品 4臺、 B產(chǎn)品 24臺時企業(yè)獲得的利潤最大，為 4 720元。 盈虧平衡點(diǎn)法又稱本量利分析法或保本分析法，是進(jìn)行產(chǎn)量決策常用的方法。 該方法基本特點(diǎn)是把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進(jìn)行對比，以確定盈虧平衡時的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量。 總收益、總成本和產(chǎn)量的關(guān)系為： P 利潤 =S— C =PQ （ F+V） =PQ （ F+ vQ ） =（ Pv） Q F 盈虧平衡點(diǎn)又稱為保本點(diǎn)，或盈虧臨界點(diǎn)，是指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤為零： 10 （掌握公式，會應(yīng)用） 銷售額減去變動總成本后的余額，補(bǔ)償了固定成本后剩余的部分即為利潤。這 個余額為邊際貢獻(xiàn)。因此邊際貢獻(xiàn)是對固定成本和利潤的貢獻(xiàn)。當(dāng)總的邊際貢獻(xiàn)與固定成本相當(dāng)時，恰好盈虧平衡。 企業(yè)盈虧相抵時的業(yè)務(wù)量即為保本業(yè)務(wù)量。 某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為 50萬元，單位可變成本為 l0元，產(chǎn)品單位售價為 15元，其盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為： （二）風(fēng)險型決策方法 風(fēng)險型決策也叫 統(tǒng)計型決策、隨機(jī)型決策 ，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率。 風(fēng)險型經(jīng)營決策方法的構(gòu)成： 決策收益表法和決策樹分析法 。 （掌握） 風(fēng)險型決策的標(biāo)準(zhǔn)是 損益期望值 。所謂損益期望值實(shí)質(zhì)上是各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值。 用期望值決策既可用表格表示，也可用樹狀圖表示。 決策收益表法又稱決策損益矩陣。 某廠在下一年擬生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù) 測估計，這種產(chǎn)品市場狀況的概率是：暢銷為 ，一般為 ，滯銷為 。產(chǎn)品生產(chǎn)采取大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，如何決策使本廠取得最大的經(jīng)濟(jì)效益，其有關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示。 數(shù)據(jù)表 暢銷 一般 滯銷 期望值 大批量 I 40 28 20 30 中批量 Ⅱ 36 36 24 小批量 Ⅲ 28 28 28 28 選擇方案的過程如下： 大批量生產(chǎn)期望值 =40+28+20=30 中批量生產(chǎn)期望值 =36+36+24= 小批量生產(chǎn)期望值 =28+28+28=28 中批量生產(chǎn)的期望值 要高于大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)的期望值，最終企業(yè)的經(jīng)營決策應(yīng)當(dāng)選擇中批量生產(chǎn)。 決策樹分析法，是將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。它以 損益值 為依據(jù)。該方法特別適于分析比較復(fù)雜的問題。 （ 1）決策樹的構(gòu)成 由決策結(jié)點(diǎn) “ 口 ” 、方案枝、狀態(tài)結(jié)點(diǎn) “○” 和概率枝構(gòu)成。 （ 2）決策步驟 決策樹分析法的程序主要包括以下步驟： ① 繪制決策樹圖形，按上述要求由左向右順序展開。 ② 計算每個結(jié)點(diǎn)的期望值，計算公式為： 狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值 =Σ （損益值 概率值） 經(jīng)營年限 ③ 剪枝，即進(jìn)行方案的選優(yōu)。 方案凈效果 =該方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值－該方案投資額 某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為 ，銷路差的概率為 。有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案 1：新建大廠，需投資 300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利 100萬元；銷路差時，每年虧損 20萬元。服務(wù)期為 10年。 方案 2：新建小廠，需投資 140萬元。銷路好時，每年可獲利 40萬元，銷路差時，每年仍可獲利 30萬元。服務(wù)期為 10年 。 方案 3：先建小廠， 3年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資 200萬元，服務(wù)期為 7年，估計每年獲利 95萬元。 問： 11 哪種方案最好 ? 方案 1（結(jié)點(diǎn) ① ）的期望收益為： [100+ （ 20） ]10 300=340（ 萬元） 方案 2（結(jié)點(diǎn) ② ）的期望收益為：（ 40+30 ） 10 140=230（萬元） 至于方案 3，由于結(jié)點(diǎn) ④ 的期望收益 465（ 957 200）萬元大于結(jié)點(diǎn) ⑤ 的期望收益 280（ 407 ）萬元，所以銷路好時，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。方案 3（結(jié)點(diǎn) ③ ）的期望收益為：（ 403+465+3010 ） 140=（萬元） 計算結(jié)果表明，在三種方案中，方案 3最好。 （三）不確定型決策方法 不確定型經(jīng)營決策方法的含義和構(gòu)成：不確定型決策是指在決策所面臨的自然狀態(tài)難 以確定而且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測的條件下所作出的決策。 不確定型決策常遵循以下幾種思考原則： 樂觀原則、悲觀原則、折衷原則、后悔值原則和等概率原則 。 （ 大中取大法 ） 愿承擔(dān)風(fēng)險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標(biāo)準(zhǔn)（即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生），在各方案的最大損益值中取最大者對應(yīng)的方案。 例如，某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇。因不同的設(shè)計方案的制造成本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場狀態(tài)下的損益值也各異，如下表。 樂觀原則決策過程（大中取大法） ： （ 1）在各方案的損益中找出最大者（如上表中的最后一列）； （ 2）在所有方案的最大損益值中找最大者。 max{50， 70， 100}=100，它所對應(yīng)的方案 Ⅲ 就是用該方法選出的方案。 （ 小中取大法 ） 決策者在進(jìn)行方案取舍時以每個方案在各種狀態(tài)下的最小值為標(biāo)準(zhǔn)（即假定每個方案最不利的狀態(tài)發(fā)生），再從各方案的最小值中取最大者對應(yīng)的方案。 悲觀原則決策過程（小中取大法）： （ 1）在各方案的損益中找出最小者（如下表中的最后一列）； （ 2）在所有方案的最小損益值中找最大者。 min{20， 0， 20}=20，它所對應(yīng)的方案 Ⅰ 就是用該方法選出的方案。 折衷法的決策步驟如下： （ 1）找出各方案在所有狀態(tài)下的最小值和最大值； 方案 min max Ⅰ 20 50 Ⅱ 0 70 Ⅲ 20 100 （ 2）決策者根據(jù)自己的風(fēng)險偏好程度給定最大值系數(shù) α （ 0α1 ），最小值的系數(shù)隨之被確定為 lα 。 α 也叫樂觀系數(shù)，是決策者樂觀或悲觀程度的度量 。 （ 3）用給定的樂觀系數(shù) α 和對應(yīng)的 各方案最大最小損益值計算各方案的加權(quán)平均值； 方案 min max 加權(quán)平均值（ α= ） Ⅰ 20 50 12 Ⅱ 0 70 Ⅲ 20 100 70 Ⅰ ： 20+50= Ⅱ ： 0+70= Ⅲ ：（ 20） +100=70 （ 4）取加權(quán)平均最大的損益值對應(yīng)的方案為所選方案。 對應(yīng)的方案 Ⅲ 為最大值系 數(shù) α= 時的折衷法方案。 用折衷法選擇方案的結(jié)果，取決于反映決策者風(fēng)險偏好程度的樂觀系數(shù)的確定。當(dāng) α=0 時，結(jié)果與悲觀原則相同；當(dāng) α=1 時，結(jié)果與樂觀原則相同。這樣，悲觀原則與樂觀原則便成為折衷原則的兩個特例。 （ 大中取小法 ） 后悔值原則是用后悔值標(biāo)準(zhǔn)選擇方案。所謂后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益。 用后悔值法進(jìn)行方案選擇的步驟如下： （ 1）計算損益值的后悔值矩陣。方法是用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從 而得到對應(yīng)的后悔值。 暢銷 一般 滯銷 Ⅰ 50 10 0 Ⅱ 30 O 20 Ⅲ 0 20 40 （ 2）從各方案中選取最大后悔值。 暢銷 一般 滯銷 max Ⅰ 50 10 0 50 Ⅱ 30 O 20 30 Ⅲ 0 20 40 40 （ 3）在已選出的最大后悔值中選取最小值，對應(yīng)的方案即為用最小后悔值法選取的方案。對應(yīng)的方案 Ⅱ 即為用最小后悔原則選取的方案。 等概率原則是指當(dāng)無法確定某 種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性大小及其順序時，可以假定每一自然狀態(tài)具有相等的概率，并以此計算各方案的期望值，進(jìn)行方案選擇 。 第二章 公司法人治理結(jié)構(gòu) 第一節(jié) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制及其發(fā)展 一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的內(nèi)涵和作用 （一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的內(nèi)涵 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制是企業(yè)自主建立的、通過企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限劃分 而形成的 組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度的總和 。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的內(nèi)涵主要體現(xiàn)在以下三個方面（掌握）： （ 1） 領(lǐng)導(dǎo)體制建立在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力劃分的基礎(chǔ)之上。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的劃分是通過建立嚴(yán)格的自上而下的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力體系，對不同機(jī)構(gòu)、部門 和崗位的權(quán)力范圍和責(zé)任大小進(jìn)行明確的界定，從而形成組織內(nèi)部有序的領(lǐng)導(dǎo)隸屬與分工協(xié)作關(guān)系。 （ 2） 領(lǐng)導(dǎo)體制通過建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)加以實(shí)現(xiàn)。 領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)是通過特定的職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系，從而形成了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)內(nèi)部各部門之間的相互關(guān)系和聯(lián)系方式。 （ 3） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的核心是 制度規(guī)范 。 領(lǐng)導(dǎo)制度是直接規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)者行為的準(zhǔn)則和規(guī)范體系，是領(lǐng)導(dǎo)功能的制度化表現(xiàn)形式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度也是以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力為中心內(nèi)容，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)為主要職能的一系列制度安排或制度設(shè)置。 13 （二）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的主要作用 。這種組織保證主要體現(xiàn)在兩個方面：一是它可以協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)人員的內(nèi)部分工；二是它可以協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。 。決定領(lǐng)導(dǎo)活動效能的目標(biāo)方向和工作效率，都與特定的領(lǐng)導(dǎo)體制有直接的關(guān)系。 。 二、現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的基本構(gòu)成 從功能角度進(jìn)行分析，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體系的構(gòu)成主要包括 決策系統(tǒng)、參謀系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)與信息系統(tǒng) 等幾部分，各部分之間相 互聯(lián)系并相互作用。 （一）決策系統(tǒng) 決策系統(tǒng)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的核心， 是進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)決策和戰(zhàn)略設(shè)計的指揮部，一般由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)組成。 （二）參謀系統(tǒng) 參謀系統(tǒng)是為戰(zhàn)略決策系統(tǒng)服務(wù)的，是領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的參謀部。參謀系統(tǒng)的主要工作：（ 1）提出戰(zhàn)略決策的建議；（ 2）提供戰(zhàn)略決策需要的信息和備選方案，供決策系統(tǒng)選擇并確定，對各項政策進(jìn)行論證，提出會審意見和具體實(shí)施方案；（ 3）根據(jù)決策方案的執(zhí)行情況，隨時提出咨詢意見，幫助領(lǐng)導(dǎo)者隨時對戰(zhàn)略決策進(jìn)行調(diào)整和部署。 依據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要，企業(yè)參謀系統(tǒng)可以在組織外部也可 以在組織內(nèi)部。 （三）執(zhí)行系統(tǒng) 企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的任務(wù)是履行并落實(shí)戰(zhàn)略決策和行動方案，因此，企業(yè)內(nèi)部各級直線部門和職能部門及其主管人員構(gòu)成了執(zhí)行系統(tǒng)的主體。 （四）監(jiān)控系統(tǒng) 監(jiān)控系統(tǒng)根據(jù)各種信息隨時對企業(yè)決策的執(zhí)行進(jìn)行分析，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)活動的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行必要的指導(dǎo)和協(xié)助。在具體的活動中，企業(yè)監(jiān)控組織及人員對計劃和實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對比，以盡早發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行過程中存在的問題，防止出現(xiàn)各種偏差，以保證領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。了解現(xiàn)代企業(yè)監(jiān)控系統(tǒng)的根本任務(wù)。 （五）信息系統(tǒng) 有效的信息系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 現(xiàn)代化的必要前提。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)信息系統(tǒng)的基本要求是 及時、準(zhǔn)確、全面和經(jīng)濟(jì) 。 三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的發(fā)展 西方國家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制大致經(jīng)歷了四個發(fā)展階段： “ 家長制 ” 領(lǐng)導(dǎo)、 “ 經(jīng)理制 ” 領(lǐng)導(dǎo)、職業(yè) “ 軟專家 ” 領(lǐng)導(dǎo)、專家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。 （一） “ 家長制 ” 領(lǐng)導(dǎo) 這一時期，工廠的老板既是資產(chǎn)所有者，又是企業(yè)的經(jīng)營管理者。企業(yè)的一切都由老板說了算，一切憑老板個人的經(jīng)驗(yàn)辦事。這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式一直延續(xù)到 1840