【文章內(nèi)容簡介】 體談判 ” 機制 5） 把按勞分配同按要素分配結(jié)合起來 6）政府加 強對收入分配的間接宏觀調(diào)控 論述： 生產(chǎn)率為什么取決于薪酬呢？ 1 生產(chǎn)率為什么取決于薪酬呢？ 答：這是因為在信息不完善 的勞動市場中，薪 酬通過刺激效應(yīng)、逆向選擇效應(yīng)、勞動力流通 效應(yīng)和社會倫理效應(yīng)發(fā)生影響所致。 刺激效應(yīng) 指高于其他企業(yè)的薪酬， 可以增大被解雇勞工 的收入損失，從而使勞動者盡心盡責(zé)；逆向選 擇效應(yīng)指工人的生產(chǎn)率與其愿意接受的保留 薪酬成正比，如果某個企業(yè)降低薪酬率，求職 者的平均生產(chǎn)率將隨之下降，從而導(dǎo)致更多高 生產(chǎn)率工人退出該企業(yè)的求職行列； 勞動力流 動效應(yīng)指辭職率的增加會導(dǎo)致雇傭和培訓(xùn)成 本的增加，因此，提高薪酬以減少勞動力流動 可能是合算的；社會倫理效應(yīng)從心理學(xué)角度考 慮，如果企業(yè)提高相對薪酬，就能 通過工人的 公平觀念和回報觀念而提高努力程度， 從而提 高生產(chǎn)率。 我國工資改革的主要內(nèi)容是什么？ 我國工資改革的主要內(nèi)容是什么？ 今后國有企業(yè)工資改革的深化， 將主要從兩個 展開，一是創(chuàng)造條件，二是創(chuàng)新機制。工資改 革的主要內(nèi)容是： 1）明晰國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)，為 “ 企業(yè)自主分配 ” 塑造自我約束機制； （ 2）培 育勞動力市場，為 “ 市場調(diào)節(jié)工資 ” 構(gòu)搭運作 的 “ 舞臺 ” （ 3）深化企業(yè)工資制度改革，接 ； 應(yīng)市場工資對企業(yè)內(nèi)部分配的調(diào)節(jié)； （ 4）建立 “ 工資集體談判 ” 機制； （ 5）把按勞分配同按 要素分配結(jié)合起來； （ 6）政府加強對收入分配 的間接宏觀調(diào)控。 論述評價職務(wù)工資制？ 論述評價職務(wù)工資制？ 答：所謂職務(wù)工資制 職務(wù)工資制，就是根據(jù)職務(wù)（工種、 職務(wù)工資制 崗位） 的勞動特點與工作價值而決定工資標(biāo)準(zhǔn) 的一種工資等級制度， 也就是說它是主要根據(jù) 工作本身的勞動質(zhì)量來確定工資標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)工 職務(wù)工 資制主要由工資等級表、工資標(biāo)準(zhǔn)、 資制主要由工資等級表、工資標(biāo)準(zhǔn)、職務(wù)名稱 統(tǒng)一表以及業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成。 統(tǒng)一表以及業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成。 職務(wù)工資制的特點及利弊： 1）根據(jù)職工所擔(dān) 職務(wù)工資制的特點及利弊 任的工作支付工資不 考慮職工的本職工作要 求以外的其他能力。 他能較好地貫徹按勞分配 原則，做到同工同薪。但是，它與能力工資制 相比不利于鼓勵職工努力學(xué)習(xí)提高技能， 也易 造成職工頻繁離職。 2）根據(jù)崗位（職務(wù)）評價結(jié)果，確定各種職 務(wù)的相對價值，規(guī)定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。 3）為了鼓勵職工提高勞動熟練程度和安心工 作， 一般可以在每一個職務(wù)內(nèi)再劃分若干等級 分別確定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。 職工可以在所任職 務(wù)內(nèi)提級增加工資， 但達到最高工資標(biāo)準(zhǔn)時就 不在變動工資。 4）工資與職務(wù)緊密掛鉤，雖然有利于實現(xiàn)同 工同薪，調(diào)動所有職工的積極性， 但是這種緊 密掛鉤的工資安排不利于用人單位根據(jù)任務(wù) 需要及時調(diào)換職工的工作崗位， 而且對職工工 作能力變化的適應(yīng)性也較差。 為什么說在發(fā)展生產(chǎn)的基礎(chǔ)上增加薪酬？ 為什么說在發(fā)展生產(chǎn)的基礎(chǔ)上增加薪酬？ 生產(chǎn)決定分配，不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)方式?jīng)Q定分配 方式，還表現(xiàn)在生產(chǎn)的數(shù)量也決定分配的數(shù) 量，能分配的只是生產(chǎn)成果。因此，薪酬的增 長不能超出生產(chǎn)力發(fā)展所許可的范圍之內(nèi)，一 定要和工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)增長的速度相適應(yīng)， 既不能 過高也不能過低。薪酬增長超過了生產(chǎn)的發(fā) 展，不僅會導(dǎo)致通貨膨脹，而且最終影響國民 經(jīng)濟的正常發(fā)展， 人民生活水平下降。即使薪 酬增長未超過生產(chǎn)發(fā)展，但如果增長幅度過 大、頻度過快，也同樣會帶來不良影響。薪酬 增長也不能過低過慢。 低薪酬不能補償勞動消 薪酬管理 ,自考考試筆記小抄薪酬管理 ,自考考試筆記小抄本文由蕾兒要幸福貢獻 doc文檔可能在 WAP端瀏覽體驗不佳。建議您優(yōu)先選擇 TXT，或下載源文件到本機查看。 薪酬名詞解釋 雙因素理論：又稱 “保健因素 —激勵因素 雙因素理論 理論 ”它是由美國著名心理學(xué)家弗雷德里。赫 茲伯格提出窄節(jié)饋姻境巴米痰忻網(wǎng)廳氓頰栽也冷表滄賞障獅圖音晃剃冗返窺苫簡塵北匣肋漠橇欄惠共度荷 雪奇棚蓮彰定覽閉呢蘿終飯鍋真趟歹冗蠻去拓蓋傅妨 耗，極大地壓抑廣大員工的生產(chǎn)積極性，結(jié)果 生產(chǎn)上不去，生活水平下降；生活水平下降， 更加挫傷員工積極性，生產(chǎn)更受影響，惡性循 環(huán)。薪酬增長過慢同樣也是不可取的。它不僅 不能充分調(diào)動員工的積極性，也會阻礙經(jīng)濟的 高速發(fā)展。 這是因為分配和消費雖然取決于生 產(chǎn)，但它對生產(chǎn)也有巨大的積極或消極的影 響。所以，員工薪酬總額的增長速度應(yīng)該低于 國內(nèi)生產(chǎn)總值增長速度， 薪酬平均水平的增長 速度應(yīng)該低于社會勞動生產(chǎn)率的增長速度。 5 、 以企業(yè)整體為基礎(chǔ)的紅利制度的 主要內(nèi) 容？ 以企業(yè)整體為基礎(chǔ)的紅利制度就是以整個企 業(yè)的利潤作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。 推行以企業(yè)整體為基 礎(chǔ)的紅利制度應(yīng)重點解決兩方面的問題： 第一個問題是紅利總額的確定。 第一個問題是紅利總額的確定。 （ 1）決定一個企業(yè)應(yīng)分配給工作人員覺得紅 利總額度的方式很多， 一般是在經(jīng)營良好的年 度中，以工資的百分比為準(zhǔn)。 （ 2）管理層對紅利數(shù)額大小的決定應(yīng)慎重， 一般地說，若紅利總額低于擬訂標(biāo)準(zhǔn)，必須加 薪來補償。 （ 3）由于任何紅利計劃制定后，產(chǎn)生激勵作 用都可使報酬遞增， 因而在擬訂一個新的紅利 計劃開始時，紅利數(shù) 額都有低的傾向，這是自 然保守性動機。 （ 4）對紅利的改變，可以緩增的方式按期遞 增紅利水平。 第二個問題是掌握紅利的計算方式及步驟 。 （ 1）企業(yè)一般在獲得某特定的投資報酬率后 才支付紅利。 （ 2）決定紅利基金的計算后，接著決定支付 個人實際紅利額。 這有賴管理層決定每位員工 紅利支付的計算標(biāo)準(zhǔn)及建立個人紅利報酬的 說明和支付方法。 （ 3）常用個人紅利支付計算 方法是： a）以紅利基金總額對適當(dāng)給付得工資總額比 率來計算； 率來計算； 利用工資水準(zhǔn)的不同百分比計算； b）利用工資水準(zhǔn)的不同百分比計算； 其紅利報酬是以紅利點數(shù)為基礎(chǔ)， c）其紅利報酬是以紅利點數(shù)為基礎(chǔ)，對每一 項工作給予若干紅利點數(shù)，每年總紅利金額， 項工作給予若干紅利點數(shù)， 每年總紅利金額， 利金額 用總紅利點數(shù)來除， 用總紅利點數(shù)來除， 產(chǎn)生每一紅利點數(shù)的標(biāo)準(zhǔn) 紅利數(shù)定。 紅利數(shù)定。 評估考核與人力資源的關(guān)系是什么？ 評估考核與人力資源的關(guān)系是什么？ 評估考核與人力資源是大不相同的。 評估考核 是企業(yè)內(nèi)一種例常制度性的管理活動， 為企業(yè) 經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)； 而人力測量等 活動，只是一項例外性工作，并根據(jù)某個企業(yè) 或組織的臨 時性要求， 從外部幫助企業(yè)分析人 力狀況和水平，通常幫助企業(yè)招聘、選拔、錄 用、評價和開發(fā)人才。評估考核是對日常工作 中的人進行評價，根據(jù)事實和職務(wù)工作需求， 考核該人對組織的實際貢獻，強調(diào)人的特殊 性，并在人進行評價過程中包含著對人的管 理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能。 評估考核與人力測量都是一項對人進行科學(xué) 評價的活動，有著共同的 “ 對人管理 ” 的理論 基礎(chǔ)和見解， 在對人進行評價的方法上不無相 互借鑒之處。尤其在評價要素分類、記分、評 價檔次劃分、權(quán)數(shù)設(shè)置等方面，有驚人的內(nèi)容 或形式上的相似，它們 有互相補充，進而互相 促進的意義。 最常用的薪酬衡量指標(biāo)是什么？ 最常用的薪酬衡量指標(biāo)是什么？ 答：最常用的衡量指標(biāo)有兩個：薪酬平均率與 增薪幅度（ 1）薪酬平均率：計算公式：薪酬 平均率 =實際平均薪酬 薪酬幅度的中間數(shù)。 薪酬平均率的數(shù)值越接近 1，則實際平均薪酬 越接近于薪酬幅度的中間數(shù)，薪酬水平越理 想。當(dāng)薪酬平均率等于 1 時，說明企業(yè)所支付 的薪酬總額符合平均趨勢。 若薪酬平均率大于 1 時，表示企業(yè)支付的薪酬總額過高，因為實 際的平均薪超過了薪酬幅度的中間數(shù)。 若薪酬 平均率小于 1，表示企業(yè) 實際支付的薪酬數(shù)目 較薪酬幅度的中間數(shù)要小， 大部分職位的薪酬 水平是薪酬中間數(shù)以下。 （ 2）增薪幅度：是指企業(yè)的全體員工的平均 薪酬水平增長的數(shù)額。計算公式：增薪幅度 = 本年度的平均薪酬水平 上一年度的薪酬水平 增薪幅度越大，說明企業(yè)的總體人工成本增長 得越快，要注意適當(dāng)?shù)丶右钥刂疲蛊浔３衷? 企業(yè)所能承擔(dān)的范圍內(nèi)。 如果增薪幅度較小， 說明企業(yè)的整體薪酬水平 比較穩(wěn)定，人工成本變化很小。因此，將企業(yè) 的增薪幅度控制在合理的范圍內(nèi)， 使其既不超 出企業(yè)的承受能力，又激勵員工努力工作，為 企業(yè)發(fā)展做出貢獻。 青年員工的薪酬支付有那些特點？ 青年員工的薪酬支付有那些特點？ 答： （ 1）希望有規(guī)范的考核與晉升機制，在此 基礎(chǔ)上得到公平而合理的薪酬； （ 2）希望自己 能夠參與工作目標(biāo)的樹立， 能夠與企業(yè)管理者 協(xié)商確立自己的薪酬水準(zhǔn)； （ 3）希望不斷地得 到企業(yè)肯定和獎勵， 內(nèi)在性薪酬需求較多比如 薪酬管理 , 自考考試筆記小抄薪酬管理 ,自考考試筆記小抄本文由蕾兒要幸福貢獻 doc文檔可能在 WAP端瀏覽體驗不佳。建議您優(yōu)先選擇 TXT，或下載源文件到本機查看。 薪酬名詞解釋 雙因素理論：又稱 “保健因素 —激勵因素 雙 因素理論 理論 ”它是由美國著名心理學(xué)家弗雷德里。赫 茲伯格提出窄節(jié)饋姻境巴米痰忻網(wǎng)廳氓頰栽也冷表滄賞障獅圖音晃剃冗返窺苫簡塵北匣肋漠橇欄惠共度荷雪奇棚蓮彰定覽閉呢蘿終飯鍋真趟歹冗蠻去拓蓋傅妨 喜歡受到領(lǐng)導(dǎo)者的表揚， 能夠得到接受挑戰(zhàn)的 機會，得到授權(quán)等； （ 4）為了更高的薪酬和發(fā) 展機會， 他們會傾向于跳槽而不會呆在本企業(yè) 里等待晉升； （ 5）希望薪酬方案能夠富于彈性 化，有自己選擇的余地，比如寧愿減少養(yǎng)老金 而增加休假； （ 6）希望自己的冒險與標(biāo)新立異 也能夠得到相關(guān)的薪酬回報，即使自己作錯 了， 也應(yīng)該受到鼓勵而不是處罰與打擊。了解 到到青年員工的這些特點， 企業(yè)在薪酬支付方 面可以有針對性地采取有效的措施， 使薪酬方 案更加合理，起到更強的激勵作用。 人力資源管理現(xiàn)代化的發(fā)展趨勢？ 人力資源管理現(xiàn)代化的發(fā)展趨勢？ 從國內(nèi)的發(fā)展情況看， 人事管理和人力資源管 理會并存一兩年， 這既是國內(nèi)人力資源管理軟 件發(fā)展初期的必然表現(xiàn)，也是企業(yè)在選擇 HR 軟件時必須考慮的一點?，F(xiàn)在，人力資源管理 正從傳統(tǒng)的人事管理體系中脫離， 成為相對獨 立的部分。但兩者是藕斷絲連。人力資源管理 軟件與認(rèn)識信息管理軟件相 互包容， 有交融之 處，兩者會有不可避免的磨合期。 試述如何設(shè)計薪酬體系？ 試述如何設(shè)計薪酬體系？ 分為年齡薪酬體系、植物薪酬體系、職能工資 體系。企業(yè)具體運用時，考慮到行業(yè)類型、特 點，企業(yè)人力結(jié)構(gòu)，比較恰當(dāng)?shù)男匠牦w系可按 以下方案選擇。 1）中年齡層人數(shù)較多的技能 型行業(yè)的工資體系：本人工資 +職能工資，根 據(jù)技能的上升給予工資提升 2）技術(shù)變革激烈 的行業(yè)的工資體系： 單一型職能工資或資格工 資 +職能工資，像這樣的行業(yè)，采用職能工資 體系彈性， 自個工資的設(shè)立則可起到適當(dāng)穩(wěn)定 員工，合理配置人 才的作用 3）職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化行 業(yè)的工資體系：本人工資 +職務(wù)工資；單一型 職務(wù)工資或職務(wù)工資 +植物加給，由于職務(wù)不 會頻繁變化， 在執(zhí)行職務(wù)工資制之后一段時間 內(nèi)尚可針對問題點做適當(dāng)調(diào)整，直到完善為 止，員工對工資體系也逐漸了解之后，亦可采 用單一型職務(wù)工資 4）白領(lǐng)階層較多的行業(yè)的 工資體系：單一型智能工資或單一型資格工 資；本人工資 +資格工資。白領(lǐng)階層的業(yè)務(wù)中， 需反復(fù)單純操作的比較少， 大部分情況下要發(fā) 揮個人能力，獨立地處理工作，白領(lǐng)階層調(diào)職 等人力變動情況較多， 采用職能或資格工資體 系則因適應(yīng)性較強 而比較理想 5）服務(wù)業(yè)工資 體系：單一型職能工資或單一型資格工資，大 部分屬于獨立作業(yè)的方式， 各部門的工作性質(zhì) 和工作內(nèi)容也大同小異， 工作績效的大小往往 取決于個人的工作熱忱和努力程度， 因此采用 職能工資或資格體系較為合適。 1如何進行評估考核？ 1如何進行評估考核？ 為使評估考核和面談輔導(dǎo)確能改進績效， 必須 有如圖所示的連續(xù)過程。如不能保證循環(huán)連 續(xù)，評估考核的功能價值將大打折扣，特別是 以績效改進為目的的考評， 其結(jié)果只能是使改 進計劃成為泡影。第一步，清楚地說明對屬下 的要求是什麼 ?這 可以從找出的工作要項及訂 立績效標(biāo)準(zhǔn)著手。 第二步， 進行評估考核績效， 并與屬下的評估面談時一起討論。第三步，在 面談結(jié)束后，應(yīng)能訂出一套績效改進計劃。第 四步， 在職輔導(dǎo)是幫助屬下屬下改進績效所必 需的。上述中，依各組織的具體情況自定時間 而反復(fù)循環(huán) 1 1 人力資源管理軟件的應(yīng)用主要存在什莫問 題？ 目前 HR 軟件市場的推廣與普及產(chǎn)生了極大地 阻礙作用。標(biāo)準(zhǔn)的欠缺還導(dǎo)致 HR 系統(tǒng)與企業(yè) 中其他管理系統(tǒng)的銜接和整合不太順暢。 當(dāng)政 府和其他機構(gòu)都更加數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化時、 HR 軟件會與稅務(wù)、人事 、勞動等部門有千絲萬縷 的聯(lián)系。這時， HR 軟件需要一個集成框架。這 個