【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)與控股股東的關(guān)聯(lián)交易不能貫徹平等、公開、自愿的原則； （3）對與控股股東相關(guān)的信息不能根據(jù)規(guī)定及時完整地披露； （4）企業(yè)不能對中小股東權(quán)益采取了必要的保護措施，譬如不能和大股東同等條件參加股東大會，獲得一致的信息，行使相應(yīng)的權(quán)利； （5）董事會不能獨立于經(jīng)理層和大股東，董事會及其審計委員會中獨立董事存在數(shù)量不適當(dāng)或不能有效發(fā)揮作用； （6）董事不“懂事”，不知自身的權(quán)利和責(zé)任，無足夠的知識、經(jīng)驗和時間來勤勉、誠信、盡責(zé)地履行職責(zé)； （7）董事會不能夠保證企業(yè)建立并實施有效的內(nèi)部控制； 無法審批企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策并定期檢查、評價其執(zhí)行情況，不能督促經(jīng)理層對內(nèi)部控制有效性進行監(jiān)督和評價； （8）監(jiān)事會的構(gòu)成不能夠保證其獨立性，監(jiān)事能力與相關(guān)領(lǐng)域不相匹配； （9）監(jiān)事會不能夠規(guī)范而有效地運行； 不能監(jiān)督董事會、經(jīng)理層正確履行職責(zé)并糾正損害企業(yè)利益的行為； （10）對經(jīng)理層的權(quán)力未能建立必要的監(jiān)督和約束機制。（二）內(nèi)部機構(gòu)層的主要風(fēng)險 內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮、運行效率低下。內(nèi)部機構(gòu)層看主要風(fēng)險具體表現(xiàn)為八個方面： （1）企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)未考慮經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)，按照適當(dāng)集中或分散的管理方式設(shè)置；（扁平） （2）企業(yè)對內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置、各職能部門的職責(zé)權(quán)限、組織的運行流程等無明確的書面說明和規(guī)定，存在關(guān)鍵職能缺位或職能交叉的現(xiàn)象； （3）企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)不能支持發(fā)展戰(zhàn)略的實施，不能根據(jù)環(huán)境變化及時作出調(diào)整； （4）企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)的設(shè)計與運行不適應(yīng)信息溝通的要求，不利于信息的上傳、下達和在各層級、各業(yè)務(wù)活動間的傳遞，不利于員工履行相應(yīng)職權(quán)； （5）關(guān)鍵崗位員工自身權(quán)責(zé)不明，勝任能力差，未建立關(guān)鍵崗位員工輪換制度和強制休假制度； （6）企業(yè)未對董事、監(jiān)事、高級管理人員及全體員工的權(quán)限有明確的制度規(guī)定，對授權(quán)情況無正式的記錄； （7）企業(yè)未對崗位職責(zé)進行恰當(dāng)?shù)拿枋龊驼f明，存在不相容職務(wù)未分離的情況； （8）企業(yè)未對權(quán)限的設(shè)置和履行情況進行審核和監(jiān)督，對于越權(quán)或權(quán)限缺位的行為不能及時予以糾正和處理。第三節(jié) 組織架構(gòu)的設(shè)計風(fēng)險控制（一） 組織架構(gòu)設(shè)計主要是針對按《公司法》新設(shè)立企業(yè)，以及《公司法》頒布前存在的企事業(yè)單位轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)而言的。組織架構(gòu)設(shè)計原則 至少應(yīng)當(dāng)遵循以下原則: 一要依據(jù)法律法規(guī)； 二要有助于實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略； 三要符合管理控制要求； 四要能夠適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化。 既要能夠保證企業(yè)高效運營，又要能適應(yīng)內(nèi)部控制環(huán)境的需要進行相應(yīng)的調(diào)整和變革。 （一）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計１、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)鍵是“三會一層”的關(guān)系設(shè)計 (1)股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層； (2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定； (3)遵循決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)相互獨立、權(quán)責(zé)明確、相互制衡的原則； (4)明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等。 組織架構(gòu)指引明確，董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的產(chǎn)生程序應(yīng)當(dāng)合法合規(guī)，其人員構(gòu)成、知識結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)應(yīng)當(dāng)滿足履行職責(zé)的要求。第四節(jié) 組織架構(gòu)的設(shè)計風(fēng)險控制（二）存在的設(shè)計缺陷現(xiàn)象 (1)部分上市公司“三會”制衡形同虛設(shè)； (2)部分上市公司在董事會下沒有設(shè)立“真正意義上”的專業(yè)委員會（如審計委員會)，其成員只是“形式上”符合有關(guān)法律法規(guī)的要求，難以勝任工作。 (3)有些上市公司董事長在上市改制出于形式、照顧等方面因素讓某人作一“象征”，而實際上公司總經(jīng)理才是幕后真正的“董事長”。 (4)部分上市公司監(jiān)事會成員，或多或少地與上市董事長存在某種關(guān)系，難以秉公辦事，直接或間接損害了股東尤其是小股東的合法權(quán)益。 值得思考的德國模式 (1)在德國公司中，設(shè)股東大會、董事會、監(jiān)事會，股東大會選舉產(chǎn)生監(jiān)事會，監(jiān)事會任命董事會成員，監(jiān)督董事執(zhí)行業(yè)務(wù)，并在公司利益需要時召集股東會會議。 (2)德國監(jiān)事會最大的特點是監(jiān)事會與董事會之間并非平行機構(gòu)，監(jiān)事會為公司的最高權(quán)力機關(guān)。 (3)監(jiān)事會的成員分別由職工委員會和股東大會推選的代表對等組成，監(jiān)事會除選舉管理董事外，還對管理董事會及其成員的行為實施監(jiān)控。２．上市公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的特殊要求 上市公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)充分反映其“公眾性”。其特殊之處主要表現(xiàn)在：一是建立獨立董事制度。 (1)上市公司董事會應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨立董事，獨立董事應(yīng)獨立于所受聘的公司及其主要股東。 (2)獨立董事不得在上市公司擔(dān)任除獨立董事外的其他任何職務(wù)。獨立董事應(yīng)按照有關(guān)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定，認真履行職責(zé)，維護公司整體利益，尤其要關(guān)注中小股東的合法權(quán)益不受損害。 (3)獨立董事應(yīng)獨立履行職責(zé)，不受公司主要股東、實際控制人以及其他與上市公司存在利害關(guān)系的單位或個人的影響。二是對董事會專門委員會的特殊要求。 (1)上市公司董事會下設(shè)的審計委員會、薪酬與考核委員會中，獨立董事應(yīng)當(dāng)占多數(shù)并擔(dān)任負責(zé)人，審計委員會中至少還應(yīng)有一名獨立董事是會計專業(yè)人士。 (2)在董事會各專業(yè)委員會中，審計委員會對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施尤其發(fā)揮著重要作用。 (3)審計委員會對董事會負責(zé)并代表董事會對經(jīng)理層進行監(jiān)督。 側(cè)重加強對經(jīng)理層提供的財務(wù)報告和內(nèi)部控制評價報告的監(jiān)督，同時通過指導(dǎo)和監(jiān)督內(nèi)部審計和外部審計工作，提高內(nèi)部審計和外部審計的獨立性，在信息披露、內(nèi)部審計和外部審計之間建立起了一個獨立的監(jiān)督和控制機制。三是設(shè)立董事會秘書。 (1)上市公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立董事會秘書。 (2)董事會秘書為上市公司的高級管理人員，直接對董事會負責(zé)，并由董事長提名，董事會負責(zé)任免。 (3)在上市公司實務(wù)中，董事會秘書是一個重要的角色，其負責(zé)公司股東大會和董事會會議的籌備，文件保管以及公司股東資料的管理，辦理信息披露事務(wù)等事宜。 3．國有獨資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的特殊要求 國有獨資企業(yè)是我國比較獨特的企業(yè)群體，其治理結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)充分反映其特色。主要表現(xiàn)在：一是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)代行股東（大）會職權(quán)。 (1)國有獨資企業(yè)不設(shè)股東（大）會，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)行使股東（大）會職權(quán)。 (2)國有獨資企業(yè)董事會可以根據(jù)授權(quán)部分行使股東（大）會的職權(quán)，決定公司的重大事項，但公司的合并、分立、解散、增加或者減少注冊資本和發(fā)行公司債券，必須由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)決定。二是國有獨資企業(yè)董事會成員中應(yīng)當(dāng)包括公司職工代表。 (1)董事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派； (2)但是，董事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生。 (3)國有獨資企業(yè)董事長、副董事長由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)從董事會成員中指定產(chǎn)生。三是國有獨資企業(yè)監(jiān)事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派。 (1)但是監(jiān)事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生。 (2)監(jiān)事會主席由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)從監(jiān)事會成員中指定產(chǎn)生。 四是外部董事由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)提名推薦，由任職公司以外的人員擔(dān)任。 (1)外部董事在任期內(nèi)，不得在任職企業(yè)擔(dān)任其他職務(wù)。 (2)外部董事制度對于規(guī)范國有獨資公司治理結(jié)構(gòu)、提高決策科學(xué)性、防范重大風(fēng)險具有重要意義。 第五節(jié) 組織架構(gòu)的設(shè)計風(fēng)險控制（三）（二）內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)計 內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)計是組織架構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 只有切合企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部控制要求的內(nèi)部機構(gòu)，才能為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標發(fā)揮積極促進作用。 具體而言： （1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限。 避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制。 （2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)對各機構(gòu)的職能進行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。 應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容崗位相分離原則，努力識別出不相容職務(wù)，并根據(jù)相關(guān)的風(fēng)險評估結(jié)果設(shè)立內(nèi)部牽制機制； 特別是在涉及重大或高風(fēng)險業(yè)務(wù)處理程序時，必須考慮建立各層級、各部門、各崗位之間的分離和牽制； 對因機構(gòu)人員較少且業(yè)務(wù)簡單而無法分離處理某些不相容職務(wù)時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定切實可行的替代控制措施。 （3）企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。 就內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計而言，建立權(quán)限指引和授權(quán)機制非常重要的。 有了權(quán)限指引，不同層級的員工就知道該如何行使并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，也利于事后考核評價。 “授權(quán)”表明的是，企業(yè)各項決策和業(yè)務(wù)必須由具備適當(dāng)權(quán)限的人員辦理，這一權(quán)限通過公司章程約定或其他適當(dāng)方式授予。 企業(yè)內(nèi)部各級員工必須獲得相應(yīng)的授權(quán)，才能實施決策或執(zhí)行業(yè)務(wù)，嚴禁越權(quán)辦理。 按照授權(quán)對象和形式的不同，授權(quán)分為常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)。（三）對“三重一大”的特殊考慮 “三重一大”，即“重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金使用”。 在實務(wù)中，無論是上市公司還是其他企業(yè)發(fā)生的重大經(jīng)濟案件中，不少都牽涉到“三重一大”問題。 為化解“三重一大”的風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。 任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。 此項要求是我國部分企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗的總結(jié)，可以有效避免“一言堂”、“一支筆”現(xiàn)象，有利于促進國有企業(yè)完善治理結(jié)構(gòu)和健全現(xiàn)代企業(yè)制度。第六節(jié) 組織架構(gòu)的運行風(fēng)險控制 組織機構(gòu)運行涉及新企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)的運行，也涉及對存續(xù)企業(yè)組織架構(gòu)的全面梳理?？傮w要求： 企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計規(guī)范，對現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置進行全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和運行機制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。如何梳理？（一）從治理結(jié)構(gòu)層面梳理一是關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況。 （1）就任職資格而言，重點關(guān)注行為能力、道德誠信、經(jīng)營管理素質(zhì)、任職程序等方面。 （2）就履職情況而言，著重關(guān)注合規(guī)、業(yè)績以及履行忠實、勤勉義務(wù)等方面。二是關(guān)注董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的運行效果。這方面要著重關(guān)注： （1）董事會是否能履行其職能作用 是否按時定期或不定期召集股東大會并向股東大會報告；是否嚴格認真地執(zhí)行了股東大會的所有決議；是否合理地聘任或解聘經(jīng)理及其他高級人員等。 （2）監(jiān)事會是否能履行其職能作用 是否按照規(guī)定對董事、高級管理人員行為進行監(jiān)督；在發(fā)現(xiàn)違反相關(guān)法律法規(guī)或損害公司利益時，是否能夠?qū)ζ涮岢隽T免建議或制止糾正其行為等。 （3）經(jīng)理層是否能履行其職能作用 是否認真有效地組織實施董事會決議；是否認真有效地組織實施董事會制定的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資方案；是否能夠完成董事會確定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和績效目標等。 （二）從內(nèi)部機構(gòu)層面看　　應(yīng)著力關(guān)注內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置的合理性和運行的高效性。從合理性角度梳理，應(yīng)重點關(guān)注內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置： （1）是否適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化； （2）是否以發(fā)展目標為導(dǎo)向； （3）是否滿足專業(yè)化的分工和協(xié)作，有助于企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率； （4）是否明確界定各機構(gòu)和崗位的權(quán)利和責(zé)任，不存在權(quán)責(zé)交叉重疊； 有無只有權(quán)利而沒有相對應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)的情況等。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變革趨勢　　更多企業(yè)轉(zhuǎn)向“扁平型組織結(jié)構(gòu)” A公司是一家年銷售額在2億元左右的生產(chǎn)制造企業(yè)。 原組織結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理——副總經(jīng)理——制造部經(jīng)理——制造分部經(jīng)理——車間——班組。 組織扁平化變革后，由于部門細化，責(zé)任明確，公司業(yè)務(wù)額比原來增加了30%，公司利潤則增加了50%多。 通用汽車國際許多大公司如通用、豐田都對組織結(jié)構(gòu)進行了扁平化改造，并在市場競爭中取得了不菲的成績。 吉利汽車的扁平化改造也較成功。（1）扁平型組織結(jié)構(gòu)　　優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流快，管理費用低，而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積性、滿足感，同時也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員； 缺點：由于不能嚴密監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差，管理寬度的加大，也加重了同級間相互溝通絡(luò)的困難。 （2）瘦長型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：具有管理嚴密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)的特點。 缺點：由于層次增多，帶來的問題也越多。這是因為層次越多，需要從事管理的人員迅增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相扯皮的事會層出不窮。管理層次增多之后，在管理層次上所花費的設(shè)備和開支，所浪費的精力和時間也然增加。管理層次的增加，會使上下的意見溝通和交流受阻，最高層主管員所要求實現(xiàn)的目標，所制定的政策和計劃，不是下層不完全了解，就是層傳達到基層之后變了樣。管理層次增多后，上層管理者對下層的控制變困難，易造成一個單位整體性的破裂；同時由于管理嚴密，而影響下級人的主動性和創(chuàng)造性。 從運行的高效性角度梳理，應(yīng)重點關(guān)注： （1）內(nèi)部各機構(gòu)的職責(zé)分工是否針對市場環(huán)境的變化作出及時調(diào)整。 特別是當(dāng)企業(yè)面臨重要事件或重大危機時，各機構(gòu)間表現(xiàn)出的職責(zé)分工協(xié)調(diào)性，可以較好地檢驗內(nèi)部機構(gòu)運行的效率。 （2）關(guān)注權(quán)力制衡的效率評估，包括機構(gòu)權(quán)力是否過大并存在監(jiān)督漏洞；機構(gòu)權(quán)力是否被架空；機構(gòu)內(nèi)部或各機構(gòu)之間是否存在權(quán)力失衡等。 （3）關(guān)注內(nèi)部機構(gòu)運行是否有利于保證信息的及時順暢流通，在各機構(gòu)間達到快捷溝通的目的。 評估內(nèi)部機構(gòu)運行中的信息溝通效率，一般包括信息在內(nèi)部機構(gòu)間的流通是否通暢，是否存在信息阻塞；信息在現(xiàn)有組織架構(gòu)下流通是否及時，是否存在信息滯后；信息在組織架構(gòu)中的流通是否有助提高效率，是否存在溝通舍近求遠。（三）集團公司組織架構(gòu)運行狀況梳理　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大為集團公司時