【文章內(nèi)容簡介】 少80％。當(dāng)庫存減少并穩(wěn)定的時侯，用戶服務(wù)的水平提高了，使用ERP/MRP II企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽(yù)大大提高。采購提前期縮短50％。采購人員有了及時準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃信息，就能集中精力進(jìn)行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問題，縮短了采購時間和節(jié)省了采購費(fèi)用。停工待料減少60％。由于零件需求的透明度提高，計(jì)劃也作了改進(jìn)，能夠做到及時與準(zhǔn)確，零件也能以更合理的速度準(zhǔn)時到達(dá)，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會大大減少。制造成本降低12％。由于庫存費(fèi)用下降，勞力的節(jié)約，采購費(fèi)用節(jié)省等一系列人、財(cái)、物的效應(yīng)，必然會引起生產(chǎn)成本的降低。管理水平提高，管理人員減少10％，生產(chǎn)能力提高10％～15％。根據(jù)以上案例，回答下題。1．GE公司采用（）的方式選擇供應(yīng)商。（A）競標(biāo)（B）單一資源來源（C）多個資源來源（D）領(lǐng)導(dǎo)層決定2．GE公司采用（）采購方式進(jìn)行采購。（A）網(wǎng)絡(luò)（B）內(nèi)部（C）外部（D）計(jì)劃3．上述采購方式帶來了很多方面的好處，這種形式與（）方式帶來的好處很相似。（A）JIT生產(chǎn)（B）大批量生產(chǎn)（C）小批量生產(chǎn)（D）多產(chǎn)品小批量生產(chǎn)4．一般來說，（）方式獲得的供應(yīng)商的產(chǎn)品價格較高。（A）單一供應(yīng)商（B）多個供應(yīng)商（C）競標(biāo)（D）無法確定5．公司使用了MRP II/ERP系統(tǒng)，說法正確的是（）。（A）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品成本肯定下降（B）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，公司肯定要裁員（C）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，公司一定能夠盈利（D）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品更先進(jìn)四、案例多選題（請從五個備選答案中選擇一個或多個恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)）材料1，在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決心使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由各部門主管構(gòu)成，包括制造部主管A，生產(chǎn)技術(shù)部主管B，品質(zhì)部主管C，項(xiàng)目PM為業(yè)務(wù)部主管D。原來制定的計(jì)劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義。所以老總也非常焦急。送樣被退回的原因是品質(zhì)不良，T1T4是因?yàn)閷ζ焚|(zhì)要求不太了解，T5T8則是產(chǎn)品確實(shí)很難達(dá)到客戶的標(biāo)準(zhǔn)，從某種程度上來說是追求極限。所以對于進(jìn)度嚴(yán)重耽誤的現(xiàn)象老總并沒有責(zé)怪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的任何人。A對企業(yè)有很深的感情，每次都非常投入地制作樣品，但每次都因?yàn)榉N種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗，他也自己去尋找方法來改進(jìn)但是收效甚微。而且T9在即，他卻實(shí)在抽不出人力來制作樣品。B因?yàn)椴块T人員不齊，不愿管理技朮支持方面的事，在完成了工具制模后，樣品的制作便不聞不問。本來樣品的制作應(yīng)該由B部門主導(dǎo)完成，但他連一個人都不愿意出。C部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次通知到C要到現(xiàn)場跟蹤，他推說有很多事情，叫A把東西送到品質(zhì)部檢驗(yàn)即可。D作為PM，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點(diǎn)的分析和解決，項(xiàng)目進(jìn)度的控制，例會的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時自己去頂上。因?yàn)榇隧?xiàng)目和ABC在人際關(guān)系上經(jīng)過了好幾次的離合。由于經(jīng)常跟ABC打交道，所以并不是很想鬧得太僵。材料2，小A是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理，由于公司部門設(shè)置的問題，現(xiàn)在項(xiàng)目管理部需要對項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又需要對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還需要監(jiān)控各項(xiàng)目組，但各項(xiàng)目組又直接歸屬項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來，項(xiàng)目經(jīng)理只聽從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項(xiàng)目管理部經(jīng)理小A的話當(dāng)一回事，這樣一來項(xiàng)目管理部就形同虛設(shè)，以至于讓高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項(xiàng)目管理部是一個多余的機(jī)構(gòu)。小A為了讓公司認(rèn)為自己的部門是有用途的，就開始寫一套項(xiàng)目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員都是以前沒有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人，所以寫出來的東西不是太實(shí)用。而且，項(xiàng)目管理規(guī)范有很多部分都是需要其他部門協(xié)同完成的，由于上段所說的原因，執(zhí)行起來異常的困難，依然是一個沒有用途的規(guī)定。根據(jù)以上案例，回答下題。1．從案例中可以看出，項(xiàng)目都具有一些共同的特征，其中包括（）。（A）高層領(lǐng)導(dǎo)的參與具體實(shí)施（B）一次性的（C）明確的開始和結(jié)束（D）需要資源（E）項(xiàng)目經(jīng)理具有協(xié)調(diào)各方工作的作用2．從材料2中可以看出，小A在開展項(xiàng)目的過程中遇到的問題是（）。（A）項(xiàng)目管理混亂，項(xiàng)目經(jīng)理不能完全負(fù)責(zé)（B）項(xiàng)目遭遇到了資源上的危機(jī)（C）項(xiàng)目在運(yùn)行過程中得不到高層管理者的支持（D）項(xiàng)目遇到了外部因素的干擾（E）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的協(xié)作性不強(qiáng)3．項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員必須承擔(dān)不同的責(zé)任，并且必須（）。（A）與其他團(tuán)隊(duì)成員緊密協(xié)作（B）支持和配合項(xiàng)目經(jīng)理（C）加強(qiáng)相互之間的溝通（D）與項(xiàng)目經(jīng)理搞好關(guān)系（E）對項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析4．從材料1中可以看出，各個部門的領(lǐng)導(dǎo)作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，沒有全身心地投入項(xiàng)目的工作中，其最主要的原因是（）。（A）這些人不敬業(yè)（B）缺乏關(guān)于工作分工的溝通（C）互相之間勾心斗角（D）不同的人存在資源上的競爭（E）缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神5．從材料2看來，項(xiàng)目管理部這個機(jī)構(gòu)的存在比較尷尬。要想解決這個問題，可能的做法包括（）。（A）轉(zhuǎn)變項(xiàng)目經(jīng)理的觀念（B）撤消項(xiàng)目管理部（C）項(xiàng)目總監(jiān)和總經(jīng)理放權(quán)（D）撤消項(xiàng)目總監(jiān)的崗位（E）小A與項(xiàng)目總監(jiān)和總經(jīng)理進(jìn)行溝通第四篇：銷售管理平時作業(yè)平時作業(yè)。答：①提高銷售工作的效率②提高最終實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的可能性③有利于做好企業(yè)的預(yù)算和成本控制答：基本要素：產(chǎn)品層次、地理區(qū)域、時期影響因素：不可控（外部）因素：需求的動向、經(jīng)濟(jì)的變動、同業(yè)競爭的動向、政府、消費(fèi)團(tuán)體的動向可控（內(nèi)部）因素：營銷活動政策、生產(chǎn)狀況、銷售政策、銷售人員答：銷售區(qū)域的定義：指在一定給定的時間內(nèi)，分配給一個銷售人員、一個銷售分支機(jī)構(gòu)或者一個中間商的現(xiàn)實(shí)或潛在的客戶的總和。作用：