【文章內(nèi)容簡介】 不足的問題。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)初創(chuàng)時規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一等問題被暴露出來。民營企業(yè)老總自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。要解決目前我國民營企業(yè)存在的這些問題，首先要確立以人為本的觀念，民營企業(yè)的管理層應(yīng)該站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度來看待企業(yè)的員工，認(rèn)識到員工在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，逐步打造企業(yè)的核心競爭力。因此，在人力資源戰(zhàn)略制定過程中具體體現(xiàn)出這種觀念，并且在公司的薪酬管理中得到貫徹，通過規(guī)范、公平的薪酬管理體現(xiàn)出人本管理思想。并且在實(shí)際薪酬管理中重視非經(jīng)濟(jì)性的薪酬，提高員工的工作滿意度。其次，將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的重要性，加強(qiáng)對員工技能的鍛煉，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，積極防止人力資本貶值；營造良好的民營企業(yè)文化，培養(yǎng)好員工之間的感情，提高員工對企業(yè)的歸屬感，民營企業(yè)才能真正長大、變強(qiáng)，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀，讓員工感受到與上級站在同一立場之上。第三，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。為了培養(yǎng)多方面的技術(shù)人才，民營企業(yè)可以采取多階梯的制度，創(chuàng)造多種攀升階梯，有利于保證技術(shù)人員的培養(yǎng)與企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新?？傊挥懈愫眯匠陠栴}，帶動好員工的積極性，才能從內(nèi)部處理好企業(yè)與員工的關(guān)系，才能使企業(yè)有更強(qiáng)的競爭力。第三篇：民營企業(yè)薪酬管理存在的問題民營企業(yè)薪酬管理存在的問題一、對薪酬界定的程序公平關(guān)注不夠一般地說，民企老總們會注意到薪酬管理中公平的諸層次各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些民企老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當(dāng)，或與他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當(dāng)一部分民企選擇了黑箱操作的薪酬框架。二、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考在討論薪酬設(shè)計(jì)的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價。民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。四、員工的薪酬攀升通道單一中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。五、薪酬計(jì)量的具體方法陳舊民營企業(yè)對員工薪酬計(jì)量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數(shù)民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計(jì)量就以此等級作為主要依據(jù)。但是相比之下，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計(jì)量直接相關(guān)的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項(xiàng)工作，也往往成為“走過場”。六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當(dāng)照應(yīng)管理幅度與管理半徑是衡量企業(yè)管理水平的一項(xiàng)重要指標(biāo)。一個企業(yè)的管理幅度或管理半徑設(shè)置是否合適，將直接影響到企業(yè)的管理和生產(chǎn)效率，對企業(yè)員工的薪酬界定也必然會產(chǎn)生一定影響。管理幅度或者管理半徑較大的管理結(jié)構(gòu)或管理者，獲得相對較高的薪酬是必要的。許多民營企業(yè)往往對于管理幅度和管理半徑設(shè)置不當(dāng)，在實(shí)際支付薪酬時難于作出恰當(dāng)照應(yīng)。民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的深層次原因一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，一來創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術(shù)上還是從管理上，都必須從家族以外引進(jìn)外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進(jìn)。即使老總力排眾議一時引入，家族成員也會千方百計(jì)施出各種伎倆排擠之。因此，外來者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運(yùn)共同體”，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。二、對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認(rèn)識不足企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計(jì)劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。三、將薪酬視為企業(yè)的純支出不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這是因?yàn)?，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實(shí)力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項(xiàng)支出(即人力資本投資)。四、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。優(yōu)化民企薪酬管理的對策一、建立民營企業(yè)人力資本運(yùn)營機(jī)制相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營操作的管理意義。筆者認(rèn)為民營企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運(yùn)營”的動態(tài)意義來表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機(jī)制問題的本質(zhì)和根源。對于民營企業(yè)來說，為了維護(hù)和保障人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營中的集中體現(xiàn)。二、逐步弱化家族式管理家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟(jì)中“長青長興”。三、以人力資本與傳統(tǒng)資本增長互動為中介目標(biāo)民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，要想有更為廣闊的發(fā)展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產(chǎn)權(quán)安排有根本性的突破。家族式企業(yè)要取得長久生存，必須有一場股權(quán)多元化和決策權(quán)利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業(yè)家”人力資本主權(quán)和運(yùn)營模式。當(dāng)然，對于國內(nèi)絕大部分民營企業(yè)來說，要一步完成這個質(zhì)的飛躍還不切實(shí)際，而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長互動作為薪酬方案的“中介目標(biāo)”，不失為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標(biāo)的一個中間途徑。四、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”民營企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強(qiáng)調(diào)報酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的概念，認(rèn)為報酬的結(jié)果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”。五、導(dǎo)入動態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。六、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域?qū)ⅰ皟?nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作上主要包括：1．組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織。民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；2．營造良好的民營企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民營企業(yè)才能真正長大、變強(qiáng)，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；3．情感關(guān)注。民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的。七、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道