【正文】 他們認(rèn)為，只要企業(yè)員工的貨幣回報(bào)于他們付出的勞動(dòng)價(jià)值相當(dāng)，就是一種公平。薪酬從廣義上說(shuō)可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪 酬”兩個(gè)部分。(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值。顯然，單一的薪 酬等級(jí)設(shè)計(jì)遠(yuǎn)不能滿足員工追求自我發(fā)展的需 求，也不能實(shí)現(xiàn)員工的真正價(jià)值。但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā) 展壯大，家族員工無(wú)論是數(shù)量還是素質(zhì)，都不再 適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，必須借助于其他的人力 資源予以補(bǔ)充。但是，隨著企業(yè)的逐步壯 大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，民營(yíng)企業(yè)和管理者素質(zhì) 已不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，需要吸收先進(jìn)、成 熟的管理理念?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之 一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視 為互動(dòng)的良性循環(huán)。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資 本結(jié)構(gòu)中的相對(duì)地位處在動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程中。三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策(一)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系。它是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以 及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有 少數(shù)的薪酬等級(jí)以及與之相應(yīng)的較寬的薪酬變 動(dòng)范圍。這種模式 不僅能達(dá)到充分激勵(lì)的作用，且易培養(yǎng)員工的 主人翁精神，使企業(yè)形成和諧的組織氛圍和良 好的企業(yè)文化。在創(chuàng)業(yè)成 功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的 封閉經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理 專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)開拓和管理創(chuàng)新等方 面根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)合理調(diào)整，那么家族式企 業(yè)就能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中發(fā)展下去。為了維護(hù) 和保障人力資本，應(yīng)將人力資本所有者投入到 企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資人股”，轉(zhuǎn)化為股 權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營(yíng)管理和 利潤(rùn)分配薪酬。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不 同，它無(wú)法與其所有者分離，是人們?cè)緭碛械?技術(shù)、知識(shí)、能力和價(jià)值的繼承，具有積累性。(五)確保薪酬設(shè)計(jì)與操作的程序公平與透明。通 過(guò)增加程序公平感，員工即使對(duì)工資、晉升和其 他個(gè)人產(chǎn)出不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待 上司和組織。因此，將“內(nèi)在薪 酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營(yíng)企 業(yè)薪酬制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)文化 能為企業(yè)創(chuàng)造一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企 業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工提供強(qiáng)大的精 神支柱，形成生命的共同體。索普，吉爾二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運(yùn)作過(guò)程乃至于薪酬框架構(gòu)建過(guò)程是否合理。二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運(yùn)作過(guò)程乃至于薪酬框架構(gòu)建過(guò)程是否合理?！皟?nèi)在薪酬”的作用廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。(4)多元化的活動(dòng)等。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)當(dāng)員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時(shí)，客觀上要求以相對(duì)較高的外在薪酬做出補(bǔ)償。薪酬制度極為模糊嚴(yán)重違反了企業(yè)薪酬制度的透明原則，造成企業(yè)內(nèi)員工之間、員工與老板之間的摩擦，極大地增加了企業(yè)人力資源的摩擦性耗費(fèi)。這必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，誘導(dǎo)企業(yè)頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上而非為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)上。民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理之所以存在許多誤區(qū)和不規(guī)范之處,與領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)不高有很大的關(guān)系。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí),設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。，將薪酬管理提升到“人力資本運(yùn)營(yíng)”的戰(zhàn)略高度觀念的轉(zhuǎn)變是企業(yè)變革的前提，民營(yíng)企業(yè)要想提高薪酬管理水平，就必須先在觀念上有所突破。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方之間的利潤(rùn)分享，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的概念,認(rèn)為報(bào)酬的結(jié)果和程序性因素交互作用可能導(dǎo)致人們的不公平感。因此,在民營(yíng)企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來(lái)作為整個(gè)薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”所在。情感關(guān)注，民營(yíng)企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個(gè)共同的道德觀、價(jià)值觀，老板對(duì)員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的。增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過(guò)人力資本股權(quán)化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)期效益相結(jié)合，以此形成拉力。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題，向員工傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來(lái)引導(dǎo)員工們之間的合作和知識(shí)共享，以此來(lái)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和竟?fàn)幜?。具體操作上主要包括:組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織，民營(yíng)企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的重要性，積極防止人力資本貶值。對(duì)于公司的薪酬制定,更多地考慮實(shí)施過(guò)程中的一些中間環(huán)節(jié),比如公平與否,就是直接決定薪酬制度效果的關(guān)鍵。論文發(fā)表?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上并不是所表現(xiàn)出的資源競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)，而是人才的競(jìng)爭(zhēng)與科技競(jìng)爭(zhēng)。論文發(fā)表。薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)。人才競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的核心,我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)必須把人才作為戰(zhàn)略問(wèn)題加以重視,否則很快就會(huì)在加入WTO后更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，薪酬的增長(zhǎng)是和職位的晉升相聯(lián)系的。民營(yíng)企業(yè)主一般理解的薪酬就是我們所說(shuō)的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。外在薪酬與組織的貨幣、實(shí)物等方面的支出直接相關(guān)。(2較有興趣的工作。很多民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有科學(xué)完善的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系，員工的薪酬通常是由企業(yè)主根據(jù)當(dāng)時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)聘人員談判來(lái)確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬水平較為混亂。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計(jì)的問(wèn)題時(shí)，較多考慮的是薪酬管理的三大目標(biāo)，而沒(méi)有把薪酬體系的設(shè)計(jì)提高到戰(zhàn)略高度。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計(jì)的問(wèn)題時(shí)，較多考慮的是薪酬管理的三大目標(biāo)，而沒(méi)有把薪酬體系的設(shè)計(jì)提高到戰(zhàn)略高度。通過(guò)感情投資，管理者與員工之間形成基于理 解、尊重、信任的合作關(guān)系。民營(yíng) 企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的 重要性，積極防止人力資本的貶值，為員工學(xué)習(xí)知識(shí)、技能和素質(zhì)修煉提供時(shí)間和空間上的保 證。(六)將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。薪酬設(shè)計(jì)程序以及操作程序公平與 否，將直接影響企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容、員工公平感受、激勵(lì)行為和企業(yè)績(jī)效能否形成一個(gè)良性 傳遞過(guò)程。在這兩種資本中，人力資本的 一96 一作用顯得更為主動(dòng)，通過(guò)對(duì)人力資本加以投入 所帶來(lái)的人力資本的增長(zhǎng)必然拉動(dòng)傳統(tǒng)資本的 增長(zhǎng)。(四)增強(qiáng)人力資本與傳統(tǒng)資本互動(dòng)增長(zhǎng)關(guān)系的認(rèn)識(shí)。相對(duì)人力資源，人力資本具有更廣 的涵義。()逐步弱化家族式管理。這 種體系適合與中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)期和穩(wěn)定 期?？勺冃匠晔枪潭ㄐ匠?之外的報(bào)酬部分，它主要隨企業(yè)業(yè)績(jī)的變化而 變化，可靈活采用不同的利潤(rùn)分配、收益分配和 小組激勵(lì)等形式，這是一種按團(tuán)隊(duì)效益為預(yù)定 標(biāo)準(zhǔn)給特定雇員群體現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬制度，這 種體系適合于中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期與成長(zhǎng)期。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處 于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對(duì)員工 “勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方 面力度顯然不夠。薪酬 水平的提高有助于激勵(lì)員工更主動(dòng)地加大自我 開發(fā)力度，從而提升員工的整體素質(zhì)，進(jìn)而提高 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，形成員工薪酬水平提高與企 業(yè)經(jīng)營(yíng)效益提高的“雙贏”局面。(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。()缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念、方法和技術(shù)。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè) 經(jīng)營(yíng)管理模式，即由有血緣關(guān)系相連的家族作 為決策層控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，包括在人力資源管理 方面也具有濃厚的家族特色。但是，由于薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接跟 各職位級(jí)別掛鉤，而且，這種職位級(jí)別一旦形成 就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發(fā)放與 員工實(shí)際貢獻(xiàn)并不直接對(duì)等。直接薪酬 包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享、股票認(rèn)購(gòu)權(quán)等；間接薪酬包括保健計(jì) 劃、非工作時(shí)間的給付、服務(wù)及額外津貼等；非 財(cái)務(wù)性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午 餐時(shí)間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務(wù) 目前，許多民營(yíng)企業(yè)管理層一般將“薪酬”理解為我們所說(shuō)的“外在薪 酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。部分民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展起步時(shí)無(wú)力顧及，但這種習(xí)慣一旦形成，將極大制約企業(yè)在今后發(fā)展過(guò)程中人才戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。一般來(lái)講，民營(yíng)企業(yè)管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次—— 各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平性，但卻忽視薪酬等級(jí)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設(shè)計(jì)是否欠缺公平，這是其一。部分民營(yíng)企業(yè)管理者把薪酬制度簡(jiǎn)單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，都比較注重薪酬的公平性原則、補(bǔ)償性原則、利害相等原則和透明原則，這也成為民營(yíng)企業(yè)吸引人才的重要原因。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)由于受到企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和被市場(chǎng)接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設(shè)計(jì)往往難以符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律的要求。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，這是民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。但是，在現(xiàn)實(shí)生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計(jì)算方法，但它對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有時(shí)卻能起到意想不到的效果。八、導(dǎo)入更為柔性的薪酬計(jì)量方法較為柔性的薪酬計(jì)量方法有：1．薪點(diǎn)制企業(yè)可以依下列因素確定每位員工的薪點(diǎn)：職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責(zé)任與強(qiáng)度等。七、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道民營(yíng)企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。具體操作上主要包括：1．組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織。五、導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。四、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強(qiáng)調(diào)報(bào)酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的封閉經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)開拓和管理創(chuàng)新等方面及時(shí)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中“長(zhǎng)青長(zhǎng)興”。通過(guò)人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性來(lái)反映作為人力資源管理核心