【正文】 勢(shì)發(fā)展的需要。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的封閉經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓和管理創(chuàng)新等方面及時(shí)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中“長(zhǎng)青長(zhǎng)興”。五、導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。七、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道民營(yíng)企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計(jì)算方法，但它對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有時(shí)卻能起到意想不到的效果。增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)由于受到企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和被市場(chǎng)接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設(shè)計(jì)往往難以符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律的要求。一般來(lái)講，民營(yíng)企業(yè)管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次—— 各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平性，但卻忽視薪酬等級(jí)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設(shè)計(jì)是否欠缺公平，這是其一。直接薪酬 包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享、股票認(rèn)購(gòu)權(quán)等；間接薪酬包括保健計(jì) 劃、非工作時(shí)間的給付、服務(wù)及額外津貼等；非 財(cái)務(wù)性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午 餐時(shí)間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務(wù) 目前，許多民營(yíng)企業(yè)管理層一般將“薪酬”理解為我們所說(shuō)的“外在薪 酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè) 經(jīng)營(yíng)管理模式，即由有血緣關(guān)系相連的家族作 為決策層控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，包括在人力資源管理 方面也具有濃厚的家族特色。(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處 于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對(duì)員工 “勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方 面力度顯然不夠。這 種體系適合與中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)期和穩(wěn)定 期。相對(duì)人力資源，人力資本具有更廣 的涵義。在這兩種資本中，人力資本的 一96 一作用顯得更為主動(dòng)，通過(guò)對(duì)人力資本加以投入 所帶來(lái)的人力資本的增長(zhǎng)必然拉動(dòng)傳統(tǒng)資本的 增長(zhǎng)。(六)將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。通過(guò)感情投資，管理者與員工之間形成基于理 解、尊重、信任的合作關(guān)系。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計(jì)的問(wèn)題時(shí)，較多考慮的是薪酬管理的三大目標(biāo)，而沒(méi)有把薪酬體系的設(shè)計(jì)提高到戰(zhàn)略高度。(2較有興趣的工作。民營(yíng)企業(yè)主一般理解的薪酬就是我們所說(shuō)的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。人才競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的核心,我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)必須把人才作為戰(zhàn)略問(wèn)題加以重視,否則很快就會(huì)在加入WTO后更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。論文發(fā)表。論文發(fā)表。具體操作上主要包括:組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織，民營(yíng)企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的重要性，積極防止人力資本貶值。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過(guò)人力資本股權(quán)化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)期效益相結(jié)合，以此形成拉力。增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。因此,在民營(yíng)企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來(lái)作為整個(gè)薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”所在。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方之間的利潤(rùn)分享，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí),設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。這必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，誘導(dǎo)企業(yè)頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上而非為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)上。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)當(dāng)員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時(shí)，客觀上要求以相對(duì)較高的外在薪酬做出補(bǔ)償。“內(nèi)在薪酬”的作用廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運(yùn)作過(guò)程乃至于薪酬框架構(gòu)建過(guò)程是否合理。企業(yè)文化 能為企業(yè)創(chuàng)造一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企 業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工提供強(qiáng)大的精 神支柱，形成生命的共同體。通 過(guò)增加程序公平感，員工即使對(duì)工資、晉升和其 他個(gè)人產(chǎn)出不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待 上司和組織。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不 同，它無(wú)法與其所有者分離，是人們?cè)緭碛械?技術(shù)、知識(shí)、能力和價(jià)值的繼承，具有積累性。在創(chuàng)業(yè)成 功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的 封閉經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理 專業(yè)化，在技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓和管理創(chuàng)新等方 面根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)合理調(diào)整，那么家族式企 業(yè)就能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中發(fā)展下去。它是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以 及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有 少數(shù)的薪酬等級(jí)以及與之相應(yīng)的較寬的薪酬變 動(dòng)范圍。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資 本結(jié)構(gòu)中的相對(duì)地位處在動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程中。但是，隨著企業(yè)的逐步壯 大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，民營(yíng)企業(yè)和管理者素質(zhì) 已不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，需要吸收先進(jìn)、成 熟的管理理念。顯然，單一的薪 酬等級(jí)設(shè)計(jì)遠(yuǎn)不能滿足員工追求自我發(fā)展的需 求，也不能實(shí)現(xiàn)員工的真正價(jià)值。薪酬從廣義上說(shuō)可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪 酬”兩個(gè)部分。在薪酬決策方面，沒(méi)有跟企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬發(fā)放程序帶有隨意性和主觀性。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系，以人力資本為核心對(duì)象，增強(qiáng)對(duì)人力資本與傳統(tǒng)資本互動(dòng)增長(zhǎng)關(guān)系的認(rèn)識(shí)，確保薪酬設(shè)計(jì)與操作程序的公平與透明。這就有必要加入一定的系數(shù)作為調(diào)整，而薪酬系數(shù)正是在這種情況下能夠起到協(xié)調(diào)作用的重要的一項(xiàng)矯正工具。3．年薪制這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法，也就是說(shuō)員工的薪酬應(yīng)該隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗位服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民營(yíng)企業(yè)才能真正長(zhǎng)大、變強(qiáng)，才能在未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地；3．情感關(guān)注。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵(lì)行為和企業(yè)績(jī)效能否形成一個(gè)良性傳遞過(guò)程。這就是民營(yíng)企業(yè)通過(guò)薪酬管理這個(gè)紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)中的集中體現(xiàn)。四、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營(yíng)企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。二、對(duì)人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識(shí)不足企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對(duì)地位處在動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程中。管理幅度或者管理半徑較大的管理結(jié)構(gòu)或管理者，獲得相對(duì)較高的薪酬是必要的。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。許多民營(yíng)企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。為了培養(yǎng)多方面的技術(shù)人才，民營(yíng)企業(yè)可以采取多階梯的制度，創(chuàng)造多種攀升階梯，有利于保證技術(shù)人員的培養(yǎng)與企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新。民營(yíng)企業(yè)老總自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。中國(guó)長(zhǎng)期存在的“官本位”意識(shí)，會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。薪酬計(jì)量的具體方法陳舊。薪酬可分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬，外在薪酬是明顯的，是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，而內(nèi)在薪酬則是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。下面就是針對(duì)薪酬問(wèn)題作出的一些分析和提出的一點(diǎn)對(duì)策。綜上所述,薪酬管理問(wèn)題已成為當(dāng)今民營(yíng)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的瓶頸，嚴(yán)重制約著民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。有計(jì)劃地對(duì)所有崗位測(cè)評(píng)分析，力求準(zhǔn)確反映崗位之間所需技能、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任大小等方面的區(qū)別，制定崗位責(zé)任制，明確職責(zé)范圍和權(quán)利義務(wù)，形成完善的評(píng)價(jià)分析動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)提高各類人才的福利待遇?？偟恼f(shuō)來(lái)，獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)應(yīng)與社會(huì)上的一般水平相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己所處的特定的行業(yè)，外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部崗位的不同，合理設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)中各種成分所占比重。該民營(yíng)企薪酬管理中還存在諸多不公現(xiàn)象 激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺(jué)得公平。依據(jù)這一理論，如果薪酬不能體現(xiàn)績(jī)效，干好干壞一個(gè)樣，時(shí)間長(zhǎng)了，即使努力工作的員工也會(huì)因沒(méi)有得到應(yīng)有的激勵(lì)而開(kāi)始消極怠工，那么企業(yè)必將失去效率、活力。薪酬管理不合理，不能反映其工作績(jī)效薪酬結(jié)構(gòu)可以分為保健性因素和激勵(lì)性因素。其他福利。（一）該民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行薪酬構(gòu)成該民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行的薪酬主要由：基本工資、規(guī)定的社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金及其它福利項(xiàng)目構(gòu)成。相反，如果企業(yè)內(nèi)部不同類別、等級(jí)的職務(wù)之間薪酬差距相差不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)?！比魏纹髽I(yè)的發(fā)展，都需要前進(jìn)的動(dòng)力，激勵(lì)就是產(chǎn)生動(dòng)力的激泉。對(duì)企業(yè)而言，薪酬是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，成本不能超出員工的創(chuàng)造價(jià)值，否則企業(yè)就會(huì)虧損。一、薪酬管理及其產(chǎn)生激勵(lì)作用的分析（一）、薪酬管理薪酬，是企業(yè)付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。這樣,企業(yè)不僅能夠留住人才,更能夠激活人才,讓更多的員工能以企業(yè)為家,為企業(yè)創(chuàng)造更大的財(cái)富。關(guān)鍵詞：薪酬管理 現(xiàn)狀分析 解決對(duì)策民營(yíng)經(jīng)濟(jì)作為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中表現(xiàn)出公有制經(jīng)濟(jì)所不可替代的作用，成為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支生力軍。因此，制定科學(xué)合理的薪酬管理制度，激發(fā)員工的勞動(dòng)積極性，以保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益，就成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。（二）、激勵(lì)的作用激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士威廉曾經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)有效的激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮到2 0 ％，這表明激勵(lì)對(duì)于企業(yè)提高生產(chǎn)效率至關(guān)重要。薪酬管理的目的和作用在于降低員工的流動(dòng)率，特別是防止高級(jí)人才的流失；它能將短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)高級(jí)人才的吸引；同時(shí)，由于薪酬涉及到每位員工的 切身利益，很容易引起員工的不滿，因而運(yùn)用好薪酬管理這把尺子，還能減少組織的內(nèi)部矛盾。年終獎(jiǎng)金是該企業(yè)薪酬分配的另一個(gè)重要組成部分。（二）該民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理存在的問(wèn)題及分析薪酬構(gòu)成形式單一，針對(duì)性不強(qiáng)，漠視對(duì)員工深層次的激勵(lì)（1）、該民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行薪酬構(gòu)成主要是員工基本工資為主，輔以兩三項(xiàng)補(bǔ)助；忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，激勵(lì)因素是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵。對(duì)此，企業(yè)往往陷入兩難的境地，福利保險(xiǎn)計(jì)劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵(lì)作用。從某種意義上說(shuō)，工作動(dòng)機(jī)激發(fā)的過(guò)程，實(shí)際上就是人與人之間進(jìn)行比較、作出判斷