【正文】 勢發(fā)展的需要。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟(jì)中“長青長興”。五、導(dǎo)入動態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。七、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，但它對于民營企業(yè)來說，有時卻能起到意想不到的效果。增強(qiáng)員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。長期以來，我國民營企業(yè)由于受到企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設(shè)計往往難以符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律的要求。一般來講，民營企業(yè)管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次—— 各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設(shè)計結(jié)果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標(biāo)準(zhǔn)這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設(shè)計是否欠缺公平，這是其一。直接薪酬 包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認(rèn)購權(quán)等；間接薪酬包括保健計 劃、非工作時間的給付、服務(wù)及額外津貼等；非 財務(wù)性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午 餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務(wù) 目前，許多民營企業(yè)管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪 酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。大多數(shù)民營企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè) 經(jīng)營管理模式，即由有血緣關(guān)系相連的家族作 為決策層控制企業(yè)經(jīng)營，包括在人力資源管理 方面也具有濃厚的家族特色。(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處 于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工 “勞動力價值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵方 面力度顯然不夠。這 種體系適合與中小民營企業(yè)發(fā)展成長期和穩(wěn)定 期。相對人力資源，人力資本具有更廣 的涵義。在這兩種資本中，人力資本的 一96 一作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入 所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統(tǒng)資本的 增長。(六)將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。通過感情投資，管理者與員工之間形成基于理 解、尊重、信任的合作關(guān)系。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標(biāo)，而沒有把薪酬體系的設(shè)計提高到戰(zhàn)略高度。(2較有興趣的工作。民營企業(yè)主一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心,我國的民營企業(yè)必須把人才作為戰(zhàn)略問題加以重視,否則很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。論文發(fā)表。論文發(fā)表。具體操作上主要包括:組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織，民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。增強(qiáng)員工對工作本身的興趣以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。因此,在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來作為整個薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”所在。民營企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方之間的利潤分享，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。這必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，誘導(dǎo)企業(yè)頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上而非為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)上。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價當(dāng)員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補(bǔ)償?！皟?nèi)在薪酬”的作用廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運(yùn)作過程乃至于薪酬框架構(gòu)建過程是否合理。企業(yè)文化 能為企業(yè)創(chuàng)造一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企 業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工提供強(qiáng)大的精 神支柱，形成生命的共同體。通 過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其 他個人產(chǎn)出不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待 上司和組織。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不 同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的 技術(shù)、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。在創(chuàng)業(yè)成 功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的 封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理 專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方 面根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時合理調(diào)整，那么家族式企 業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟(jì)中發(fā)展下去。它是指對多個薪酬等級以 及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有 少數(shù)的薪酬等級以及與之相應(yīng)的較寬的薪酬變 動范圍。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資 本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。但是，隨著企業(yè)的逐步壯 大和外界競爭的加劇，民營企業(yè)和管理者素質(zhì) 已不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，需要吸收先進(jìn)、成 熟的管理理念。顯然，單一的薪 酬等級設(shè)計遠(yuǎn)不能滿足員工追求自我發(fā)展的需 求，也不能實現(xiàn)員工的真正價值。薪酬從廣義上說可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪 酬”兩個部分。在薪酬決策方面，沒有跟企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬發(fā)放程序帶有隨意性和主觀性。民營企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系，以人力資本為核心對象，增強(qiáng)對人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長關(guān)系的認(rèn)識，確保薪酬設(shè)計與操作程序的公平與透明。這就有必要加入一定的系數(shù)作為調(diào)整，而薪酬系數(shù)正是在這種情況下能夠起到協(xié)調(diào)作用的重要的一項矯正工具。3．年薪制這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)該隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗位服務(wù)年限的增加而自動加薪。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民營企業(yè)才能真正長大、變強(qiáng)，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；3．情感關(guān)注。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營中的集中體現(xiàn)。四、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。二、對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認(rèn)識不足企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。管理幅度或者管理半徑較大的管理結(jié)構(gòu)或管理者，獲得相對較高的薪酬是必要的。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。為了培養(yǎng)多方面的技術(shù)人才，民營企業(yè)可以采取多階梯的制度，創(chuàng)造多種攀升階梯，有利于保證技術(shù)人員的培養(yǎng)與企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新。民營企業(yè)老總自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。中國長期存在的“官本位”意識，會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。薪酬計量的具體方法陳舊。薪酬可分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬，外在薪酬是明顯的，是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，而內(nèi)在薪酬則是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。下面就是針對薪酬問題作出的一些分析和提出的一點對策。綜上所述,薪酬管理問題已成為當(dāng)今民營企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的瓶頸，嚴(yán)重制約著民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。有計劃地對所有崗位測評分析，力求準(zhǔn)確反映崗位之間所需技能、工作環(huán)境、勞動強(qiáng)度、責(zé)任大小等方面的區(qū)別，制定崗位責(zé)任制，明確職責(zé)范圍和權(quán)利義務(wù)，形成完善的評價分析動態(tài)管理系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)提高各類人才的福利待遇。總的說來，獎金的結(jié)構(gòu)應(yīng)與社會上的一般水平相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己所處的特定的行業(yè)，外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部崗位的不同，合理設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)中各種成分所占比重。該民營企薪酬管理中還存在諸多不公現(xiàn)象 激勵中的一個重要因素是個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。依據(jù)這一理論，如果薪酬不能體現(xiàn)績效，干好干壞一個樣，時間長了，即使努力工作的員工也會因沒有得到應(yīng)有的激勵而開始消極怠工，那么企業(yè)必將失去效率、活力。薪酬管理不合理，不能反映其工作績效薪酬結(jié)構(gòu)可以分為保健性因素和激勵性因素。其他福利。（一）該民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬構(gòu)成該民營企業(yè)現(xiàn)行的薪酬主要由：基本工資、規(guī)定的社會保險和住房公積金及其它福利項目構(gòu)成。相反，如果企業(yè)內(nèi)部不同類別、等級的職務(wù)之間薪酬差距相差不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)?！比魏纹髽I(yè)的發(fā)展，都需要前進(jìn)的動力，激勵就是產(chǎn)生動力的激泉。對企業(yè)而言，薪酬是企業(yè)的運(yùn)營成本，成本不能超出員工的創(chuàng)造價值，否則企業(yè)就會虧損。一、薪酬管理及其產(chǎn)生激勵作用的分析（一）、薪酬管理薪酬，是企業(yè)付給員工的勞動報酬。這樣,企業(yè)不僅能夠留住人才,更能夠激活人才,讓更多的員工能以企業(yè)為家,為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富。關(guān)鍵詞：薪酬管理 現(xiàn)狀分析 解決對策民營經(jīng)濟(jì)作為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中表現(xiàn)出公有制經(jīng)濟(jì)所不可替代的作用，成為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支生力軍。因此，制定科學(xué)合理的薪酬管理制度，激發(fā)員工的勞動積極性，以保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益，就成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。（二）、激勵的作用激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士威廉曾經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)有效的激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮到2 0 ％，這表明激勵對于企業(yè)提高生產(chǎn)效率至關(guān)重要。薪酬管理的目的和作用在于降低員工的流動率，特別是防止高級人才的流失；它能將短期激勵長期激勵結(jié)合起來，實現(xiàn)對高級人才的吸引；同時，由于薪酬涉及到每位員工的 切身利益，很容易引起員工的不滿，因而運(yùn)用好薪酬管理這把尺子，還能減少組織的內(nèi)部矛盾。年終獎金是該企業(yè)薪酬分配的另一個重要組成部分。（二）該民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理存在的問題及分析薪酬構(gòu)成形式單一，針對性不強(qiáng)，漠視對員工深層次的激勵（1）、該民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬構(gòu)成主要是員工基本工資為主，輔以兩三項補(bǔ)助；忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，激勵因素是調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵。對此，企業(yè)往往陷入兩難的境地，福利保險計劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵作用。從某種意義上說，工作動機(jī)激發(fā)的過程，實際上就是人與人之間進(jìn)行比較、作出判斷