【正文】 個(gè)人激勵(lì)性不足表現(xiàn)在國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效考核手段，職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作；在薪酬的表現(xiàn)形式和發(fā)放方式上存在激勵(lì)不及時(shí)、不到位等問題。在職位分析、崗位測評的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)本單位的基本工資制度。創(chuàng)新基礎(chǔ)管理制度，奠定薪酬分配的科學(xué)基礎(chǔ)。在進(jìn)行薪酬制度改革當(dāng)中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，配套實(shí)行人事、用工制度改革。嚴(yán)格考核是發(fā)揮薪酬激勵(lì)和約束機(jī)制的前提，如果沒有嚴(yán)格的績效考核制度，或?qū)⒖己斯ぷ髁饔谛问?，工資制度本身再好，也難以發(fā)揮相應(yīng)作用。企業(yè)確定不同性質(zhì)勞動(dòng)，如簡單勞動(dòng)和復(fù)雜勞動(dòng)的工資標(biāo)準(zhǔn)、工資差距時(shí)，不僅要進(jìn)行勞動(dòng)四要素的評價(jià)，還要進(jìn)行勞動(dòng)力價(jià)格的調(diào)查比較和各類人員供求關(guān)系情況分析，把勞動(dòng)評價(jià)和勞動(dòng)力價(jià)格機(jī)制結(jié)合起來。介于兩種類型之間的人員，可以按照市場價(jià)位確定其工資水平。建立薪酬分配能升能降的機(jī)制。薪酬的調(diào)整要由以前的基本處于靜止?fàn)顟B(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)的及時(shí)調(diào)整。隨著中國特色社會(huì)主義現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，國有企業(yè)和國有控股企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和競爭也將日趨激烈，而薪酬分配制度改革直接關(guān)系到公司的生存和發(fā)展，我們要通過改革建立科學(xué)合理的分配機(jī)制，充分發(fā)揮分配機(jī)制的杠桿作用，激勵(lì)人才、吸引人才，最大限度地調(diào)動(dòng)各類人員特別是關(guān)鍵崗位人員的積極性和創(chuàng)造性，激活人力資源。一般說來，民營企業(yè)薪酬管理的“軟肋”主要有以下六處：薪酬支付理念模糊有些企業(yè)老總完全沒有把薪酬管理作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中的一個(gè)重要手段。結(jié)構(gòu)化薪酬缺乏統(tǒng)一薪酬依據(jù)確定后，還需要確定薪酬的結(jié)構(gòu)，這樣才能區(qū)分薪酬的保健與激勵(lì)作用，也有利于企業(yè)正確核算薪酬的各項(xiàng)成本及相應(yīng)的投入產(chǎn)出率。第一，中小企業(yè)普遍由于機(jī)構(gòu)設(shè)置不完整，管理人員往往身兼數(shù)職。人員流動(dòng)性強(qiáng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選擇人才的獨(dú)斷使得人才成為中校企業(yè)發(fā)展的障礙?；旧蠘O少精神糧食。缺乏有效輔導(dǎo)。由于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)存在著相當(dāng)大的差距，因此缺乏較高的協(xié)同工作能力。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)、人力資源管理、問題和對策民營企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約，其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動(dòng)者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進(jìn)行有效管理。******始建于2001年，公司隸屬于中國500強(qiáng)企業(yè)－－江蘇新長江實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司，主要生產(chǎn)各種規(guī)格、型號的螺紋鋼、帶鋼、寬厚板和角鋼。該公司現(xiàn)有員工1800多人，其中高級經(jīng)濟(jì)師1名，工程師3名，各種技術(shù)人員300余人。人力資源管理機(jī)構(gòu)不健全、不系統(tǒng)。行業(yè)分布廣、但人才地域性局限大。個(gè)體對企業(yè)的貢獻(xiàn)度大，影響也大。缺乏良好的企業(yè)文化。民營企業(yè)在人力資源管理上的問題，究其根源是對人和人力資源管理的認(rèn)識不足，因?yàn)槿肆Y源管理無法直接為公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益而輕視，因此必須轉(zhuǎn)變思想、提高認(rèn)識，這是加強(qiáng)和改善人力資源管理的關(guān)鍵。民營企業(yè)的應(yīng)明確人力資源管理的目標(biāo)，可分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。其次必須充分認(rèn)識道人力資源部經(jīng)理的參謀職能作用，以及在提高人員素質(zhì)、最大限度發(fā)揮員工潛能的作用。（1）、確定企業(yè)崗位配置人員的數(shù)量及制定明確的職位說明書人員配置前要預(yù)測準(zhǔn)備的應(yīng)盡量按照低成本高效率的原則來進(jìn)行人力資源配置，制定職位說明書，進(jìn)行任務(wù)分析，編寫任務(wù)的詳細(xì)介紹，通過觀察工作、調(diào)查、面談等方法來完成，也可以是職責(zé)范圍專家列舉什么樣的雇員在該崗位上效率高，什么樣的雇員效率低，重點(diǎn)放在區(qū)分高效率工作人員及低效率工作人員的一些特點(diǎn)；對于新業(yè)務(wù)不明確的也要盡力確定職責(zé)范圍劃分界限，才能更好地開展工作確保目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。通過各種激勵(lì)手段，不斷培養(yǎng)人才。增強(qiáng)企業(yè)吸引力，創(chuàng)造吸引人才的各種條件。這樣既有利于增加民營企業(yè)對人才的吸引力，也符合民營企業(yè)的能力和條件。（2）、運(yùn)用職位。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L的民營企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗(yàn)的新引進(jìn)的人才提供職位的位置。在吸引人才方面，企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。其實(shí)成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引人才的一個(gè)有效的手段。參考文獻(xiàn)：張晉、趙履寬：《勞動(dòng)人事管理》，四川科學(xué)技術(shù)出版社，1987.。靳娟：《人力資源管理概論》，機(jī)械工業(yè)出版社，2007。邢傳、沈堅(jiān)：《中國人力資源管理問題報(bào)告》，中國發(fā)展出版社，2005?？傊⒔∪駹I企業(yè)的人力資源管理，是企業(yè)管理長期而重要的工作。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格]領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。全面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)精神。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實(shí)權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或者指導(dǎo)作用等方法來實(shí)現(xiàn)新老交替。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段，而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護(hù)原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報(bào)酬”的觀點(diǎn)。民營企業(yè)應(yīng)考慮自身的實(shí)力和實(shí)際條件，制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎(jiǎng)金”的模式：底薪可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎(jiǎng)金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次不同采取不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)方式。發(fā)布信息上，根據(jù)不同的職位考慮不同的渠道，在聘用方式上可以選擇多樣的人員配置，如混合勞動(dòng)力、兼職工、臨時(shí)工、獨(dú)立簽約人、外聘兼職人員等。通過對崗位和人的雙重衡量，將合適的人放到合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)人才的合理配置。再其次，企業(yè)內(nèi)部要加快人力資源管理者的培養(yǎng)，可以從外部吸引部分人力資源管理專業(yè)人士加盟，也要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理人才，并與職業(yè)資格培訓(xùn)密切結(jié)合起來，使民營企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。設(shè)立專業(yè)的功能齊全的人力資源管理機(jī)構(gòu)，加快對人力資源管理者的培養(yǎng)。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備戰(zhàn)略性人力資源觀，要使人力資源管理真正起到為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)的作用。如該公司基本沒有什么文化宣傳、思想教育類活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)層也沒有給自己的企業(yè)做過企業(yè)文化的定位。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個(gè)人的能動(dòng)性，往往沒有一個(gè)系統(tǒng)地、完善地管理制度體系，也沒有一個(gè)持續(xù)地、完整的人力資源管理體系，這也不利于民營企業(yè)有針對性、有計(jì)劃地引進(jìn)人才。但同時(shí)民營企業(yè)往往活動(dòng)范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時(shí)容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。但對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻了解不多，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價(jià)、績效評估和薪酬設(shè)計(jì)、文化建設(shè)等人力資源管理的只能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。該公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏戰(zhàn)略性人力資源觀，沒有將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展，人力資源管理還未起到為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。該公司建立了符合ISO9001：2000標(biāo)準(zhǔn)要求的質(zhì)量保證體系，并嚴(yán)格按照ISO9001質(zhì)量體系進(jìn)行生產(chǎn)、銷售、服務(wù)，該公司的“長強(qiáng)”牌螺紋鋼榮獲了無錫市名牌產(chǎn)品、江蘇省名牌產(chǎn)品等榮譽(yù)稱號，受到了市場的廣泛認(rèn)可，在華東市場具有一定的影響力。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成長緩慢，整體績效不高。團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性是團(tuán)隊(duì)持續(xù)快速成長的重要基礎(chǔ)。員工素質(zhì)問題。管理理念，企業(yè)文化很難以形成。而員工由于沒有實(shí)行結(jié)構(gòu)化的薪酬，其內(nèi)部公平性，尤其是各人結(jié)構(gòu)部分的相對公平性則難以實(shí)現(xiàn)，薪酬對員工行為的導(dǎo)向作用不明顯，企業(yè)難以建立統(tǒng)一的規(guī)范化的薪酬體系。薪酬確定根據(jù)不清晰薪酬策略確定后，緊接著就是薪酬確定的依據(jù)。薪酬一直是民營企業(yè)的心病，自創(chuàng)業(yè)之初，就困擾著企業(yè)老板、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和廣大員工。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展需要急需的高級緊缺人才，市場價(jià)位又高的，采用高于市場平均值的增長率，增資幅度要大；對企業(yè)工資水平高于市場價(jià)位的簡單勞動(dòng)崗位，增資幅度要小，甚至不增資。同時(shí)它應(yīng)該時(shí)刻處于動(dòng)態(tài)運(yùn)行當(dāng)中。全面薪酬戰(zhàn)略就是外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬緊密結(jié)合、相互補(bǔ)充的薪酬支付戰(zhàn)略，這是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式。不論采用哪一種基本工資制度，其各類人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，都要逐步做到隨行就市，同市場工資銜接，使人員招得進(jìn)、留得住、流得出。目前企業(yè)基本工資制度中，不同性質(zhì)勞動(dòng)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的差距明顯偏小。企業(yè)應(yīng)建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。通過職位分析、崗位測評，調(diào)整和精簡機(jī)構(gòu)、崗位、人員，確定勞動(dòng)差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據(jù)。使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。每個(gè)企業(yè)都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關(guān)注，為了顧及所有人，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多等于沒有選擇，最終的結(jié)果必然是哪個(gè)因素都未能強(qiáng)調(diào)，使企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值分配理念難以落到員工報(bào)酬分配上。在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱的高低、工齡的長短對工資具有決定性的影響。如果獎(jiǎng)金不以公平、有效的考核為前提，不與員工的績效掛鉤，就失去其原有的意義和作用，成為表面文章。如某供水總公司在實(shí)施崗位工資的薪酬設(shè)計(jì)中，由于沒有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，薪酬設(shè)計(jì)沒有體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)和技術(shù)特征，使其陷入了困境。薪酬級別過分單一國有企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)，主要是以“人的行政級別”為中心，即一個(gè)人的收入和其它待遇主要與該人的行政級別相關(guān)。隨著國有企業(yè)改革的逐步深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，目前國有企業(yè)薪酬制度的弊端日益顯現(xiàn)：勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)量相脫節(jié)；人才的合理流動(dòng)帶來了關(guān)鍵崗位人才流失和勞動(dòng)者就業(yè)缺乏穩(wěn)定性的弊端；告別了傳統(tǒng)的“平均主義”又走上了現(xiàn)代企業(yè)制度下的“平均主義”；目前，國有企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀和存在的主要問題如下：薪酬制度不具有競爭性國有企業(yè)薪酬水平普遍偏低，經(jīng)營者的薪酬與職工平均收入的差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際通行標(biāo)準(zhǔn)，員工們的薪酬差距較小，激勵(lì)和約束作用很差，薪酬結(jié)構(gòu)還沒有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的薪酬模式。在中小企業(yè)的穩(wěn)定和吸