【正文】 都具有深遠(yuǎn)的價(jià)值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。關(guān)鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對(duì)策 存在問(wèn)題：一、人力資源管理理念沒(méi)有得到充分體現(xiàn)。公司缺乏應(yīng)有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒(méi)有認(rèn)真執(zhí)行。不是把培訓(xùn)的投人看作一項(xiàng)投資,而是把它看作一項(xiàng)生產(chǎn)成本,盡量通過(guò)壓縮這個(gè)成本來(lái)增加利潤(rùn)。造成了員工的基礎(chǔ)隊(duì)伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。四、忽視激勵(lì)目前多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。五、人員素質(zhì)偏低在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來(lái)越高。而大多數(shù)2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認(rèn)識(shí)，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗(yàn)管理階段。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無(wú)法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。二、提高管理階層的素質(zhì),增強(qiáng)勞動(dòng)法規(guī)政策意識(shí)一方面,應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動(dòng)法律法規(guī)的培訓(xùn)。三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。四、施行有效的激勵(lì)措施公司一方面要通過(guò)分配制度的改革,承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán),特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價(jià)值參與分配來(lái)促進(jìn)人才價(jià)格機(jī)制的形成。在培訓(xùn)員工素質(zhì)方面，從員工的價(jià)值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準(zhǔn)、溝通能力、行為規(guī)范、團(tuán)隊(duì)精神等方面進(jìn)行全面而卓有成效的培訓(xùn)，根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)，營(yíng)造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終保持強(qiáng)大和持久的競(jìng)爭(zhēng)力。參考文獻(xiàn)：：高等教育出版社，2007年版陳維政等編著．人力資源管理．北京：高度教育出版社，2004高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力資源管理》，黃維德 董臨萍編著大連理工大學(xué)出版社1999年7月版《人力資源管理》，余凱成 程文文編著第三篇：淺談我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策淺談我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，但是，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日趨完善和全球化經(jīng)濟(jì)的形成，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展遇到一些問(wèn)題，而其中最為關(guān)鍵的是人才問(wèn)題，這一問(wèn)題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因而，如何加強(qiáng)和完善民營(yíng)企業(yè)人力資源管理成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。很多民企的老板則認(rèn)為：中國(guó)的人多的是，你不干他會(huì)干，他不干仍然會(huì)有其他人干。然而，在這些精心制定的“科學(xué)”的戰(zhàn)略規(guī)劃中，卻很難找到有關(guān)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。在我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中，特別是中小企業(yè)中，沒(méi)有專門(mén)的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能多為總經(jīng)理或辦公室兼任。一些民營(yíng)企業(yè)，只強(qiáng)調(diào)“獎(jiǎng)金”，片面認(rèn)為“沒(méi)有錢(qián)是不行的”，而忽視了“錢(qián)并不是萬(wàn)能的”，更忽視了人除了需要錢(qián)之外，還有其他更高級(jí)的需要，從而不能充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性。所以這些企業(yè)便實(shí)施“不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、只用不養(yǎng)”的功利措施。這種土壤使人力資源管理無(wú)法生存發(fā)展。這樣的企業(yè)又怎會(huì)有人力資源管理呢？不遵守法律法規(guī)，薪資較低、缺少保障，勞資糾紛多，人員流失率高，不和諧的勞動(dòng)關(guān)系。面臨的管理問(wèn)題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與管理能力不足的矛盾；責(zé)、權(quán)、利不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；員工凝聚力下降；隨意性決策與需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化、制度化規(guī)范管理的矛盾。必須認(rèn)識(shí)到，在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其裨是人才競(jìng)爭(zhēng)?？梢?jiàn)在這些大師的經(jīng)營(yíng)管理理念中“人”才是企業(yè)之本。這就要求每個(gè)企業(yè)、每位老板首先要做到人力資源管理理念的九大轉(zhuǎn)變，即把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉(zhuǎn)變；由業(yè)務(wù)性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變；由管理性管理向服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變；由個(gè)別人才開(kāi)發(fā)向整體性人才開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視顯能開(kāi)發(fā)利用向重視潛能開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視一般能力培養(yǎng)向重視“創(chuàng)新與整合”能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變；由黃金時(shí)段開(kāi)發(fā)向終身開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)變；由近距離開(kāi)發(fā)向遠(yuǎn)距離開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)變；由非創(chuàng)造效益的人事部門(mén)向創(chuàng)造效益的人力資源管理部門(mén)轉(zhuǎn)變。我國(guó)和民營(yíng)企業(yè)必須圍繞企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并輔以相應(yīng)的科學(xué)的、嚴(yán)密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理的選人，科學(xué)地用人，適時(shí)地育人，有效地留人，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。要建立多維綸的激勵(lì)體系，調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性、責(zé)任感、使其與企業(yè)風(fēng)雨同舟。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業(yè)的所有員工樹(shù)立一種共同的理念，并且為這個(gè)理念而奮斗。做好以上幾點(diǎn)，并在其基礎(chǔ)上不斷加以改正完善，才能解決好我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題。很多民企的老板則認(rèn)為：中國(guó)的人多的是，你不干他會(huì)干，他不干仍然會(huì)有其他人干。在我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)，特別是大型民營(yíng)企業(yè)，對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃都非常重視。三、人力資源管理機(jī)構(gòu)不健全、不系統(tǒng)。他們素質(zhì)低，能力差。其結(jié)果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創(chuàng)造性”、引發(fā)了員工的“反抗性”。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的的一個(gè)子系統(tǒng)。薪酬管理與人力資源戰(zhàn)略脫節(jié)的結(jié)果只能是耗費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力而留人效果甚差，而且不能補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源子系統(tǒng)的作用，比如人員選拔、培訓(xùn)和績(jī)效考核等。員工通過(guò)比較，如果感覺(jué)到不公平，就可能會(huì)產(chǎn)生離職意向。忽視福利待遇。這是因?yàn)楦＠⒉慌c工作績(jī)效掛鉤，并且具有普惠性，因而福利就成為員工薪酬中的保障因素。雇員報(bào)酬包括兩個(gè)部分：（1）以工資、薪水、獎(jiǎng)金和紅利的形式支付的直接貨幣報(bào)酬；（2）以各種間接貨幣形式支付的福利，如雇主支付的保險(xiǎn)、休假等。由于國(guó)企經(jīng)營(yíng)者收入偏低，國(guó)企與非公有制企業(yè)之間的經(jīng)營(yíng)人才流動(dòng)出現(xiàn)嚴(yán)重失衡，大量國(guó)企經(jīng)營(yíng)者流向外資、合資、民營(yíng)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，國(guó)有企業(yè)幾乎成為為非公有制企業(yè)培養(yǎng)人才的搖籃。為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，有的企業(yè)為增加晉升機(jī)會(huì)，設(shè)置大量副職，造成因人設(shè)崗、管理崗位擁擠。獎(jiǎng)金的規(guī)范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵(lì)價(jià)值。對(duì)內(nèi)沒(méi)有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。薪酬結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜國(guó)有企業(yè)往往由于歷史的原因，形成了種類(lèi)繁多的薪酬項(xiàng)目，各個(gè)項(xiàng)目之間又缺少內(nèi)在關(guān)系，薪酬體系缺乏理念基礎(chǔ)，給管理帶來(lái)很大麻煩。改革現(xiàn)行工資構(gòu)成，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化工資項(xiàng)目，取消或合并平均發(fā)放的工資單元，增大崗位工資的比重。第一，必須建立工作評(píng)價(jià)制度。為合理拉開(kāi)工資收入差距提供制度保證；第三，建立簡(jiǎn)便易行的業(yè)績(jī)考核制度。引進(jìn)勞動(dòng)力價(jià)格機(jī)制，合理確定工資標(biāo)準(zhǔn)，拉開(kāi)工資差距。要打破傳統(tǒng)思維方式，大幅提高技術(shù)崗位、關(guān)鍵崗位、高素質(zhì)、短缺人才的工資水平，合理拉開(kāi)分配差距。在薪酬支付上要注意藝術(shù)、技巧，實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略。一個(gè)真正有效的薪酬制度應(yīng)該具有科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)，合理的工資結(jié)構(gòu)，動(dòng)態(tài)靈活高效的運(yùn)行機(jī)制。優(yōu)秀的薪酬制度一定會(huì)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效果、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的變化、崗位的調(diào)整和個(gè)人績(jī)效的提高及時(shí)予以調(diào)整。全面引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，著力構(gòu)建職工收入與企業(yè)效益、個(gè)人貢獻(xiàn)、崗位績(jī)效相掛鉤，能升能降的動(dòng)態(tài)激勵(lì)約束機(jī)制。員工在公司，不了解企業(yè)薪酬支付理念，不知道企業(yè)的愿景是什么，只知道今天還有工資拿，明天后天就不知道了，員工也就不會(huì)與企業(yè)生死與共了。但老板會(huì)隨意給予不同的薪酬水平和結(jié)構(gòu)，很少去想薪酬結(jié)構(gòu)還要統(tǒng)一。領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)落后，傳統(tǒng)的私營(yíng)業(yè)主的頭腦讓他們沒(méi)有辦法展開(kāi)各項(xiàng)先進(jìn)的管理工作。沒(méi)有規(guī)范的人事管理制度，工資指定隨意性大，使得人員之間存在差別，進(jìn)而影響人際關(guān)系。、缺乏穩(wěn)定性。當(dāng)前中國(guó)中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)在成長(zhǎng)過(guò)程中缺乏有效輔導(dǎo)。缺少分工。但是在實(shí)際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場(chǎng)問(wèn)題，人力資源管理常常為其所忽視。公司地處江陰市經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)西區(qū)沿江地段，在沿江占地1000余畝，擁有固定資產(chǎn)15億元，總建筑面積達(dá)13萬(wàn)平方米。一、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)不足。該公司人力資源管理還處于行政性人事管理階段，沒(méi)有健全的人力資源管理部門(mén)，人事管理職能仍只是傳統(tǒng)的人事管理上，如處理檔案、人事關(guān)系、辦理社會(huì)保險(xiǎn)等事務(wù)性工作。民營(yíng)企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，所以民營(yíng)企業(yè)對(duì)人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。在民營(yíng)企業(yè)中，對(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)體力量依賴性非常強(qiáng)，決定著企業(yè)生存與發(fā)展。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念和企業(yè)的理念錯(cuò)位，這也不利于民營(yíng)企業(yè)人力資源的有效管理和吸引人才。首先，必須認(rèn)識(shí)到在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是人才，民營(yíng)企業(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢(shì)，才能在復(fù)雜激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。短期目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)提升，如解決招聘、面試、薪酬系統(tǒng)、績(jī)效考核等存在的問(wèn)題；長(zhǎng)期目標(biāo)是注重企業(yè)發(fā)展，建構(gòu)人力資源框架，包括價(jià)值觀、企業(yè)文化、組織機(jī)構(gòu)等，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部理念的產(chǎn)生和認(rèn)同，側(cè)重點(diǎn)是企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。必須保證人力資源管理部門(mén)所制定的人力資源規(guī)劃與企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，使企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略有充足的人才儲(chǔ)備作保障。（2）、重視求職者的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力對(duì)于崗位職責(zé)不明確的工作，或開(kāi)設(shè)方面并不很確定的新業(yè)務(wù)，需要更多地考慮求職者的潛在能力。（3）、建立規(guī)范而科學(xué)的招聘系統(tǒng)和明確而合理的選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)招聘工作要確定招聘需求、發(fā)布招聘信息、合適的評(píng)價(jià)方法、尋找合適的招聘人、背景調(diào)查、告知應(yīng)品結(jié)果、對(duì)招聘工作本身的評(píng)估、新進(jìn)員工的追蹤服務(wù)等各個(gè)步驟上下功夫。（1）、運(yùn)用薪資、福利。其次，民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要，所以在吸引人才的同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。要解決這個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以依據(jù)“能者上、庸者下”的原則，采取公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目、新市場(chǎng)，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營(yíng)原有的產(chǎn)業(yè)。通過(guò)將個(gè)體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來(lái)的辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強(qiáng)人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化是一定社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定時(shí)間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來(lái)的穩(wěn)定、獨(dú)立的價(jià)值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，其影響效果尤為明顯。邢以群：《管理學(xué)》，浙江大學(xué)出版社，1996。