【正文】 本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式，落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學習、培訓及人才自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，還有企業(yè)主的人格缺陷等使得企業(yè)的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”。目前我國有很大一部分民營企業(yè)在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰(zhàn)略體系 。 通過定量調(diào)查、定性分析等方式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進行了調(diào)查分析，為浙江民營企業(yè)的人力資源管理研究進行有益的探索。 《民營企業(yè)家研究》課題組 （ 2021）認為 民營企業(yè)一般是指非公有制企業(yè) 。 華大萬 （ 2021）認為 所謂民營企業(yè)，就是指區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、私營企業(yè)、個體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)， “ 三資 ” 企業(yè)中國家不控股的企業(yè) ⑤ 。包括個體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等組成。 人力資源管理是一個整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。 三、 民營企業(yè)加強人力資源管理的必要性 （一） 人力資源管理的一般作用 首先，人力資源管理在本質(zhì)上是開發(fā)人力資源的工具。人力資源潛力的實現(xiàn)，主要表 現(xiàn)為人們通過特定的行為允許企業(yè)從中獲益。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源的人力資源。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動生產(chǎn)率的提高，又要提高職工的素質(zhì)，調(diào)動職工的積極性，滿足生產(chǎn)的需要。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重要部分，因此，處 于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機制條件來引進和留住人才；采用現(xiàn)代激勵機制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭力。 2021年公 司從原來的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區(qū)的交通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū)，這個地理位置交通便利，也有利于廣告宣傳。但在這樣的情況下公 司還是堅持擴大生產(chǎn)，在 2021年添置了一天 630噸的油壓機，這意味著公司可以獨立生產(chǎn)完整的壓濾機了。 2021 年是公司的轉(zhuǎn)折點，公司總經(jīng) 理用 350萬從另一個股東手中買了另外的 50%股份，即公司的總經(jīng)理手上擁有 100%的公司股份，但公司負債率也直線上升，股權轉(zhuǎn)讓之后，公司負債 450萬，負債率將近 30%。但是公司的這種表現(xiàn)出來的效率僅僅是因為股權轉(zhuǎn)讓之后，各層管理者都是總經(jīng)理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進入完全的家族化管理模式。 （ 二 ） A公司人力資源管理現(xiàn)狀 經(jīng)過幾年來的打拼及股權重組等 ，企業(yè)經(jīng)濟效益在當?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經(jīng)營。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經(jīng)理負責審 核。 （三） A公司人力資源管理問題及 原因 除了一些集團化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分民營企業(yè)的管理人才學歷普遍偏低。其實這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資源管理的問題。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現(xiàn)象。實際上， A公司目前的中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。機構(gòu)設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化 管理極不協(xié)調(diào)。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。 民營企業(yè)中存在著嚴重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達 25%。 在 A公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數(shù)，還有很多因為個人關系出去后又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。已成年子女 %在本企業(yè)從事管理工作 %負責購銷工作。 在 A公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。該企業(yè)在用人時首先考慮到親人，限制了高級人才的進入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此造成人力資源質(zhì)量遞減。有實力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。 五、 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 （一） 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊 首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。二從業(yè)務員著手，根據(jù)公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務員招聘或辭退計劃。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。 五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20多位省級經(jīng)理。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著 老員工的不斷成長。民營企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。 研究表明，企業(yè)在招募人員時最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。一般來說， 對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道?？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現(xiàn)；其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個人、部門、直接領導、間接領導共同參與的立體考核形式；考核方法主要有 360 度考評、目標考評（ MBO）以及關鍵指標考評（ KPI）等等 ；績效考核方案的設計可以涉及整個企業(yè)、部門及員工個人的工作績效考核。其中關鍵的是如何確定三者各自所占的權重系數(shù)。 我國目前許多企業(yè)對總經(jīng)理和部門負責人實施的是年薪制，即事先制 定一個業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應的獎勵。超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一個事先確定的提成比例 P(P≤ 1)作為高管人員的獎勵。 例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報可完成利潤 X： 300萬元，而實際完成利潤 Y=500萬元，其中 W： 90%， P=80%， Q=75%。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機會通過利用外部資源彌補自 身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。 首先，給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實現(xiàn)自身的價值并感到一種歸屬感。溝通可以降低員工的憂慮。對員工進行培訓，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔心員工學完知識后跳槽的問題。因此在民營企業(yè)招聘員工時，不強調(diào)招聘精英，而強調(diào)的是在對員工的團隊管理。再次，團隊建設完全可以取代精英。 企業(yè)的前進，組織的發(fā)展，歸根結(jié)底要依賴于人的推動。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學術 界、理論界和政府部門的關注、支持和幫助。 [8] 林泉著，《民營企業(yè)的成長上限及克服》，《經(jīng)濟管理》， 2021年第 3期。 [12] 蔡而迅著，《論民營企業(yè)的人力資源管理之核心》，《經(jīng)濟師》， 2021年第 2期。正是在他的指導幫助下，我的論文才得以順利完成。 最后要感謝我的父母親人，是他們在背后一直默默的支持我。在此向老師，及幫助過我的朋友，同事。在這里，我首先要由衷地感謝我的老師。 [10] 宋養(yǎng)琰，劉肖著，《 20年民企沉浮探秘》，《工人日報》， 2021年 7月 15日版。 [6] 徐瑗，覃東海著，《三大弱性阻礙民企發(fā)展 —— 訪北京大學經(jīng)濟學院院長劉偉教授》，《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》， 2021年第 9期。但就目前的情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。但就目前浙江大部分民營企業(yè)的機構(gòu)設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。其次，精英的流動率都偏高。 再次，在企業(yè)中進行團隊建設。而溝通恰好可以彌補物質(zhì)獎勵方面的不足。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責任感，這種責任感會成為一種內(nèi)在的動力讓員工付出更多的努力來促進企業(yè)的發(fā)展。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。不少中小民營企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負責考勤、填報表格等。而當他如實上報 500萬元利潤時，可獲得的凈績效獎金為 40萬，因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪