【正文】 進行社會平均工資水平的調(diào)查，在社會平均水平的基礎(chǔ)上制定自己公司的薪酬水平。 （四）、增強企業(yè)吸引力，降低員工流失率 采用科學(xué)合理的選人、用人、留人機制。第二，采用以人為本、舉賢任能、充分授權(quán)的用人機制。第三，建立尊重人才、激勵人才的留人機制。同時，也必須制度相關(guān)的制度，對員工流動進行管理和控制。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實況的基礎(chǔ)上，對員工的教育培訓(xùn)進行投入 —— 產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容： 一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。 第一，要有既有戰(zhàn)略遠見又符合客觀實際的人力 資源規(guī)劃。 第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn) 個人專長的機會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。企業(yè)文化通過 一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。 因此，民營企業(yè)應(yīng)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效 的激勵機制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進員工的知識、能力和技能的進步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完善其人 性。因此，民營企業(yè)發(fā)展和強大需要開發(fā)適應(yīng)自己的人力資源體系。崗位評價就是對同一組織內(nèi)部不同崗位之間相對價值進行系統(tǒng)評價的過程。在崗位評 價的過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題是將崗位與該崗位的員工進行混淆。在薪酬管理中，對“人”進行評價主要是通過人才素質(zhì)測評和績效評估來實現(xiàn)的。但由于崗位評價要涉及到許多步驟，包括因素選擇、權(quán)重確定、打分，而員工只有全程參加了上面的步驟才能對崗位評價的結(jié)果負責(zé)。根據(jù)績效考評結(jié)果的高低按正態(tài)分布規(guī)律將員工分成若干個等級，再根 據(jù)等級的高低來決定其工資的升降以及獎金的多少。其原因就在于：在強迫排名制下 ，每個員工都陷入一個“零和”博弈的困境 —— 與我同屬一個職能等 級的同事全部都是競爭對手。薪酬設(shè)計的三個滿足績效考評與薪酬合理的掛鉤方式必須同時滿足三個要求：第一，使每個員工的薪酬與其績效的優(yōu)劣緊密相關(guān)；第二，使每個員工的薪酬與其所在部門、企業(yè)的整體績效緊密相關(guān)；第三 ，最大限度地保證團隊的良性合作。 利 潤分享制 “利潤分享制”的操作方法“利潤分享制”的做法是：首先對企業(yè)內(nèi)部各部門進行部門評價，根據(jù)個部門的重要性，對企業(yè)的貢獻等評價因素確定各部門的權(quán)重，然后對各部門內(nèi)的各崗位進行崗位評價，根據(jù)各崗位的責(zé)任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動強度等因素進行評價，根據(jù)各崗位的責(zé)任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動強度等評價因素確定各崗位在部門的內(nèi)的權(quán)重。最后根據(jù)部門內(nèi)各崗位的權(quán)重將部門實際獎金總額分攤到各個崗位，得到各崗位上的理論獎金額。所以在“利潤分享制”下，每個員工的獎金與其個人的績效，以及其所在部門，企業(yè)的整體績效是緊密并且是健康相關(guān)的。于是，便促使部門成員也會自覺地淘汰那些低效者和搭便車的人。 參考文獻 ： 人力資源管理 江銘強 編著 廣東經(jīng)濟出版社， 人力資源管理 王福新 編著 石油工業(yè)出版社， 人力資源管理 廖泉文 著 同濟大學(xué)出版社， 人力資源管理 梁鈞平 編著 經(jīng)濟日報出版社， 1997 員工管理 郭小龍 , 李劍 , 謝舜編著 企業(yè)管理出版社， 2021 人力資源管理 于秀芝 編著 經(jīng)濟管理出版社， 2021 人力資源管理方法 陳鋼 ,吳煥明 著 廣東經(jīng)濟出版社， 2021 工作崗位說明書 孫宗虎，李曉穎 主編 中國言實出版社， 2021 薪資管理 孫宗虎，李曉穎 主編 中國言實出版社， 2021530 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理 余平 主編 湖北科技大學(xué)出版社， 1。 績效考評體系是目前使用較多工資分配體系，民營企業(yè)要壯大，就必須管理規(guī)范化，而不僅僅是老板個人利益。這便有效地避免或減少了部門內(nèi)或企業(yè)內(nèi)員工之間 對于獎金的“零和”博弈，大大地促進了員工之間的互助和協(xié)作，形成一種員工之間合作，共贏的良好格局。崗位理論獎金額乘以崗位績效考評分數(shù)再除以 100（績效考評總分為 100），就得到各崗位的實際金額。按年初制定的各自不同的《部門績效考評 標準表》分別進行績效考評，得到各部門的績效考評分數(shù)。顯然，強迫排名制只能滿足第一個要求。于是，當績效相對較差的員工發(fā)現(xiàn)：自己非常努力也難以超過甚至難跟上那些優(yōu)秀的同事時，就很可能會轉(zhuǎn)而暗地里對同事的工作拆臺；至于那些績效較好的員工，則很可能因為顧及同事回趕上超自己而拒絕與其分享成功的經(jīng)驗和關(guān)鍵信息。 看上去這種方式很合理，通過它來獎優(yōu)罰劣。 （二）、實施績效考評制度 績效考評的分類 績效考評與薪酬的掛鉤方式不外乎兩種 ：一種是與工資掛鉤，另一種是與獎金掛鉤。 目前經(jīng)常使用的崗 位評價的方法有四種，即：職位排序法、職位分類法、因素比較法、評分法。但進行崗位評價時是評價財務(wù)部長目前應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，而不是目前的不稱職的財政部長實際行使的職能。通過崗位評價只能確定 A 崗位重要性是 B 崗位的 2 倍，但并不能確定 A 崗位應(yīng)拿 5000 元，而 B 崗位就拿 2500 元。 （一）、引入合理的分配體制 據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一些企業(yè)主要是內(nèi)部分配不公造成了員工之間的矛盾。 三 、民營企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新 在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。 第二要進行工作分析，明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標準，它不