【正文】 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī) 劃和目標(biāo)管理。而當(dāng)企業(yè)進入成熟成長期后，在市場競爭更為激烈、對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高、組織更需要團隊合作的情況下，這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會成為公司發(fā)展的障礙。在管理團隊時，許多公司高管者不知該如何下放權(quán)力。 實踐證明，“老子天下第一”的個人英雄主義行為在公司 進入規(guī)模后會帶來巨大的弊病。獨斷專行的管理風(fēng)格曾導(dǎo)致國內(nèi)一些民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)缺位，造成企業(yè)在第一把手離任后經(jīng)營狀況全面下滑。 民營企業(yè)家的素質(zhì)問題 據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，目前我國民營企業(yè)主中有相當(dāng)一部分人素質(zhì)不高。絕大多數(shù)民營企業(yè)主從未接受過任何培訓(xùn)，也不注重自身的學(xué)習(xí)與提高， 40%的民營企業(yè)主看不懂財務(wù)報表。通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，民營企業(yè)主會不斷提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，塑造良好的人格魅力，能夠吸引和留住更多、更好的人才，使企業(yè)不斷壯大和發(fā)展。許多企業(yè)的老板不追求自 身能力的不斷提高，如有的技術(shù)出身的老板不愿意系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理、營銷、資本運營的知識，原來只有初中、高中文化的老板往往片面強調(diào)自身的豐富經(jīng)驗而不愿意加強理論和系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。 第二、對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業(yè)主的一塊心病。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。因此，在忠誠與效率之間如何選擇，他們正經(jīng)受著巨大的矛盾和痛苦。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。比如，業(yè)務(wù)提成是以業(yè)務(wù)員全年完成訂單的銷售額作為基數(shù)進行計算，業(yè)務(wù)員應(yīng)得的業(yè)務(wù)提成與業(yè)務(wù)員的業(yè)績直接掛鉤，而在民營企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)員認為利潤高的訂單理應(yīng)比利潤低甚至虧損的 訂單得到更高提成比例。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實際的業(yè)務(wù)流程來看，業(yè)務(wù)員的職責(zé)更多的是與客戶及其他部門員工進行充分溝通協(xié)調(diào)，確保規(guī)范接單、及時下傳遞單、爭取按期出貨。但要指出的是，這種觀點很大一部分是由于現(xiàn)行的薪酬體系沒有對業(yè)務(wù)提成方法進行清晰的表述和溝通，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員的理解出現(xiàn)偏差。在民營企業(yè)薪酬福利體系中，沒有形成明確的工資等級，有的只是大家所熟知的工資差別，而產(chǎn)生這種工資差別的依據(jù)則是長期以來對職位高低、職責(zé)大小等因素的主觀判斷，未能科學(xué)規(guī)范地確定各職位的相對價值，從而使不同職位上的任職者所得基本工資之間無法形成合理的差異，這導(dǎo)致薪酬的內(nèi)部一致性欠缺。 薪酬沒有真正與績效掛鉤。通常除了平時工資以外，還包括其他的獎金。而年終特別獎更是老板根據(jù)自己的主觀判斷對某些員工進行特別的獎勵，同樣缺乏客觀的依據(jù)。 （三）民營企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)問題 據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 92％的中層管理人員認為公 司并不重視培訓(xùn)。他們認為“如果不培訓(xùn)，能力就會下降”（ 86％），“培訓(xùn)是公司應(yīng)當(dāng)提供的”（ 67％）。在培訓(xùn)管理機構(gòu)方面，僅有 42％的民營企業(yè)有自己的培訓(xùn)部門，考慮到被調(diào)查的企業(yè)均是業(yè)內(nèi)有影響有規(guī)模的企業(yè)，這一比例是令人吃驚的。在課程體系方面， 94％的被調(diào) 查企業(yè)沒有自己的中層管理培訓(xùn)課程；在教材方面，僅有 12％的民營企業(yè)設(shè)計過中層管理人員專用教材；在培訓(xùn)設(shè)施方面， 12％的企業(yè)有自己的培訓(xùn)教室（教室、教學(xué)設(shè)備等）。有的民營企業(yè)家認為 勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，產(chǎn)生了不利影響。而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。人員流失的控制一般通過事業(yè)、待遇、感情和合 同（法律）留人，但民營企業(yè)對人員流失的控制，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同控制作用甚微。突出表現(xiàn)在以下幾個方面： 重業(yè)務(wù)，輕管理。這個階段的民營企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出 出來。否則，企業(yè)必然面臨很大的管理風(fēng)險，制約企業(yè)的進一步發(fā)展，嚴(yán)重時甚至導(dǎo)致企業(yè)失敗。中國民營企業(yè)缺乏規(guī)范的組織運行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運行基本上依靠的是人治，從而引致個人在企業(yè)經(jīng)營過程中的影響甚大，個人的風(fēng)格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業(yè)的經(jīng)營和管理；相反，企業(yè)運行的基本單位 ——部門、車間等組織的 相應(yīng)功能被弱化，甚至成為了某些經(jīng)營管理者個人的附庸或辦事機構(gòu)。由于組織行為中的個人傾向嚴(yán)重，個人代替了部門或團隊起作用，使得經(jīng)營過程中的信息和各種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個人的手里。 企業(yè)在較小的時候，老板可以直接參與各種生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務(wù)，對所有的 生產(chǎn)、經(jīng)營情況都了如指掌，對企業(yè)的控制程度很強。伴隨業(yè)務(wù)的迅速擴大，這些副總或部門領(lǐng)導(dǎo)同樣必須向下級授權(quán)。 當(dāng)信息和資源掌握在個人手里時，不僅使老板當(dāng)期失去對企業(yè)的有效控制，更為嚴(yán)重的是，老板實際上甚至不可能進行中、高層人事變動，否則企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營就會受到 震動，從而使老板處于兩難境地。民營企業(yè)家應(yīng)善于與人合作，不能搞獨立大隊，這在世界經(jīng)濟走向一體化的今天顯得極其重要。因此，應(yīng)進行合理的分權(quán)。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力履行職責(zé)時，由于一些非客觀的因素的阻礙，而未能達到預(yù)定效果。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。老板通常也能夠認識到這一點，但大多數(shù)又不放心自己的企業(yè)交給別人暫時管理。提高企業(yè)家的人生修煉，民營有很多問題都集中出在民營企業(yè)家個人的企業(yè)經(jīng)營管理思想！思想沒有升華，境界沒有提升，企業(yè)管理的模式和不良現(xiàn)狀，當(dāng)然也就沒有人或顯得沒有辦法改變。 同時，民營企業(yè)主也應(yīng)走出一個思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應(yīng)適 時地退居二線。讓民 營企業(yè)步入一個健康的發(fā)展大道上。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。薪酬分配公平既要求過程公平，也要求結(jié)果公平。結(jié)果的公平又可分為三個維度：自我公平、外部公平、內(nèi)