【正文】 企業(yè)組織培訓(xùn)效果評估數(shù)據(jù)圖很少進行效果分析和評估, %偶爾會進行分析和評估,%通常都會進行分析和評估, %全部需要進行分析和評估, %很少進行效果分析和評估 偶爾會進行分析和評估通常都會進行分析和評估 全部需要進行分析和評估 數(shù)據(jù)來源： 薪酬體系不合理 （ 1） 內(nèi)部薪資的不公平性挫傷員工積極性。企業(yè)內(nèi)部薪資標準的不規(guī)范 , 使員工產(chǎn)生不公平感 , 極大地挫傷了員工的積極性 , 出勤不出力的現(xiàn)象比較普遍。 現(xiàn)代薪資制度趨向于將員工的收入與個人績效相結(jié)合 , 發(fā)揮薪資的激勵效用 , 而大多數(shù)民營企業(yè)的薪資表現(xiàn)為剛性 , 薪資主要體現(xiàn)了其保健作用 , 員工的工作干好干壞都一樣 , 不會影響個人收入 , 這種行為導(dǎo)向致使員工不關(guān)心工作績效 , 員工抱著每天只需按時上下班 , 做完份內(nèi)的事情就了事的心態(tài) , 工作缺乏積極性和創(chuàng)造性。 許多民營企業(yè)的薪酬制度不靈活，工資薪酬定得過死，不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況進行相應(yīng)的調(diào)整。在這樣的分配制度下 ,員工的薪酬并不是與業(yè)績直接掛鉤 , 員工的地位與待遇也不是完全由其貢獻決定的。 （ 4） 忽視基本福利，使員工穩(wěn)定性不足。 缺乏客觀的績效評估體系 目前 , 雖然有很多民營企業(yè)采用了報酬與工作績效掛鉤的分配方式 ,但是 ,企業(yè)評價工作績效的標準和方法卻存在著缺乏科學(xué)性、公平性和客觀性的問題。還有一部分民營企業(yè)仍然采用“一言堂”的報酬分配方式 ,業(yè)主說了算 ,根本 沒有客觀的量化標準。一些員工甚至因為企業(yè)在評價過程中不能做 9 到公平合理 ,最終憤然離去 ,致使企業(yè)難以留住優(yōu)秀人才。 安全的雇傭感是指員工不會因為工作缺乏保障等而擔憂，從而感到的職業(yè)安全和工作穩(wěn)定的一種心理感知。菲弗教授在《通過人獲得的競爭性優(yōu)勢》一書中指出，有 16種人力資源管理實踐在提高企業(yè)競爭性優(yōu)勢方面特別重要， 其排在第一位的就是安全的雇傭感。具體表現(xiàn)在以下方面： 勞動合同制度不健全。據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)雇工中只有 %的人在進入企業(yè)時與雇主簽訂了勞動合同， 32%的人有過口頭協(xié)議，其余的人既無文字合同，又無口頭協(xié)議；另一方面，勞動合同內(nèi)容過于簡單、粗糙，很不規(guī)范。合同不完備，使雇工權(quán)益不明確，一旦發(fā)生爭議，雇工就處于不利的弱勢地位。 勞動保障應(yīng)當包括養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷等幾個部分。勞動保障制度不健全，員工存有后顧之憂。由于一些企業(yè)老板自身素質(zhì)不高，對人才的重要作用沒有認清，對人才不重視，認為他們即使職位再高也只是打工 10 仔，于是，一不如意就以“炒魷魚”相威脅，在員工辭退上顯得十分隨意。 目前，有相當一部分民營企業(yè)，特別是規(guī)模較小的企業(yè)，內(nèi)部管理混亂，管理缺乏科學(xué)性。沒有明確的工作標準，員工是好是壞，是獎是罰，全憑老板一句話，員工工作時總是提心掉膽，生怕哪里稍出錯就被炒掉。民營企業(yè)內(nèi)部管理過程中出現(xiàn)的這些問 題容易挫傷人才的積極性，使優(yōu)秀的人才感到難有作為而選擇離開。這種環(huán)境包括制度環(huán)境、政策環(huán)境、政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等等。因為企業(yè)是社會大系統(tǒng)中的 一個子元素，因此企業(yè)的人力資源管理與外部宏觀社會環(huán)境存在著相互制約、相互影響的關(guān)系。具體影響我國民營企業(yè)人力資源管理的社會環(huán)境因素包括： a、人才市場發(fā)展落后，市場功能不完善。改革開放以來，隨著人事用工制度的改革，雖然各地都建立了人才市場，為人才的引進與流動提供了方便。 b、職業(yè)經(jīng)理人的市場供求機制尚未形成。但我國一直以來缺乏有效的職業(yè)經(jīng)理人市場，所以造成供給和需求的矛盾。雖然有關(guān)法律規(guī)定了民營企業(yè)為員工繳納社會統(tǒng)籌保險等事宜，但仍有些許民營企業(yè)出于減少成本的考慮而做出故意少繳甚至不繳的短期行為，引發(fā)員工的頻繁跳槽或其它不利于企業(yè)發(fā)展的行為，這都影響了民營企業(yè)人力資源管理工作的有效 性和穩(wěn)定性。 以上所列舉的問題之所以會在許多民營企業(yè)中出現(xiàn)， 最基本的一點就是由民營企業(yè)的錯誤觀念所導(dǎo)致的。 大多數(shù)民營企業(yè)仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響 , 沒有真正地樹立現(xiàn)代人力資源管理的管理理念和思想。；而現(xiàn)代人力資源管理則是將人作為中心，把人作為第一資源，既重視以事?lián)袢?，也重視為人設(shè)事。 （ 3） 傳統(tǒng)人事管理部門作為組織內(nèi)的一個從事執(zhí)行的職能部門，主要從事日常的事務(wù)性工作，而人力資源管理部門已被納入組 織決策層，人力資源主管作為組織戰(zhàn)略決策的重要參與者，其職能主要是制定和實施人力資源規(guī)劃和方案，更加注重管理各要素之間的互動以及管理活動和內(nèi)外環(huán)境的互動。 從以上區(qū)別不難發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)的老一套傳統(tǒng)人事管理的理念已不能跟上時代發(fā)展的步伐，嚴重阻礙了民企的進一步發(fā)展。 我國大多 數(shù)民營企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的家族式管理模式。這些人普遍文化水平較低 , 缺乏現(xiàn)代管理知識 , 僅憑經(jīng)驗辦事 , 對現(xiàn)代市場經(jīng)濟和管理知識了解甚少 , 其結(jié)果往往導(dǎo)致企業(yè)決策層缺乏遠見 , 甚至導(dǎo)致決策失誤。更重要的是 , 家族式管理還導(dǎo)致企業(yè)員工配置不合理。北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎教授指出 :“只有當人們愿意將他的財產(chǎn)交給跟他沒有血緣關(guān)系的人看管的時候 , 真正的民營企業(yè)才會出現(xiàn)。 目前民營企業(yè)管理人員的現(xiàn)狀是 : 1)學(xué)歷不高。 據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)主中文 盲占 %，小學(xué)為 %,初中為 %，高中為 %，本科及大專為 %，研究生為 %。以這樣的文化素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)，是不可能承擔起面對激烈的市場競爭下管理企業(yè)的重任的。不太懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè) ,在 管理方式上 ,大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身，決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負責即可。或許這樣的管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用，然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。 15 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 多數(shù)民營企業(yè)未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃 ,在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預(yù)見性和計劃性 ,出現(xiàn)諸多短視行為 ,再加上民營企業(yè)的快速發(fā)展使得人力資源供不應(yīng)求 ,就更加導(dǎo)致了企業(yè)在快速發(fā)展過程中人才資源捉襟見肘 ,中高級管理人員和技術(shù)骨干的匱乏使得民營企業(yè)發(fā)展的后勁不足。這種觀念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有水平上 ,不能有效地挖掘員工潛能 ,更是對積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷 ,其后果也極大阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。 比如工作環(huán)境是否輕松 、 愉快 ； 企業(yè)的文化氛圍是否和諧 ； 自身在企業(yè)中的發(fā)展及目標的吻合度 ； 和上級的溝通是否順暢 ； 與周圍同事合作是否默契 ； 是否有可以信賴依存的團隊 ? ? 如果沒有這些 ， 最終導(dǎo)致員工對企業(yè)前途不關(guān)心 ， 缺少同舟共濟 、 共同發(fā)展的理念 ， 由此產(chǎn)生的 “ 撈一把就走 ”的短期行為將給企業(yè)造成難以預(yù)料的損失 。在民營企業(yè)中，業(yè)主的思想不改變，其他人改變是沒用的。同時，民營企業(yè)主 也應(yīng)走出一個思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。此時，民營企業(yè)主便應(yīng)適時聘請職業(yè)經(jīng)理人，讓那些擁有較多管理經(jīng)驗、技術(shù)的人負責企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。 企業(yè)如何吸引、引進、留住、使用和激勵那些最優(yōu)秀、最忠實的人才 , 將是其取得成功的關(guān)鍵所在。西方人力資源管理專家曾說 : “人是資源而不是成本”。企業(yè)應(yīng)建立一種以人為中心的組織理念 , 樹立“以人為本”的用人思想 , 強調(diào)把人看成一種資源 , 而不是成本 , 看作第一位的資源 , 充分發(fā)揮這一資源優(yōu)勢 , 用好企業(yè)的每一位員工 , 使企業(yè)成為協(xié)同作戰(zhàn)、團結(jié)合作、高效創(chuàng)新的團體。行為科學(xué)理論和現(xiàn)代管理理論認為 , 一切 17 企業(yè)員工都是“社會人” , 而非“經(jīng)濟人 ” , 他們是復(fù)雜社會系統(tǒng)的有機組成部分 , 他們不但有物質(zhì)利益方面的追求 , 還有社會心理方面的需求。要創(chuàng)造條件不斷滿足他們在物質(zhì)利益和社會心理方面的各種需求 , 創(chuàng)造良好的工作、生活和成長環(huán)境 , 引導(dǎo)和激勵員工尤其是引進的人才充分發(fā)揮各自的才能 , 使他們真正成為推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大的一種永恒動力。 制訂企業(yè)人力資源計劃 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要相應(yīng)的人力資源計劃來支持。人力資源計劃要以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo) , 依據(jù)企業(yè)資源狀況來制訂。 在現(xiàn)代的人力資源管理中，對人的管理是一切管理的前提，管理的內(nèi)容更是擴展到社會關(guān)系、情感世界和心理活動等各個領(lǐng)域。 （ 2）按照工作性質(zhì)和崗位特點選拔人才。要做到有的放矢、崗有所需、人有所值。堅持“德才兼?zhèn)洹钡倪x人原則。 （ 3） 多渠道選拔人才。人力資源管理部門可以按照自己的實際需要，通過人才市場、報刊廣告、互聯(lián)網(wǎng)、獵頭公司、人才中介、高校招聘等多種渠道來選擇符合自己企業(yè)發(fā)展所需的人才?，F(xiàn)階段相當多的民營企業(yè)在測評人才時的方法和方式十分原始，可以說是沒有任何的人才測評手段，因此民營企業(yè)往往較難選擇到合適的人 才。這樣，企業(yè)才能為量才為用和視才授權(quán)提供可靠的依據(jù)。長期以來，發(fā)達國家和一些優(yōu)秀的企業(yè)都十分重視員工培訓(xùn)工作。隨著科學(xué)技術(shù)進步和市場競爭加劇，企業(yè)的生存和發(fā)展越來越依賴于通過培訓(xùn)來提升自己的素質(zhì)。所以，建立完善的培訓(xùn)體系是十分必要的，可具體擴展為： （ 1）做好培訓(xùn)需求分析工作。 b. 職務(wù)分析：要做好培訓(xùn)的需求分析，有