【正文】 都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。開展職務(wù)分析，應(yīng)收集以下信息：①工作內(nèi)容是什么；②責(zé)任者是誰；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么。 （3）使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。 中國勞動保障科學(xué)研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為： ①根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；②根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；③按“基本工資十崗位工資公司系數(shù)部門系數(shù)個人績效系數(shù)”的方案確定各位員工的工資額，并按時發(fā)放。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報一個能完成的年度業(yè)績基數(shù)，通過超額獎勵系數(shù)和少報懲罰系數(shù)機(jī)制的設(shè)計，使得高管人員只有在如實上報年度業(yè)績基數(shù)時才能獲得自身的最大收益 胡祖光. “聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型——一個通俗的闡述[J]. 商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2001，24(3)：5761.。具體計算公式為：R=|Y—WX|P—|Y—X|Q其中：P為超額獎勵系數(shù)；Q為少報受罰系數(shù)；W為高管人員自報數(shù)的系數(shù)；R為高管人員實際獲得的凈獎金；X為高管人員上報的業(yè)績基數(shù)，X≥0；Y為高管人員實際完成的業(yè)績Y≥0。而當(dāng)他如實上報500萬元利潤時，可獲得的凈績效獎金為40萬，因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵理論中激勵相容原則的要求。不少中小民營企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設(shè)置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負(fù)責(zé)考勤、填報表格等。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責(zé)任感，這種責(zé)任感會成為一種內(nèi)在的動力讓員工付出更多的努力來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。而溝通恰好可以彌補(bǔ)物質(zhì)獎勵方面的不足。再次，在企業(yè)中進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)。其次，精英的流動率都偏高。但就目前浙江大部分民營企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、結(jié) 論物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。但就目前的情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機(jī)。同時我還要感謝在我學(xué)習(xí)期間給我極大關(guān)心和支持的各位老師以及關(guān)心我的同學(xué)和朋友。feffer. 人力資源方程式[M]. 北京：清華大學(xué)出版社，2004 .[9] 何寧. 青島市中小外貿(mào)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀問題及對策研究[J]. 青島科技大學(xué)學(xué)報，2004，20（3）：6975.[10] 吳曉求，應(yīng)展宇. 激勵機(jī)制與資本結(jié)構(gòu)：理論與中國實證[J]. 管理世界，2006，(3)：614.[11] 劉芳，吳歡偉，劉卓. 國內(nèi)人力資源管理研究綜述[J]. 科學(xué)管理研究，2006，24(4)：8689.[12] 李前兵. 國外中小企業(yè)人力資源管理研究綜述[J]. 淮陰工學(xué)院學(xué)報，2006，15(4)：4850.[13] 董洪福. 論民營企業(yè)人力資源管理策略[J]. 長春理工大學(xué)學(xué)報，2006，19(3)：5860.[14] 陳國權(quán)，鄭紅平. 組織學(xué)習(xí)影響因素學(xué)習(xí)能力與績效[J]. 科學(xué)管理研究，2006，15(8)：2326.[15] 胡祖光. “聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型——一個通俗的闡述[J]. 商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2001，24(3)：5761.[16] 何芳英. 發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)需拓寬民營企業(yè)的融資渠道[J]. 企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2004，15(3)：3134.[17] 《浙江民營企業(yè)家研究》課題組. 浙江民營企業(yè)家問題研究[J]. 嘉興學(xué)院學(xué)報，2001，7(5)：2527.[18] 鄒家華. 中國民營科技促進(jìn)會[J]. 中國科技產(chǎn)業(yè)，2002，23(6)：5659.[19] 歐陽山堯. 中國民營企業(yè)跨國經(jīng)營論綱[J]. 湖南商學(xué)院學(xué)報，2005，17(4)：35－39.[20] 華大萬. 民營企業(yè)：抖落塵埃鑄輝煌[J]. 企業(yè)文明，2001，19(7)：6770. 18。 參考文獻(xiàn)[1] 趙彥峰. 管人細(xì)節(jié)全書[M]. 企業(yè)管理出版社，2005 .[3] 萬瑞嘉華經(jīng)濟(jì)研究中心. 民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略[M]. 廣東：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2002 .[4] 彭劍鋒. 人力資源管理概論[M]. 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003 .[5] 劉善仕. 中國企業(yè)高校工作系統(tǒng)研究[M]. 華南理工大學(xué)出版社，2007.[6] Peter F希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學(xué)術(shù)界、理論界和政府部門的關(guān)注、支持和幫助。企業(yè)的前進(jìn)，組織的發(fā)展，歸根結(jié)底要依賴于人的推動。再次，團(tuán)隊建設(shè)完全可以取代精英。因此在民營企業(yè)招聘員工時，不強(qiáng)調(diào)招聘精英，而強(qiáng)調(diào)的是在對員工的團(tuán)隊管理。對員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔(dān)心員工學(xué)完知識后跳槽的問題。溝通可以降低員工的憂慮。首先，給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實現(xiàn)自身的價值并感到一種歸屬感。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機(jī)會通過利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報可完成利潤X：300萬元，而實際完成利潤Y=500萬元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一個事先確定的提成比例P(P≤1)作為高管人員的獎勵。我國目前許多企業(yè)對總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人實施的是年薪制，即事先制定一個業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應(yīng)的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應(yīng)的獎勵。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。考核工具一般以表格的形式體現(xiàn)；其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達(dá)；考核形式最好采用員工個人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參與的立體考核形式；考核方法主要有360度考評、目標(biāo)考評（MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評（KPI）等等；績效考核方案的設(shè)計可以涉及整個企業(yè)、部門及員工個人的工作績效考核。充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時，可以從外部引進(jìn)合適的人員。研究表明，企業(yè)在招募人員時最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。民營企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了20多位省級經(jīng)理。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當(dāng)著一個向上一層次補(bǔ)充人才的作用。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計劃。5 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點所決定的。有實力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。該企業(yè)在用人時首先考慮到親人，限制了高級人才的進(jìn)入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此造成人力資源質(zhì)量遞減。在A公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋