【正文】 專門的企業(yè)管理的訓(xùn)練，他們實(shí)踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。 （三）、走出薪酬管理的誤區(qū)觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)，民營企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)，必須首先從觀念上突破。過程公平是指薪酬分配的過程要公正、合理。由于現(xiàn)代企業(yè)是一個分工協(xié)作的群體，個人對組織的邊際貢獻(xiàn)很難準(zhǔn)確測量，大多數(shù)員工總會認(rèn)為自己貢獻(xiàn)得多而收入得少，總會希望取得更多的報(bào)酬，因而“自我比較不公”總是存在。解決外部公平的主要手段是進(jìn)行社會平均工資水平的調(diào)查，在社會平均水平的基礎(chǔ)上制定自己公司的薪酬水平。（四）、增強(qiáng)企業(yè)吸引力，降低員工流失率采用科學(xué)合理的選人、用人、留人機(jī)制。第二，采用以人為本、舉賢任能、充分授權(quán)的用人機(jī)制。第三，建立尊重人才、激勵人才的留人機(jī)制。同時，也必須制度相關(guān)的制度，對員工流動進(jìn)行管理和控制。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實(shí)況的基礎(chǔ)上，對員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入——產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容： 一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。 第一，要有既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實(shí)際的人力資源規(guī)劃。 第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實(shí)現(xiàn)個人專長的機(jī)會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。 因此，民營企業(yè)應(yīng)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵機(jī)制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進(jìn)員工的知識、能力和技能的進(jìn)步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完善其人性。因此，民營企業(yè)發(fā)展和強(qiáng)大需要開發(fā)適應(yīng)自己的人力資源體系。崗位評價就是對同一組織內(nèi)部不同崗位之間相對價值進(jìn)行系統(tǒng)評價的過程。在崗位評價的過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題是將崗位與該崗位的員工進(jìn)行混淆。在薪酬管理中，對“人”進(jìn)行評價主要是通過人才素質(zhì)測評和績效評估來實(shí)現(xiàn)的。但由于崗位評價要涉及到許多步驟，包括因素選擇、權(quán)重確定、打分，而員工只有全程參加了上面的步驟才能對崗位評價的結(jié)果負(fù)責(zé)。根據(jù)績效考評結(jié)果的高低按正態(tài)分布規(guī)律將員工分成若干個等級，再根據(jù)等級的高低來決定其工資的升降以及獎金的多少。其原因就在于：在強(qiáng)迫排名制下 ，每個員工都陷入一個“零和”博弈的困境——與我同屬一個職能等級的同事全部都是競爭對手。薪酬設(shè)計(jì)的三個滿足績效考評與薪酬合理的掛鉤方式必須同時滿足三個要求：第一，使每個員工的薪酬與其績效的優(yōu)劣緊密相關(guān)；第二，使每個員工的薪酬與其所在部門、企業(yè)的整體績效緊密相關(guān)；第三 ，最大限度地保證團(tuán)隊(duì)的良性合作。利潤分享制“利潤分享制”的操作方法“利潤分享制”的做法是：首先對企業(yè)內(nèi)部各部門進(jìn)行部門評價，根據(jù)個部門的重要性，對企業(yè)的貢獻(xiàn)等評價因素確定各部門的權(quán)重，然后對各部門內(nèi)的各崗位進(jìn)行崗位評價，根據(jù)各崗位的責(zé)任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動強(qiáng)度等因素進(jìn)行評價，根據(jù)各崗位的責(zé)任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動強(qiáng)度等評價因素確定各崗位在部門的內(nèi)的權(quán)重。最后根據(jù)部門內(nèi)各崗位的權(quán)重將部門實(shí)際獎金總額分?jǐn)偟礁鱾€崗位，得到各崗位上的理論獎金額。所以在“利潤分享制”下，每個員工的獎金與其個人的績效，以及其所在部門，企業(yè)的整體績效是緊密并且是健康相關(guān)的。于是，便促使部門成員也會自覺地淘汰那些低效者和搭便車的人。 １１ / 11?？冃Э荚u體系是目前使用較多工資分配體系，民營企業(yè)要壯大，就必須管理規(guī)范化，而不僅僅是老板個人利益。這便有效地避免或減少了部門內(nèi)或企業(yè)內(nèi)員工之間對于獎金的“零和”博弈，大大地促進(jìn)了員工之間的互助和協(xié)作，形成一種員工之間合作，共贏的良好格局。崗位理論獎金額乘以崗位績效考評分?jǐn)?shù)再除以100（績效考評總分為100），就得到各崗位的實(shí)際金額。按年初制定的各自不同的《部門績效考評標(biāo)準(zhǔn)表》分別進(jìn)行績效考評，得到各部門的績效考評分?jǐn)?shù)。顯然，強(qiáng)迫排名制只能滿足第一個要求。于是，當(dāng)績效相對較差的員工發(fā)現(xiàn)：自己非常努力也難以超過甚至難跟上那些優(yōu)秀的同事時，就很可能會轉(zhuǎn)而暗地里對同事的工作拆臺；至于那些績效較好的員工，則很可能因?yàn)轭櫦巴禄刳s上超自己而拒絕與其分享成功的經(jīng)驗(yàn)和關(guān)鍵信息。 看上去這種方式很合理，通過它來獎優(yōu)罰劣。 （二）、實(shí)施績效考評制度績效考評的分類績效考評與薪酬的掛鉤方式不外乎兩種：一種是與工資掛鉤，另一種是與獎金掛鉤。 　　目前經(jīng)常使用的崗位評價的方法有四種，即：職位排序法、職位分類法、因素比較法、評分法。但進(jìn)行崗位評價時是評價財(cái)務(wù)部長目前應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，而不是目前的不稱職的財(cái)政部長實(shí)際行使的職能。通過崗位評價只能確定A崗位重要性是B崗位的2倍，但并不能確定A崗位應(yīng)拿5000元，而B崗位就拿2500元。（一）、引入合理的分配體制據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一些企業(yè)主要是內(nèi)部分配不公造成了員工之間的矛盾。三 、民營企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新 在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。如果我們能了解員工的個人計(jì)劃，并努力使之達(dá)成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。 第二要進(jìn)行工作分析，明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計(jì)、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。 二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)