我國企業(yè)治理現(xiàn)狀分析(編輯修改稿)
2024-11-14 20:17 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 任感，可以說我國上市公司是靠股民的錢在鋪墊的。（二）非理性擴大規(guī)模，盲目實行多元化。多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)的經(jīng)營風險，提高企業(yè)的整體價值，但企業(yè)如果過多涉及不熟悉的領域，也可能使企業(yè)陷入經(jīng)營困境，而造成主業(yè)不突出、機構臃腫、調(diào)度失靈以及資金短缺等一系列問題，反而加速了企業(yè)的衰亡。代理理論認為，當一方將決策的權力授予給另一方，并對另一方提供相應報酬時，代理關系就產(chǎn)生了。股東和經(jīng)理之間就是一種典型的委托代理關系，經(jīng)理作為受托者會利用信息不對稱及手中的權力，偏離企業(yè)價值最大化目標而去追求自己的利益，突出表現(xiàn)就是公司規(guī)模最大化和過度多元化。公司規(guī)模越大，經(jīng)理可以獲得更大的權利，多元化經(jīng)營可以降低經(jīng)理的職業(yè)風險，加大經(jīng)理在公司中地位，還可以獲得更多現(xiàn)金流量的支配權。在西方發(fā)達國家，由于具有較為完備的法律體系，資本市場、產(chǎn)品市場、勞動力市場和經(jīng)理人市場相對發(fā)達，企業(yè)的經(jīng)理層不會過度的偏離企業(yè)價值最大化的目標，因為他們會到企業(yè)內(nèi)部治理機制的約束以及來自股東“用腳投票”的威脅。（三）內(nèi)部人控制陰影揮之不去，企業(yè)“家長制”作風嚴重。內(nèi)部人控制現(xiàn)象在轉軌國家進行經(jīng)濟改革時容易出現(xiàn)，是指從前的國有企業(yè)的經(jīng)理或職工在企業(yè)公司化的過程中獲得相當大一部分控制權的現(xiàn)象。我國國有企業(yè)在股份制改造的過程中不可避免也面臨著內(nèi)部人控制的問題，尤其是集團公司的負責人幾乎控制了整個集團的全部大權，包括公司的經(jīng)營決策、資金調(diào)動以及人事安排。在集團公司的負責人的權利與責任脫節(jié)的情況下，很難保證他們不會利用手中的權力進行利己主義行為。事實上，我國很多企業(yè)集團的董事長或總裁在集團內(nèi)保持著較為嚴重的“家長制”作風，他們決定著公司的一切大小事務，使得股東大會和董事會的作用不能正常發(fā)揮，同時利用手中的權力損害外部股東的利益，侵吞公司的財產(chǎn)。從最近發(fā)生的幾起案件來看，我國企業(yè)集團確實存在較為嚴重的內(nèi)部人控制問題，集團的負責人繞開董事會挪用公司資金、轉移公司財產(chǎn)到自己關聯(lián)企業(yè)的事件時有發(fā)生。企業(yè)“家長制”作風也會增加企業(yè)本身的經(jīng)營風險，加大決策失誤的可能，從長遠看將不利于企業(yè)的健康發(fā)展。例如，接近過湖南成功集團總裁劉虹的人表示，“劉虹不放權，不相信別人，是個事業(yè)狂，把工作都抓在手里”，正是劉虹這種家長作風，使其力排眾異而收購酒鬼酒，也注定了成功集團的“不成功”。（四）監(jiān)管環(huán)境尚不成熟，企業(yè)監(jiān)督機構形同虛設。良好的監(jiān)督環(huán)境是規(guī)范經(jīng)理人員行為、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的基本保障。監(jiān)督機制一般包括企業(yè)內(nèi)部自我監(jiān)督和外部來自政府及市場的監(jiān)督，良好的監(jiān)督環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制和外部監(jiān)督共同作用的結果。例如，美國具有一系列規(guī)范公司行為的法律法規(guī)，同時企業(yè)內(nèi)部設立董事會，其超過四分之三席位的董事為外部董事（獨立董事），這充分保障了董事會的獨立性，董事會下設審計委員會對公司財務進行監(jiān)督與控制，并直接對董事會負責。相較之美國，我國的法律體系尚不健全，缺乏有效的上市公司退出機制，在公司監(jiān)管方面還具有許多法律空白，對中小股東的法律保護普遍缺失。在機構設置方面，我國《公司法》要求股份公司設立監(jiān)事會與董事會平行，明確監(jiān)事會要對公司財務以及公司董事、經(jīng)理和其他高級管理人員履行職責的合法合規(guī)性進行監(jiān)督。然而，我國上市公司監(jiān)事會的作用卻難以得到充分地發(fā)揮，由于國有股一股獨大，股東代表出任的監(jiān)事往往由控股集團公司任命，而確定監(jiān)事名額的又是集團公司的董事長或總裁，自己派人監(jiān)督自己，監(jiān)事會的實際作用可見一斑，只不過是一個應付檢查的花瓶擺設。四、關于提高我國企業(yè)集團治理績效的思考（一）完善以產(chǎn)權聯(lián)結的母子公司體制，優(yōu)化股權結構。我國企業(yè)集團的組建一般都具有明顯的行政干預的烙印，集團公司與政府之間以及集團公司與下屬子公司之間有千絲萬縷的聯(lián)系，集團公司作為市場主體很難在市場中獨立，而子公司也很難獨立地進行經(jīng)營管理，集團公司對子公司管的太多、統(tǒng)的太嚴是我國企業(yè)集團治理中的突出問題，有的集團公司與其下屬子公司人事安排基本上是“兩塊牌子，一套人馬”，雖然子公司具有獨立的法人資格，但不具有獨立的經(jīng)營決策。造成上述現(xiàn)象的根源是我國國有大中型企業(yè)單一的股權結構，公司高級管理人員的產(chǎn)生過多地來自政府的任命，而非市場選擇的結果，由于國有股一股獨大，其他中小股東要想動搖經(jīng)理人員的地位，首先要撼動國有股的控股權力，從目前的形式看，對于中小股東這簡直是不可能的，由此也造成了我國股市是一個純投機性的市場。由此看來，擺正集團內(nèi)公司的位置，優(yōu)化其股權結構是我國企業(yè)集團治理的根本途徑。目前，我國正在如火如荼展開的股權分置改革將會對集團公司治理產(chǎn)生革命性的影響，但如果不能合理確定對價的水平，隨著市場的迅速擴容，廣大的中小股東終究要蒙受損失。（二）規(guī)范組織結構設計，選擇適當?shù)墓局卫砟Ｊ焦煞葜乒境蔀橹髁鞯钠髽I(yè)形式，是適應了經(jīng)濟發(fā)展要求的歷史必然，而企業(yè)組織形式從集權的直線式，到分權的事業(yè)部式以及目前流行的母子公司式，也是企業(yè)集團發(fā)展多元化經(jīng)營所做出的歷史選擇。事實上，適應集團公司自身特點的組織結構有利于企業(yè)價值的提升以及公司戰(zhàn)略目標的實施。目前我國企業(yè)集團也普遍采用母子公司式組織結構，但母
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