【文章內容簡介】 度績效目標和 1 至 2 個發(fā)展目標。直接主管在制定下屬人員業(yè)績計劃時關注的重點是： ? 績效目標與部門和某公司目標、重點以及其崗位職責是一致的 ? 發(fā)展目標支持績效目標的實現(xiàn) ? 績效和發(fā)展目標均符合“聰明的（ SMART）”原則（見下文解釋） ? 每個績效目標的權重合理 員工的績效計劃是直接主管與員工之間對于實現(xiàn)目標的承諾。如果雙方對目標出現(xiàn)嚴重分 歧，員工應尊重直接主管的意見。直接主管應確保在安靜的地方進行這個會議。 步驟 3：資源（人、財、物）需求計劃的提出與確認 各崗位、部門提出為實現(xiàn)目標及工作計劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設備設施等。 公司管理層對需求進行審核和確認，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。 步驟 4：個人目標的確定和歸檔 員工確認個人目標及計劃由部門經理批準。經批準的目標與計劃由人力資源部及直接上級各留存一份。 四、 制定績效目標的關鍵 1. 符合“聰明的 (SMART)”的原則 績效計劃中制定的所有目標必須是“聰明的 (SMART)”，也 就是說每一個目標都是： 具體 (Specific) 需要完成哪些具體任務或行動？實現(xiàn)目標后有何觀察到的結果？ 可衡量(Measurable) 如何知道自己是否實現(xiàn)了目標？實現(xiàn)程度？ 可實現(xiàn)(Achievable) 是否需要付出努力才可以實現(xiàn)？能否得到相應的資源和支持？ 相關 (Relevant) 是否與部門目標和個人的主要職責相關？ 有時限(TimeBased) 實現(xiàn)日期是什么？如何在實施過程中對進展進行追蹤？ ? 具體性原則： 所設定目標必須是具體的工作任務和活動的集合，對于目標完成結果應該有事先 的具體預期。這樣的目標才能準確向被考評者傳遞管理層的明確期望，也便于被考評者制定相應行動計劃。 ? 可衡量性原則 ：所設定目標必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要避免一些目標看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集相關數(shù)據(jù)，而造成事實上的不可衡量。當然，可衡量并不是完全量化，有些目標只能通過定性標準來衡量。 ? 實現(xiàn)性原則 ：對于被考評者來說，目標的可實現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實現(xiàn)性。過高或過低的目標都不能起到激勵及改進績效的作用。 ? 相關性原則 ：對于員工來說，其績效目標必須和公司、部 門的績效目標相聯(lián)系，必須和本崗位職責相匹配，這樣的目標才是組織需要的目標，也只有實現(xiàn)這樣的目標才有助于部門目標、公司目標的實現(xiàn)。 ? 時限性原則 ：為適應企業(yè)生存和日常管理的需要，所設定目標的實現(xiàn)必須是有時限性的。只有能設定檢查點的目標，才便于考評者檢查及評估進度，也便于年度目標根據(jù)進度、程度等要求在年中中分解。 2. 績效目標的權重 權重的作用是為體現(xiàn)不同目標對公司 /團隊 /個人整體業(yè)績的重要性的不同，它幫助員工確立工作重點。有的公司采取平均權重，即所有目標的權重一致，原因是認為績效目標已經反映的工作重點，員工應該 都重視。 分配權重的基本原則是： ? 權重通常是由公司年度工作重點，崗位工作職責，以及個人發(fā)展重點決定的 ? 權重的分配應該保持相對的均衡，即某個目標的權重不應過高或過低 ? 通常來講，任何一個目標的權重不應超過 30%，或低于 5% ? 如果權重過小，應考慮其被考核的意義 ? 如果權重過大，可能會導致工作重點的失衡 ? 業(yè)務部門的權重可以適當向業(yè)務型指標（財務、市場）傾斜 ? 支持部門的權重的業(yè)務型指標比例較低 3. 績效目標的評分標準 績效目標的評分標準直接影響到公司對員工業(yè)績目標要求的挑戰(zhàn)性，以及獎金獲得的數(shù)額。不同的崗位或員工有不 同的評分標準是難以避免的，也是正常的，但為了在評估時盡量降低可能產生的員工之間不公平性，經理在制定目標時一定要設計合理的評分標準。 制定評分標準所需考慮的基本內容是： ? 目標值是否過高或過低 ? 各等級的目標值之間的躍升度是否過高或過于平緩 ? 目標值是否設定上限，即獲得獎金的封頂線 ? 目標值是否設定下限，即獲得獎金的最低標準線 制定評分標準的基本原則是： ? 設定的 100%實現(xiàn)的目標必須是具有挑戰(zhàn)性的，不是每個員工都可以實現(xiàn)的 ? 是否設定上限往往取決于公司是否鼓勵員工向更高目標努力，所制定的理想目標 (即100%實現(xiàn)的目標 )是否已具備相當?shù)碾y度，工作性質，以及公司對勞動力成本的控制 ? 相同崗位、能力類似的員工的評分標準應相近 ? 銷售類型崗位的通常著設定下限，并起點偏高，主要保證公司基本的營業(yè)額 4. 績效目標的數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)平臺的設計是在績效管理體系中確保指標值按時、正確獲得的重要步驟，也是促進公司制度化規(guī)范管理的關鍵環(huán)節(jié)。 在建立目標的時候，經理與員工應充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本。雙方應提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率。如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應充分與相關部門溝通，探討可操作性。如果數(shù)據(jù)收集涉及 建立新的渠道，則應與相關負責領導探討建立該渠道的必要性及成本。如果數(shù)據(jù)的來源可能有很大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指標。 選擇量化的指標目的是更準確地衡量工作的完成情況。我們鼓勵某公司在建立績效目標時去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指標不是合理衡量業(yè)績的唯一途徑。因此，我們不建議貴公司的員工和經理為了量化而量化。探索正確的衡量指標是最為關鍵的。 經理與員工提出的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率的建議必須獲得職能部門的總經理 (或指定負責人 )的確證。人力資源部及相關部門 (如財務部門、 IT 部門 )也應對數(shù)據(jù)平臺予以確證。 五、 績效目標制定檢驗清單 績效計劃制定是否已完成以下內容 是 否 ? 是否已經找到能夠反映崗位貢獻的量化指標？ ? 如果缺乏可量化的指標，是否找到可以反映該崗位貢獻的質化指標？ ? 上下級是否對指標有相同的理解？ ? 上下級是否對指標值達成共識？ ? 找到的量化指標是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？為哪個部門？ ? 考核辦法與得分計算方法是否合理、明確？ ? 權重設定是否反映了最重要的指標？該目標的實現(xiàn)是否對公司和部門目標的實現(xiàn)有幫助作用？ ? 目標值是否既具有挑戰(zhàn)性 ，又具有可行性？ ? 是否找到了克服困難或障礙的方法？ 流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導 業(yè)績跟蹤 一、期中評估的目的 期中績效評估是主管與員工在績效周期之中單獨進行的一種正式會談，旨在定期探討員工績效目標的實現(xiàn)進程并探究績效目標實現(xiàn)的各種途徑，確保在年終實現(xiàn)目標。針對所需改進之處而制定的有效的行動計劃對于確保員工按計劃有效地實現(xiàn)其目標而言至關重要。在實施新績效管理體系的初期，期中評估旨在加強過程控制，而評估的分數(shù)不與獎金掛鉤。在某公司的獎金體系設計允許，并且期中評估運作逐漸成熟的情況下，期中評 估的結果可與月度 /季度或年度獎金掛鉤。 期中評估要求評估者對被評估者當期業(yè)績目標完成情況進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和 /或打分。銷售類職位每月進行評估，而非銷售類職位每季度進行評估。由于個人發(fā)展目標的實施情況的反映需要較長時間，因此評估者不需要在期中對被評估者發(fā)展目標的完成情況進行評估，但應該在期中評估會談時與被評估者就其發(fā)展目標實施情況進行討論，及時對被評估者的個人發(fā)展提供反饋。 二、期中評估流程 主要步驟 內容 步驟 1 回顧年度個人績效目標及行動計劃 步驟 2 分析員工的成績及目標偏差 步驟 3 總結經驗，分析偏差 原因，尋求應對方案 步驟 4 制定跟蹤計劃 步驟 1：回顧年度個人工作和發(fā)展目標及行動計劃 個人業(yè)績和發(fā)展目標是反饋和指導的的基礎，也是績效評估的標準。在一對一會談之前和會談開始階段，主管和員工都要回顧年初制定的目標及行動方案。 步驟 2：分析員工的成績及目標偏差 對目標和行動方案逐一對照分析，對于員工的成績，要給予充分的肯定和認可；同時，尋求員工表現(xiàn)與目標之間的偏差。對于那些可能影響年度目標實現(xiàn)或影響其他員工目標實現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開雙向探討。 步驟 3：總結經驗，分析偏差原因，尋求應對方案 該步 驟主要回答兩個問題：“為什么？”及“如何？”對于員工突出的成就，雙方應總結可以推廣的經驗，然后，介紹給團隊的其他成員，從而提高他們的績效。對于偏差，雙方要開誠布公地探討原因。 步驟 4：制定跟蹤計劃 應對方案確定，每一個項目都應該包括：“誰？做什么？到何時完成？”然后雙方要確定階段性跟蹤的時間表。同時主管要不斷地提供反饋與指導。 三、期中評估面談 期中評估面談是經理與員工針對年初制定的個人績效目標的進展狀況所進行的正式討論。雙方應討論實現(xiàn)目標過程中遇到的困難，并就如何實現(xiàn)這些目標交換意見。在這個討論中，經 理將解釋個人目標的進展情況如何影響部門目標的實現(xiàn)。 為召開這個會議，經理和下屬都應該保存有雙方簽字的個人目標及計劃的復印件，同時準備一份《業(yè)績跟蹤表》。這個會議應該在一個安靜的房間內進行，并且避免他人的打擾。 在這個會議中，主管和下屬應該： ? 評審每個業(yè)績目標的完成情況 ? 討論下屬發(fā)展目標的進展情況 ? 評審迄今為止輔導和反饋取得的成果 ? 確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動或提供額外的資源 期中評估結果將是年終績效評估的主要信息來源，年終評估將根據(jù)全年的績效表現(xiàn) 進行。主管和下屬在《業(yè) 績跟蹤表》中記錄員工取得的成績和需要提高的領域。 主管與下屬員工需要根據(jù)上期績效完成情況制定下期的績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃中應包括詳細的行動計劃、完成日期、檢查日期和責任人等?？冃Ц倪M計劃可與下期績效 /工作計劃結合同時制訂。 如果外部經營環(huán)境發(fā)生變化，或某公司經營方向發(fā)生變化，主管應適當調整員工個人績效目標。但是，調整目標必須經過仔細的分析，并得到上級經理的批準，而且不應頻繁發(fā)生。 四、年中評估檢驗單 期中評估檢驗單 是 否 主管是否與員工進行了一對一會談？ 主管是否充分認可了員工的成就？ 是否有經驗的總結與推廣？ 是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標的現(xiàn)象？ 如果有偏離目標的現(xiàn)象，是否共同制定了切實可行的行動方案？ 對行動方案是否有跟蹤措施？ 反饋指導 一、反饋與輔導的定義 績效管理系統(tǒng)的一個關鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導。反饋與輔導是一種著眼于未來的，為提高績效而進行的雙向討論。它貫穿于績效管理的全過程之中。 ? 反饋： 是幫助員工了解他們的行為對某公司業(yè)績或別人產生的影響。反饋應當及時進行，而且應關注行為。經理應做到客觀、誠實，力求與事件緊密相關，不應對員工個人的態(tài) 度進行攻擊。反饋應圍繞員工有能力改變的事情進行探討。 ? 輔導： 是 基于反饋基礎上的一種雙向式有關績效的討論， 使員工充分了解并實踐全新的做事方式， 著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平 。輔導可以幫助員工獲得用于工作實踐的新技能或新知識。 反饋與輔導主要圍繞年初制定的目標展開，是雙向溝通的過程，而 非經理和員工之間的單向操作。 如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進展，應及時給予肯定。同樣