【文章內(nèi)容簡介】 一個共同點：強制性制定采購價格，這往往會導(dǎo)致錯誤的成本分析。然而，另一方面，基于產(chǎn)品特征的成本分析方法（Featurebased Costanalytics Approach）卻是一種客觀的、以產(chǎn)品工程設(shè)計為導(dǎo)向 12 的分析方法。它能幫助企業(yè)更好地了解零部件的理論成本。當(dāng)然，制造數(shù)據(jù)是首要的信息。只有掌握充分的數(shù)據(jù)才能獲得有意義的分析結(jié)果。實際上，基于產(chǎn)品特征的成本分析方法是建立協(xié)同供應(yīng)商關(guān)系的全新演繹：參與采購流程的所有成員都要共同了解影響零部件成本的驅(qū)動因素——工程設(shè)計。例如，在基于產(chǎn)品特征的成本分析體系中，產(chǎn)品工程師先了解物料、外觀、需求對零部件成本的影響。接著，他們再與供應(yīng)商分享這些信息。與此同時，供應(yīng)商也能針對零部件設(shè)計或者物料調(diào)整提供建議，從而達(dá)到縮減零部件成本的目的，并逐漸改善零部件的性能。這種對話不僅能幫助采購團(tuán)隊降低成本，供應(yīng)商在為縮減成本或降低零部件復(fù)雜性提供建議的同時，也讓自己的利潤得到有效的保障。此外，這種平等溝通的氛圍使雙方共享信息資源、全面了解零部件的成本。制造商為了實現(xiàn)持續(xù)改造逐步培養(yǎng)協(xié)同精神。在當(dāng)今的競爭環(huán)境中，忽略供應(yīng)商關(guān)系管理所引發(fā)的各種問題長期困擾著制造商。然而，隨著基于產(chǎn)品特征的成本分析方法（Featurebased Costanalytics Approach）的成功應(yīng)用，領(lǐng)先的制造商逐漸意識到建設(shè)緊密供應(yīng)商關(guān)系的重要性。因為供應(yīng)商能根據(jù)產(chǎn)品工程成本來調(diào)整零部件設(shè)計、物料或者制造生產(chǎn)流程，從而真正達(dá)到降低供應(yīng)鏈整體成本、提高供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的目的。案例分析七：完善物流成本核算管理的思路物流成本制度創(chuàng)新，拓寬了物流成本的核算范圍。物流成本的概念的拓展，體現(xiàn)在企業(yè)物流成本不僅包括物流活動的各種耗費，還應(yīng)該考慮資金占用的成本，主要是庫存占用資金的利息，實踐中還應(yīng)考慮因庫存期過長造成的商品貶值、報廢等代價，尤其是處于產(chǎn)品更新快、競爭激烈的行業(yè)的企業(yè)，如電子、電器、汽車等。此外，物流成本中還應(yīng)包含資金周轉(zhuǎn)速度的內(nèi)涵，如存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，才能真正反映物流實際成本。以成本會計為基礎(chǔ)，完善物流成本的分類。物流成本的分類方式，有按物流領(lǐng)域、支付形態(tài)、物流功能、歸屬標(biāo)的、成本性質(zhì)及營運管理等標(biāo)準(zhǔn)劃分?？梢栽诤侠砝矛F(xiàn)行成本會計工作成果的基礎(chǔ)上，拓寬一種典型的物流成本分類方法，歸類為直接成本、間接成本和日常費用等三大項。直接成本是為完成物流工作而引起的費用，運輸、倉儲、原料管理、訂貨處理以及庫存的某些方面的直接費用，是能從傳統(tǒng)的成本會計中提取出來的。間接成本是難以割舍的，是作為一種物流運作的資源分配的結(jié)果，一般是在固定的基礎(chǔ)上分?jǐn)偟?。間接成本和日常費用的歸屬方式加入了會計師的猜測和估計。以成本核算為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)會計方法仍是首選的核算技術(shù)，因為，僅僅為了方便企業(yè)物流成本的計算，就立即完全放棄已比較成熟財務(wù)會計制度，這顯然是不可能的，也是不必要的。但是，由于其對企業(yè)物流成本的計算是不完全的，甚至影響了物流合理化的發(fā)展，我們有必要引入一種屬于更廣泛的完全成本法范疇的成本核算方式：作業(yè)成本計算法。企業(yè)將所有與完成物流功能有關(guān)的成本納入以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本分類中，將間接成本和日常費用等資源成本正確地分?jǐn)偟礁黝愖鳂I(yè)上，進(jìn)而計算出物流服務(wù)的成本，作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，一項特殊的成本除非它是置于物流組織管理控制下的，否則不應(yīng)分配給物流因素。案例分析八：設(shè)計鮮花配送路線假設(shè)鮮花店的位置及相應(yīng)需要鮮花的客戶人次代表單獨一天的送貨量。如果公司有六輛車，每部車可以送20個客戶訂購的鮮花，利用掃描法確定行車路線，從節(jié)約成本角度出發(fā)，將您的設(shè)計畫在圖中，請問需要幾輛車? 15 案例分析九:百勝物流降低連鎖餐飲企業(yè)運輸成本之道對于連鎖餐飲業(yè)來說，靠物流手段節(jié)省成本并不容易。然而，作為肯德基、必勝客等業(yè)內(nèi)巨頭的指定物流提供商，百勝物流公司抓住運輸環(huán)節(jié)大做文章，通過合理地運輸安排，降低配送頻率，實施歇業(yè)時間送貨等優(yōu)化管理方法，有效地實現(xiàn)了物流成本的“縮水”，給業(yè)內(nèi)管理者指出了一條細(xì)致而周密的降低物流成本之路。對于連鎖餐飲業(yè)(QSR)來說，由于原料價格相差不大，物流成本始終是企業(yè)成本競爭的焦點。據(jù)有關(guān)資料顯示，在一家連鎖餐飲企業(yè)的總體配送成本中，運輸成本占到60％左右，而運輸成本中的55％到60％又是可以控制的。因此，降低物流成本應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞運輸這個核心環(huán)節(jié)。以下介紹的是百勝物流降低運輸成本的途徑。合理安排運輸排程運輸排程的意義在于，盡量使車輛滿載，只要貨量許可，就應(yīng)該做相應(yīng)的調(diào)整，以減少總行駛里程。由于連鎖餐飲業(yè)餐廳的進(jìn)貨時間是事先約定好的，這就需要配送中心就餐廳的需要，制作一個類似列車時刻表的主班表，此表是針對連鎖餐飲業(yè)餐廳的進(jìn)貨時間和路線詳細(xì)規(guī)劃制定的。餐廳的銷售存在著季節(jié)性波動，因此主班表至少有旺季、淡季兩套方案。有必要的話，應(yīng)該在每次營業(yè)季節(jié)轉(zhuǎn)換時重新審核運輸排程表。安排主班表的基本思路是，首先計算每家餐廳的平均訂貨量，設(shè)計出若干條送貨路線，覆蓋所有的連鎖餐廳，最終達(dá)到總行駛里程最短、所需司機人數(shù)和車輛數(shù)最少的目的。規(guī)劃主班表遠(yuǎn)不止人們想象的那樣簡單。運輸排程的構(gòu)想最初起源于運籌學(xué)中的路線原理，從起點A到終點O有多條路徑可供選擇，每條路徑的長度各不相同，要求找到最短的路線。實際問題要比這個模型復(fù)雜得多，首先，需要了解最短路線的點數(shù)，從圖上的幾個點增加到成百甚至上千個，路徑的數(shù)量也相應(yīng)增多到成千上萬條。其次，每個點都有一定數(shù)量的貨物流需要配送或提取，因此要尋找的不是一條串聯(lián)所有點的最短路線，而是每條串聯(lián)幾個點的若干條路線的最優(yōu)組合。另外，還需要考慮許多限制條件，比如車輛裝載能力、車輛數(shù)目、每個點在相應(yīng)的時間開放窗口等，問題的復(fù)雜度隨著約束數(shù)目的增加呈幾何級數(shù)增長。要解決這些問題，需要用線性規(guī)劃、整數(shù)規(guī)劃等數(shù)學(xué)工具，目前市場上有一些軟件公司能夠以這些數(shù)學(xué)解題方法作為引擎，結(jié)合連鎖餐飲業(yè)的物流配送需求，做出優(yōu)化運輸路線安排的軟件。在主班表確定以后，就要進(jìn)入每日運輸排程，也就是每天審視各條路線的實際貨量，根據(jù)實際貨量對配送路線進(jìn)行調(diào)整，通過對所有路線逐一進(jìn)行安排，可以去除幾條送貨路線，至少也能減少某些路線的行駛里程，最終達(dá)到增加車輛利用率、增加司機工作效率和降低總行駛里程的目的。減少不必要的配送對于產(chǎn)品保鮮要求很高的連鎖餐飲業(yè)來說，盡力與餐廳溝通，減少不必要的配送頻率，可以有效地降低物流配送成本。如果連鎖餐飲餐廳要將其每周配送頻率增加1次，會對物流運作的哪些領(lǐng)域產(chǎn)生影響? 在運輸方面，餐廳所在路線的總貨量不會發(fā)生變化，但配送頻率上升，結(jié)果會導(dǎo)致運輸里程上升，相應(yīng)的油耗、過路橋費、維護(hù)保養(yǎng)費和司機人工時都要上升。在客戶服務(wù)方面，餐廳下訂單的次數(shù)增加，相應(yīng)的單據(jù)處理作業(yè)也要增加，餐廳來電打擾的次數(shù)相應(yīng)上升，辦公用品(紙、筆、電腦耗材等)的消耗也會增加。在倉儲方面，所要花費的揀貨、裝貨的人工會增加。如果涉及短保質(zhì)期物料的進(jìn)貨頻率增加，那么連倉儲收貨的人工都會增加。在庫存管理上，如果涉及短保質(zhì)期物料進(jìn)貨頻率增加，由于進(jìn)貨批量減少，進(jìn)貨運費很可能會上升，處理的廠商訂單及后續(xù)的單據(jù)作業(yè)數(shù)量也會上升。由此可見，配送頻率增加會影響配送中心的幾乎所有職能，最大的影響在于運輸里程上升所造成的運費上升。因此，減少不必要的配送，對于連鎖餐飲企業(yè)顯得尤其關(guān)鍵。提高車輛的利用率車輛時間利用率也是值得關(guān)注的，提高卡車的時間利用率可以從增大卡車尺寸、改變作業(yè)班次、二次出車和增加每周運行天數(shù)四個方面著手。由于大型卡車可以每次裝載更多的貨物，一次出車可以配送更多的餐廳，由此延長了卡車的在途時間，從而增加了其有效作業(yè)的時間。這樣做還能減少干路運輸里程和總運輸里程。雖然大型卡車單次的過路橋費、油耗和維修保養(yǎng)費高于小型卡車，但其總體上的使用費用絕對低于小型卡車。運輸成本是最大項的物流成本，所有別的職能都應(yīng)該配合運輸作業(yè)的需求。所謂改變作業(yè)班次就是指改變倉庫和別的職能的作業(yè)時間，適應(yīng)實際的運輸需求，提高運輸資產(chǎn)的利用率。否則朝九晚五的作業(yè)時間表只會限制發(fā)車和收貨時間，從而限制卡車的使用。如果配送中心實行24h作業(yè)，卡車就可以利用晚間二次出車配送，大大提高車輛的時間利用率。在實際物流作業(yè)中，一般會將餐廳分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4個時間段收貨，據(jù)此制定倉儲作業(yè)的配套時間表，從而將卡車?yán)寐首畲蠡?。嘗試歇業(yè)時間送貨目前城市的交通限制越來越嚴(yán)，卡車只能在夜間時段進(jìn)入市區(qū)。由于連鎖餐廳運作一般 到夜間24點結(jié)束，如果趕在餐廳下班前送貨，車輛的利用率勢必非常有限。隨之而來的解決辦法就是利用餐廳的歇業(yè)時間送貨。歇業(yè)時間送貨避開了城市交通高峰時間，既沒有顧客的打擾，也沒有餐廳運營的打擾。由于餐廳一般處在繁華路段，夜間停車也不用像白天那樣有許多顧忌，可以有充裕的時間進(jìn)行配送。由于送貨窗口拓寬到了下半夜，使卡車可以二次出車，提高了車輛利用率。在餐廳歇業(yè)時段送貨的最大顧慮在于安全。餐廳沒有員工留守，司機必須擁有餐廳鑰匙，掌握防盜鎖的密碼，餐廳安全相對多了一層隱患?？ㄜ囁拓浀讲蛷d，餐廳沒有人員當(dāng)場驗收貨物，一旦發(fā)生差錯很難分清到底是誰的責(zé)任，雙方只有按誠信的原則妥善處理糾紛。歇業(yè)時間送貨要求配送中心和餐廳之間有很高的互信度，如此才能將系統(tǒng)成本降低。所以，這種方式并非在所有地方都可行。案例思考：1．試述運輸成本的分類與構(gòu)成。2．結(jié)合實際講講如何提高車輛的利用率? 案例分析十：沃爾瑪降低運輸成本的學(xué)問沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在物流運營過程中，盡可能地降低成本是其經(jīng)營的哲學(xué)。沃爾瑪有時采用空運，有時采用船運，還有一些貨品采用卡車公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百地采用公路運輸，所以如何降低卡車運輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要問題，為此他們主要采取了以下措施：1．沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16m加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車更長或更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產(chǎn)品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助于節(jié)約成本。2．沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機也是他的員工。沃爾瑪?shù)能囮牬蠹s有5 000名非司機員工，還有3 700多名司機，車隊每周每一次運輸可以達(dá)7 000 8000km。沃爾瑪知道，卡車運輸是比較危險的，有可能會出交通事故，因此，對于運輸車隊來說，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)目谔柺恰鞍踩谝?，禮貌第一”，而不是“速度第一”。在運輸過程中，卡車司機們都非常遵守交通規(guī)則。沃爾瑪定期在公路上對運輸車隊進(jìn)行調(diào)查，卡車上面都帶有公司的號碼，如果看到司機違章駕駛，調(diào)查人員就可以根據(jù)車上的號碼報告，以便于進(jìn)行懲處。沃爾瑪認(rèn)為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費用，就是最大限度地降低物流成本。由于狠抓了安全駕駛，運輸車隊已經(jīng)創(chuàng)造了300萬km無事故的紀(jì)錄。3．沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位，因此在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠(yuǎn)，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里，就可以提高整個物流系統(tǒng)的效率，有助于降低成本。4．沃爾瑪?shù)倪B鎖商場的物流部門，24小時進(jìn)行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。另外，沃爾瑪?shù)倪\輸車隊利用夜間進(jìn)行從出發(fā)地到目的地的運輸，從而做到了當(dāng)日下午進(jìn)行集貨，夜間進(jìn)行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，保證在15～18個小時內(nèi)完成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢的重要措施。5．沃爾瑪?shù)目ㄜ嚢旬a(chǎn)品運到商場后，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產(chǎn)品逐個檢查，這樣就可以節(jié)省很多時間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過程，從而降低了成本。這里有一個非常重要的先決條件，就是沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)能夠確保商場所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品。6．沃爾瑪?shù)倪\輸成本比供貨廠商自己運輸產(chǎn)品要低，所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥?運輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運送到商場，大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲成本和轉(zhuǎn)運成本。沃爾瑪?shù)募信渌椭行陌焉鲜龃胧┯袡C地組合在一起，做出了一個最經(jīng)濟(jì)合理的安排，從而使沃爾瑪?shù)倪\輸車隊能以最低的成本高效率地運行。當(dāng)然，這些措施的背后包含了許多艱辛和汗水，相信我國的本土企業(yè)也能從中得到啟發(fā)，在中國創(chuàng)造出沃爾瑪式運輸。討論問題：1． 沃爾瑪是如何降低物流成本的？ 2． 沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗給了我們什么啟示？第三篇：成本管理案例分析作業(yè)淺析豐田公司成本管理案例在本案例中，豐田公司在成本管理過程中，極為突出地顯示出 “成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的企業(yè)成本管理思想精髓。豐田公司采用的是典型的低成本戰(zhàn)略，使其以高效的生產(chǎn)模式實現(xiàn)了快速發(fā)展并在世界汽車制造業(yè)占有主導(dǎo)地位。在豐田公司的成本管理過程中始終圍繞著目標(biāo)成本這一永恒的目標(biāo)，其成本控制的思路可以用“擰干毛巾上的最后一滴水”來高度概括；而事實上也表明，豐田公司靠著這種幾乎自虐的成本控制模式，極大影向了相應(yīng)的生產(chǎn)模式，使其生產(chǎn)模式以降低成本為唯一的決策依據(jù)，其有代表性的“總預(yù)算控制制度”使用每月數(shù)據(jù)監(jiān)控所有部門的預(yù)算，連最細(xì)微的開支都嚴(yán)格控制；這些成本控制戰(zhàn)略的確為豐田公司的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，使得豐田公司的業(yè)績一度超過美國三大汽車公司利潤總和的非凡業(yè)績表現(xiàn)。由此看出，豐田公司圍繞著目標(biāo)成本最小化在日常生產(chǎn)中持續(xù)實現(xiàn)了成本有效降低。與此同時，我們在案例中看到了問題的另外一面：豐田公司的成本管理控制戰(zhàn)略是完全有效而科學(xué)的嗎？一方面，豐田公司的確通過成本近乎極致的控制手段的確給帶來巨大利潤，而企業(yè)的利潤往往會成本企業(yè)價值的風(fēng)向標(biāo)；但是，另外一方面，豐田公司在質(zhì)量管理控制、企業(yè)文化整合級供應(yīng)商危機等方面不斷暴露出問題，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科學(xué)的管理模式。以豐田公司2009為例，不斷曝光出“剎車們”、“召回門”、“隱瞞門”、“爬坡門”。如此密集的問題產(chǎn)生，涉及世界各個市場，其實對公司形象的塑造、產(chǎn)品品牌的提升、公司未來潛在競爭力及盈利能力都產(chǎn)生致命的負(fù)面影響；從公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略角度看，極致的、極端的成本控制手段其實與豐田公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)是不一致的。真正有效而科學(xué)的成本管理應(yīng)該是對公司長遠(yuǎn)發(fā)展有利的，應(yīng)該是有助于公司實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的。在成本控制過程中，降低成本固然重要，但是，質(zhì)量、服務(wù)、品牌信譽等方面也是不容忽視的。針對此，要提升成本管理的有效性和科學(xué)性，需要做到以下幾點：正確理解“