【文章內容簡介】 稅金等其他因素后進行投標報價。清單計價模式下的造價管理是全過程、全方位、動態(tài)的造價管理。要有效地控制工程造價，就要堅決地把傳統模式下的把控制重點放在項目實施階段，轉移到工程項目建設的各個階段上來，并對各個階段均采取不同的行之有效的造價管理和控制方法，尤其是項目的決策和設計階段。從而實現由以前的被動消極地反映工程設計和施工的估價活動，發(fā)展到能動地影響和控制工程造價。二、清單計價模式下，投標階段的造價管理施工企業(yè)報價之前，要以設計圖紙和《計價規(guī)范》為依據，認真核對所有清單項目，看其是否全面反映了擬建工程的全部內容。多數投標單位認為工程量清單有無問題是招標單位的事，其實不然，有許多業(yè)主在招標文件中要求投標單位要審查工程量清單，若投標單位沒有審查，則清單編制有問題由投標單位自行負責。現在，越來越多的招標單位在清單編制說明中補充了以下內容：“招標人提供的工程量清單中所列工程數量僅作為投標的共同基礎和最終結算與支付的依據，除非招標人以補遺函或答疑補充的形式予以更正，所提供的分部分項工程量清單數量不允許自行調整。若投標人認為招標人提供的工程量清單數量存在差額與缺項，投標人應在投標報價過程中另行補充編制分部分項清單偏離表予以調整。如投標書中未補充編制偏離表或偏離表中未完整列出分部分項偏離內容，則投標人不能再以提供的工程量清單存在差額或缺項為由提出增加費用?！笨梢?，對清單 的審查也是投標單位不可忽視的工作。清單項目的特征會存在描述不完整或不準確的情況，根據《計價規(guī)范》的規(guī)定，分部分項工程量清單只列主體項目，圍繞該主體項目施工的附屬項目內容，主要項目特征的描述，隨主體項目名稱一并反映出來，構成組合并計算綜合單價的依據。施工企業(yè)據此來確定完成該主體項目所需要的具體的“工程內容”并計價報價。如：市政管網工程管道鋪設中的鋼管鋪設，清單只列主體項目“鋼管鋪設”，而圍繞其主體項目的其他附屬工程：墊層、基礎、防腐、保溫、試驗等工程內容，均通過主體項目特征來表達。但限于設計深度和清單編制者對《計價規(guī)范》的認識和理解，項目特征描述常會出現不完整或不準確的情況。如果報價之前發(fā)現此類問題，也應及時與招標人澄清。否則發(fā)承包雙方會因部分清單項目的“工程內容”是否已經（或應該）包含在主體項目的報價之中存在異議，而發(fā)生不必要的結算糾紛《計價規(guī)范》：“工程量清單應采用綜合單價計價?！蓖瑫r，：“綜合單價是完成工程量清單中一個規(guī)定計量單位項目所需的人工費、材料費、機械使用費、管理費和利潤，并考慮風險因素?！蓖ǔ＃┕て髽I(yè)投標計價時見到的工程量清單，主要是表示主體項目工程數量的“分部分項工程量清單”和表示各項措施項目名稱的“措施項目清單”。對此，施工企業(yè)不便直接計價報價。計價時必須將每個清單項目，根據其結構特征或施工工序進行分解，直到分解為若干項目具體的“工程內容”（相當于傳統的預算定額計價時的分項工程或定額子目）才可以計價。因為根據制定定額的基本原理，不論是企業(yè)定額還是預算定額，都是以一個最簡單的施工工序，和最基本的計量單位來測算并確定其消耗量的。而清單表達出的卻是由若干項“工程內容”綜合而成的，某個主體項目的工程數量或措施項目的名稱。這就要求施工企業(yè)在確定“綜合單價”的過程中，不但要研究人工、材料、機械臺班的市場價格，而且還必須研究其“工程內容”和各自的消耗量。這個消耗量應當是企業(yè)定額規(guī)定的實際施工消耗量，應當包括施工、運輸、安裝等方面的所有損耗。為適應工程量清單報價，投標企業(yè)對內還需進行單價的合理分析與確定，以確保報價的整體競爭力。在總標價無多大出入的前提下，采用不平衡報價法，將工程量清單中有些單價調整得略高于正常水平，另一些則略低于正常水平。投標企業(yè)中標以后可以在合同履行前期就能夠收回比常規(guī)報價所能得到的更多的工程款，盡量實現內部管理的資金負占用，在工程發(fā)生爭議時處于有利地位。如果在報價過程中判斷出標書工程數量明顯不合理，采用不平衡報價法還能使企業(yè)實際結算款項比報價單的款項多。實現“早收錢”。雖然在2002年最高人民法院公布了《合同法》第286條工程款項優(yōu)先受償權的司法解釋，但是盡早收回工程款項、減少企業(yè)自有資金的占用仍然是當前每一個承包人十分關注的問題。因此，在工程開工以后，除預付款外，完成每一個單項工程都要爭取超前拿錢。由于工程款項的結算一般都是按照工程施工的進度進行的，在投標時報價時就可以把工程量清單里先完成的工作內容的單價調高，后完成的工作內容的單價調低。盡管后邊的單價可能會賠錢，但由于在履行合同的前期早已收回了成本，減少了內部管理的資金占用，有利于施工流動資金的周轉，財務應變能力也得到提高，因此只要保證整個項目最終能夠盈利就可以了。采用這樣的報價辦法不僅能平衡和舒緩承包人資金壓力的問題，還能使承包人在工程發(fā)生爭議時處于有利地位，因此就有索賠和防范風險的意義。如果承包人永遠處于收入比支出多狀態(tài)下，在出現對方違約或不可控制因素的情況下，主動權就掌握在承包人手中，減輕了承包人的現場工作人員壓力，對日后的施工也有利，能夠形成一種良性循環(huán)。實現“多收錢”。，不論由于工程量清單有誤或漏項，還是由于設計變更引起新的工程量清單項目或清單項目工程數量的增減，均應按照實際調整。因此如果承包人在報價過程中判斷出標書工程數量明顯不合理，就可以獲得多收錢的機會。例如，某工程項目工程量清單列明的數量為1000m3，經過對圖紙工程量的審核，有絕對的把握認為數量應為1500m3，那么此時就可以把工程量清單里面的單價由10元/m3提高到13元/m3，這樣在工程結算時就會比一般的報價賺取更多的錢。如果認為工程量清單的工程數量比實際的工程數量要多，實際施工時絕對干不到這個數量，那么就可以把單價報得低一些。這樣投標時好象是有損失，但由于實際上并沒完成那么多工作量，就會賠很少的一部分。同樣，通過對施工圖紙的審核，如果發(fā)現工程設計有不合理的地方，確信通過后期的運作可以進行變更，那么對很有可能發(fā)生變更的項目的報價就應該做適當的調整，以便取得更好的效益。三、清單計價模式下，施工階段的造價管理在正常情況下，以工程量清單報價中標的工程，工程造價已基本確定，只有當出現設計變更或工程量變動時，才進行調整計算。因此，實施工程量清單報價的工程，其成本要素的管理重點，就是在既定收入的前提下，控制人工費、材料費和機械費等成本支出。（一）人工費的管理人工費支出約占建筑產品成本的15%20%，且隨市場價格波動而不斷變化。對人工單價在整個施工期間作出切合實際的預測，是控制人工費用支出的前提條件。人工費用控制指標，主要是從量上加以控制，重點通過對在建工程過程控制。首先在月初根據施工組織設計確定的施工進度計劃，確定出合理的用工數量，結合市場人工單價計算出本月控制指標。其次在施工過程中，依據工程分部分項，對每天用工數量連續(xù)記錄，在完成一個分項后，就同工程量清單報價中的用工數量對比，進行橫評找出存在問題，辦理相應手續(xù)以便對控制指標加以修正。每月完成幾個工程分項后各自同工程量清單報價中的用工數量對比，考核控制指標完成情況。通過這種控制節(jié)約用工數量，就意味著降低人工費支出既增加了相應的效益。如果包清工的工程，結算用工數量一定在控制指標以內考慮。確實超過控制指標分項工日數時，應及時找出問題的工程部位，及時同甲方辦理有關手續(xù)。在人工費用支出中，要杜絕沒有工程量清單以外的支出，因為這些支出意味控制指標的失控，減少已取得控制成果。（二）材料費的管理材料費用開支約占建筑產品成本的6065%，是成本要素控制的重點。材料費用受材料供應方式影響，主要為發(fā)包人提供的材料和承包人自己采購的材料。從采購角度講，發(fā)包人提供的材料一般都是價格已經確定，而有承包人自己采購的材料就存在材料價格高低的問題。因此，承包人在采購過程應該降低材料單價。在上月末對本月施工分項所需材料用量下發(fā)采購部門，在保證材料質量前提下貨比三家。采購過程以工程清單報價中材料價格為控制指標，確保采購過程產生收益。對發(fā)包人供材供料，確保足斤足兩，嚴把驗收入庫環(huán)節(jié)。從施工管理角度講，在施工過程中，應嚴格執(zhí)行質量方面的程序文件，做到材料堆放合理布局，減少二級搬運。具體操作依據工程進度實行限額領料，完成一個分項后，考核控制效果。要杜絕沒有收入的支出，把返工損失降到最低限度。因為返工不但增加材料費用成本，而且嚴重影響企業(yè)的聲譽，為以后招攬工程必然帶來負面的影響。月末應把控制用量和價格同實際用量和價格橫向對比，對超額使用的材料數量要落實清楚，對存在材料差價的問題，應盡快發(fā)包人辦理相關手續(xù)。在工程量清單報價下材料費用管理的重點，是為整個施工期間隨時掌握市場價格變化，及時儲備物優(yōu)價廉的材料。建立自己材料供應基地，減少材料運輸過程中材料的損耗率，加強施工過程材料可利用率。延長自有周轉材料使用壽命，對租賃的周轉材料依據施工周期，精確計算使用天數，不需用時及時退回租賃單位，減少占用天數。（三）機械費的管理機械費的開支約占建筑產值的8%10%，其控制指標主要是根據工程量清單計算出使用的機械臺班數。由于機械一般是承包人自有的或承包人從外邊租賃的，其價格一般不會變化，因此機械費的控制主要是用量的控制。對于租賃的設備，應充分考慮現場情況，作到設備的合理布局、充分利用，特別是合理安排大型設備進出場時間以降低費用。在施工過程中，每天做詳細臺班記錄，對于發(fā)生發(fā)包人方或其他外界非合同因素迫使機械不能正常運行使用，如現場停電等，應在當天同發(fā)包人辦好現場簽證手續(xù)。月末實際使用臺班同控制臺班的絕對數進行對比，將量差分析發(fā)生的原因。對自有或融資租賃的設備，更應作好日常臺班記錄，注意日常維護延長使用壽命，提高設備利用率，保證每天滿負荷運轉，少作無用功。（四）其他費用的管理除了人工費、材料費和機械費以外，施工過程中需要控制的費用還有管理費用、臨設費、稅金、保險費。這部分費用在中標后以后就成為既定的數，因此，在施工過程中應注意以下幾點:節(jié)約管理費用是重點，制定切實的預算指標，對每筆開支嚴格依據預算執(zhí)行審批手續(xù)；提高管理人員的綜合素質作到高效精干，提倡一專多能。對辦公費用的管理，從節(jié)約一張紙、減少每次通話時間等方面著手，精打細算，控制費用支出。臨設費管理的重點，依據施工的工期及現場情況合理布局。盡可能就地取材搭建臨設，工程接近竣工時及時減少臨設的占用。對重復利用的臨設材料每次安、拆要高抬輕放，延長使用次數。日常使用及時維護易損部位，延長使用壽命。對稅金、保險費是國家政策嚴格控制的費用，應依據工程進度款及時上繳。（五）對設計變更和工程簽證的管理在施工過程中，時常會遇到一些原設計未預料的實際情況或發(fā)包人單位提出要求改變某些施工做法、材料代用等，引起設計變更；同樣對施工圖以外的內容及停水、停電，或因材料供應不及時造成停工、窩工等都需要辦理工程簽證。首先應有負責現場施工的技術人員作好工程量的確認，如存在工程量