【文章內容簡介】 想而知的，適當?shù)募畈艜蟹e極的意義。激勵中存在的問題很多，并且會隨著經濟的不斷發(fā)展滋生出新的問題?，F(xiàn)代國有企業(yè)要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結合自己的實際創(chuàng)出適合自身特點的激勵體制是必由之路。四、加強國有企業(yè)的員工激勵的措施（一）、建立科學的、公正的激勵制度。激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度，因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行。（二）、多種激勵機制的綜合運用。在管理實踐中，盲目的激勵對企業(yè)來說既“勞民傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用，因此，國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員的的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感，認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國國有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍，但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會，結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上，激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)員工和積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。（三）、考慮員工個體需求，實施差別化激勵。如何對國有企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般2030歲的員工自主意識較強，對工作條件等要求較高，因此，“跳槽”較為嚴重，而3135歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對較穩(wěn)定；在文化方面，較高學歷的人，一般更注重自我價值的實現(xiàn)，更注重精神方面的滿足，如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而較低學歷的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員與一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同的需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。（四）、獎懲并用，引入末位淘汰機制。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步確立，“金錢萬能”思想在相當一部分人的頭腦中滋生起來，有些國有企業(yè)經營者也一味的認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期卻未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。激勵之有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉變?yōu)閯恿Α？梢韵胂?，人們在降低收、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進行調崗、降職或辭退，其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。五、結論 在知識經濟時代,技術、管理的創(chuàng)新構成了企業(yè)競爭力的核心,人才成為競爭的根本。通過合理有效地開發(fā)激勵資源,將組織目標與員工目標相結合,使員工沿著企業(yè)發(fā)展的方向成長,已經成為企業(yè)適應外界環(huán)境、尋求競爭優(yōu)勢的核心問題。企業(yè)在運用激勵機制這一過程中要充分考慮員工的生物社會整體性,激勵的關鍵和核心是“人”,離開“人”這個決定因素,再先進的管理理論都會是蒼白無力的。所以,激勵機制一定要重視“員工”這個因素。員工在需求得到滿足、發(fā)展受到激勵的情況下,就會表現(xiàn)出積極的行為傾向。第四篇：員工激勵機制員工激勵機制一、激勵理論模型（美國心理學家AHMaslow）各需求包括：生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產社交的需求。如情感、交往、歸屬要求被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。在不同時期，需求結構在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內部滿足。滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。挫折下行機制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。—保健雙因素理論（）激勵因素（內在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣薪資工作職務的責任感人際關系工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件個人升遷機會工作安全感職務、地位個人生活激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。保健因素為不滿意因素，沒有它會產生意見和消極行為。（,1963）OaObIaIbOa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。（1）當以上公式兩側相等時，當事人感到公平；（2）當以上公式左側大于右側時，當事人感到占了便宜，行為有：當事人產生歉疚感，從而更努力工作。當事人心安理得。（3）當以上公式左側小于右側時，當事人感到吃了虧，行為有：當事人爭取更多的獎酬、待遇。當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任。當事人想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來。當事人想要參照者工作干得更多。參照者心理上調節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。（Potter和Lawlor）二、激勵措施平臺方案1：目標激勵通過推行目標責任制，使企業(yè)經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。平臺方