【文章內(nèi)容簡介】 想而知的，適當(dāng)?shù)募畈艜蟹e極的意義。激勵中存在的問題很多，并且會隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展滋生出新的問題?，F(xiàn)代國有企業(yè)要想有科學(xué)的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實際創(chuàng)出適合自身特點的激勵體制是必由之路。四、加強(qiáng)國有企業(yè)的員工激勵的措施（一）、建立科學(xué)的、公正的激勵制度。激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度，因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。（二）、多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用。在管理實踐中，盲目的激勵對企業(yè)來說既“勞民傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用，因此，國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員的的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次，可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感，認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國國有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍，但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會，結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。事實上，激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)員工和積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。（三）、考慮員工個體需求，實施差別化激勵。如何對國有企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進(jìn)行激勵。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般2030歲的員工自主意識較強(qiáng)，對工作條件等要求較高，因此，“跳槽”較為嚴(yán)重，而3135歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對較穩(wěn)定；在文化方面，較高學(xué)歷的人，一般更注重自我價值的實現(xiàn)，更注重精神方面的滿足，如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而較低學(xué)歷的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員與一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同的需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵。（四）、獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢萬能”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋生起來，有些國有企業(yè)經(jīng)營者也一味的認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期卻未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿??？梢韵胂?，人們在降低收、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退，其目的是通過對末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動組織的整體進(jìn)步。五、結(jié)論 在知識經(jīng)濟(jì)時代,技術(shù)、管理的創(chuàng)新構(gòu)成了企業(yè)競爭力的核心,人才成為競爭的根本。通過合理有效地開發(fā)激勵資源,將組織目標(biāo)與員工目標(biāo)相結(jié)合,使員工沿著企業(yè)發(fā)展的方向成長,已經(jīng)成為企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境、尋求競爭優(yōu)勢的核心問題。企業(yè)在運(yùn)用激勵機(jī)制這一過程中要充分考慮員工的生物社會整體性,激勵的關(guān)鍵和核心是“人”,離開“人”這個決定因素,再先進(jìn)的管理理論都會是蒼白無力的。所以,激勵機(jī)制一定要重視“員工”這個因素。員工在需求得到滿足、發(fā)展受到激勵的情況下,就會表現(xiàn)出積極的行為傾向。第四篇：員工激勵機(jī)制員工激勵機(jī)制一、激勵理論模型（美國心理學(xué)家AHMaslow）各需求包括：生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)社交的需求。如情感、交往、歸屬要求被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。在不同時期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。挫折下行機(jī)制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰?！＝‰p因素理論（）激勵因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣薪資工作職務(wù)的責(zé)任感人際關(guān)系工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件個人升遷機(jī)會工作安全感職務(wù)、地位個人生活激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。（,1963）OaObIaIbOa為當(dāng)事人的工作所得、獎酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。（1）當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時，當(dāng)事人感到公平；（2）當(dāng)以上公式左側(cè)大于右側(cè)時，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。當(dāng)事人心安理得。（3）當(dāng)以上公式左側(cè)小于右側(cè)時，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認(rèn)識（類似于用阿Q精神），使之平衡。改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。（Potter和Lawlor）二、激勵措施平臺方案1：目標(biāo)激勵通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實，每個員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動力，努力完成任務(wù)。平臺方