【文章內(nèi)容簡介】 2007 年醫(yī)院業(yè)務(wù)量及收入進(jìn)一步大幅增加創(chuàng)新高。在2006 年下半年實(shí)行全成本核算, 支出已明顯減少的情況下, 部分支出不僅未增, 反而繼續(xù)較2006 年實(shí)際支出再次明顯減少, 如: 辦公費(fèi)減少27162%、印刷費(fèi)減少2817%、差旅費(fèi)減少25121%、其他支出減少1319%。每百元醫(yī)療收入所需衛(wèi)生材料支出全成本核算后較核算前減少3122 元, 僅此一項(xiàng)2006 年7 月～2007 年12 月共節(jié)支達(dá)43117萬元。214 職工的節(jié)約意識(shí)、主人翁意識(shí)和成本意識(shí)得到增強(qiáng)隨手關(guān)燈、關(guān)水的習(xí)慣已逐漸養(yǎng)成, 過去長期存在的長明燈、長流水現(xiàn)象得到有效遏制。一些小的水電維修科室不再等待或隨便請(qǐng)后勤服務(wù)部門維修, 自己能解決的盡量自己解決, 既節(jié)約了開支又提高了效率。215 資源得到更合理的配置和利用內(nèi)六科主動(dòng)提出退出一層工作用房, 大成便民藥房主動(dòng)提出減少2 人, 內(nèi)三科有一臺(tái)電子胃鏡, 其價(jià)值及功能均高于門診電子胃鏡, 但因病區(qū)病員來源受限, 科內(nèi)能掌握并使用該設(shè)備的人員較少, 設(shè)備價(jià)值未能得以充分發(fā)揮。全成本核算后, 科室經(jīng)核算、分析向院部提出了設(shè)備并入門診胃鏡室。門診胃鏡室與內(nèi)三科合并, 統(tǒng)一核算。派員外出學(xué)習(xí)設(shè)備使用新技術(shù), 開展新項(xiàng)目等多條提高設(shè)備使用效益的建議, 現(xiàn)該設(shè)備在科室使用良好, 已成為該科收入的主要來源之一。過去爭設(shè)備、爭人員、爭空間的“ 三爭”現(xiàn)象基本沒有了。216 科室管理更加科學(xué)、合理過去科室在很多環(huán)節(jié)上都不計(jì)成本, 產(chǎn)生很多浪費(fèi)和不必要的開支, 如為了方便, 動(dòng)輒就到院辦復(fù)印資料。手術(shù)科室一次領(lǐng)用較多手術(shù)包備用, 常有手術(shù)包過了清毒期而退回重新消毒的現(xiàn)象, 現(xiàn)在這些情況都得到有效控制。急診科為了減少成本, 放棄了印刷“ 急診科常用治療、檢查項(xiàng)目收費(fèi)清單”的設(shè)想, 寧可科室工作人員辛苦一點(diǎn)、繁瑣一點(diǎn)?？剖抑魅?、護(hù)士長既是醫(yī)療業(yè)務(wù)的能手, 又是科室經(jīng)濟(jì)管理的行家。217 職工民主管理意識(shí)增強(qiáng), 積極、主動(dòng)參與科室管理因科室收支高低涉及職工切身利益, 科室職工積極出主意、想辦法, 團(tuán)結(jié)協(xié)作, 努力開展新技術(shù)、新項(xiàng)目, 增加收入?？婆c科之間、科負(fù)責(zé)人與科內(nèi)職工之間、科內(nèi)職工與職工之間相互監(jiān)督、制約, 主動(dòng)節(jié)支。如: 原科室主任、醫(yī)生常外出參加各種學(xué)術(shù)會(huì)議, 動(dòng)輒坐飛機(jī), 不計(jì)遠(yuǎn)近、費(fèi)用高低, 現(xiàn)因差旅費(fèi)由科室承擔(dān), 不必要的會(huì)議科室不再派人參加, 費(fèi)用減少。218 推動(dòng)了我院各項(xiàng)改革工作的不斷深入兩年來為配合成本核算和管理, 我院先后進(jìn)行了人事制度、分配制度、后勤社會(huì)化等方面的改革, 解決了多年來困擾醫(yī)院經(jīng)營的難題。3 感受、體會(huì)及尚需解決的問題 311 感受、體會(huì)31111 醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子, 特別是一把手的重視與支持是全成本核算順利實(shí)施的關(guān)鍵醫(yī)院全成本核算是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程, 涉及范圍廣, 觸及各方經(jīng)濟(jì)利益, 因此, 領(lǐng)導(dǎo)的重視, 尤其是一把手的重視至關(guān)重要。我院院長高度重視全成本核算工作, 親任全成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組組長并親自組織、指揮、協(xié)調(diào)相關(guān)各項(xiàng)工作。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員尤其是一把手的重視與支持, 相關(guān)職能部門及全院各核算科室的理解、支持、配合, 為我院全成本核算的順利開展提供了有力保障。31112 做好成本核算的信息分析、反饋、考核工作成本核算若只停留于為算清成本, 為核算而核算的層面, 將會(huì)失去全成本核算的意義。我院財(cái)務(wù)成本核算人員每月要對(duì)各科成本進(jìn)行比較、分析, 查找成本升降原因, 并將收支情況及分析結(jié)果及時(shí)向科室反饋, 協(xié)助各科尋找節(jié)支途徑, 控制成本、堵塞漏洞。31113 解決好全成本核算與獎(jiǎng)金分配的關(guān)系醫(yī)院的工作性質(zhì)與企業(yè)不同, 各科室的工作性質(zhì)也各有不同。由于國家的收費(fèi)定價(jià)等因素的影響, 科室的收入和結(jié)余并不能完全反映其所承擔(dān)的工作量及風(fēng)險(xiǎn), 若單純以全成本核算的結(jié)果作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù), 勢(shì)必造成科室重收入、輕質(zhì)量, 不合理檢查和用藥、不規(guī)范的收費(fèi)等現(xiàn)象, 甚至有些科室為了減少或降低成本, 不敢引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備或新技術(shù), 影響了正常業(yè)務(wù)的開展和技術(shù)進(jìn)步。我院根據(jù)各科室的特點(diǎn), 在全成本核算的基礎(chǔ)上, 針對(duì)不同科室的特殊情況在獎(jiǎng)金分配時(shí)作局部的調(diào)整。建立一套責(zé)、權(quán)、效、利統(tǒng)一的真正具有激勵(lì)機(jī)制的獎(jiǎng)金分配方案, 將成本核算與獎(jiǎng)金分配方案有機(jī)結(jié)合并使之更趨科學(xué)合理。31114 加強(qiáng)監(jiān)督、考核, 防止因節(jié)支而降低醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量因全成本核算后, 科室所有支出均計(jì)入成本, 個(gè)別科室出現(xiàn)凳子壞了不修、床單爛了不領(lǐng)、該開的燈不開等降低醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的行為, 有的科室甚至偷工減料, 降低醫(yī)療質(zhì)量, 損害了患者的利益。為此院長在各種會(huì)議上反復(fù)強(qiáng)調(diào)“ 成本核算目的是減少浪費(fèi)而非該用不用, 嚴(yán)禁因節(jié)支而降低醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量”。同時(shí)院考核組、審計(jì)科加強(qiáng)監(jiān)督、考核力度, 一經(jīng)發(fā)現(xiàn)上述情況, 立即責(zé)成相關(guān)科 室整改。31115 加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理, 采取措施充分發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備使用效益不 能因成本核算, 科室負(fù)擔(dān)成本高而將原有設(shè)備退還醫(yī)院。31116 加 強(qiáng)收費(fèi)管理嚴(yán) 格執(zhí)行“ 醫(yī)療服務(wù)價(jià)格”, 嚴(yán)禁亂收費(fèi)。312 尚需解決的問題31211 醫(yī)院成本核算制度有待國家統(tǒng)一建立由于目前國家尚未出臺(tái)統(tǒng)一的醫(yī)院成本核算會(huì)計(jì)制度, 各醫(yī)院全成本核算基本上是按各自理解、參照兄弟醫(yī)院或根據(jù)自身管理需要而采用不盡相同的核算方法。醫(yī)院與醫(yī)院之間成本核算數(shù)據(jù)可比性、統(tǒng)一性、真實(shí)性較差。建議國家盡快建立醫(yī)院成本核算會(huì)計(jì)制度。31212 醫(yī)院HIS 系統(tǒng)不能完全滿足成本核算要求,有待進(jìn)一步完善目前我國尚沒有權(quán)威性的、規(guī)范化的醫(yī)院成本核算計(jì)算機(jī)軟件, 加之各醫(yī)院規(guī)模、層次、經(jīng)濟(jì)實(shí)力不一, 使之成本核算信息化程度差異大。筆者建議由衛(wèi)生部、財(cái)政部、信息產(chǎn)業(yè)部聯(lián)合制定適合我國國情、適用于不同級(jí)別醫(yī)院、具有政策指導(dǎo)性和權(quán)威性的醫(yī)院成本核算計(jì)算機(jī)軟件標(biāo)準(zhǔn), 并在國內(nèi)選擇幾家技術(shù)力量、經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)的公司開發(fā)醫(yī)院成本核算軟件, 統(tǒng)一推廣使用。第四篇：醫(yī)院全成本核算管理探析（精選）醫(yī)院全成本核算管理探析摘要：面對(duì)日益激烈競爭的醫(yī)療市場和衛(wèi)生事業(yè)的快速發(fā)展，醫(yī)院要積極參與市場的競爭。引進(jìn)和借鑒企業(yè)管理的成功經(jīng)驗(yàn)，在醫(yī)院內(nèi)部推行全成本核算，運(yùn)用成本管理，努力降低醫(yī)療成本。減輕患者的負(fù)擔(dān)，達(dá)到利用有限的衛(wèi)生資源為社會(huì)和患者提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療保健服務(wù)的目的。關(guān)鍵詞：醫(yī)院 全成本核算醫(yī)院實(shí)行成本核算是醫(yī)院適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是醫(yī)療服務(wù)進(jìn)入市場參與競爭的必然結(jié)果。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，面對(duì)衛(wèi)生事業(yè)的改革政策，市場競爭的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，醫(yī)院能否運(yùn)用科學(xué)的管理理論和方法，提高醫(yī)院的生命力和競爭力，已是醫(yī)院在市場競爭中成敗的關(guān)鍵。成本核算作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的一種有效手段，如何成功地運(yùn)用在醫(yī)療管理中，是醫(yī)院所面臨的研究問題。醫(yī)療成本是衛(wèi)生服務(wù)過程中所發(fā)生的物化勞動(dòng)和勞動(dòng)耗費(fèi)的總和，它由以下六大類成本構(gòu)成：勞務(wù)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、原材料費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)和管理費(fèi)。醫(yī)院成本核算是指醫(yī)療機(jī)構(gòu)把一定時(shí)期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用加以記錄、匯集、計(jì)算、分析和評(píng)價(jià)，按照醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的不同項(xiàng)目、不同階段、不同范圍計(jì)算出醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)總成本和單位成本，以確定一定時(shí)期內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)成本水平，考核成本計(jì)劃的完成情況，并根據(jù)不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的消耗