【文章內容簡介】 2007 年醫(yī)院業(yè)務量及收入進一步大幅增加創(chuàng)新高。在2006 年下半年實行全成本核算, 支出已明顯減少的情況下, 部分支出不僅未增, 反而繼續(xù)較2006 年實際支出再次明顯減少, 如: 辦公費減少27162%、印刷費減少2817%、差旅費減少25121%、其他支出減少1319%。每百元醫(yī)療收入所需衛(wèi)生材料支出全成本核算后較核算前減少3122 元, 僅此一項2006 年7 月～2007 年12 月共節(jié)支達43117萬元。214 職工的節(jié)約意識、主人翁意識和成本意識得到增強隨手關燈、關水的習慣已逐漸養(yǎng)成, 過去長期存在的長明燈、長流水現(xiàn)象得到有效遏制。一些小的水電維修科室不再等待或隨便請后勤服務部門維修, 自己能解決的盡量自己解決, 既節(jié)約了開支又提高了效率。215 資源得到更合理的配置和利用內六科主動提出退出一層工作用房, 大成便民藥房主動提出減少2 人, 內三科有一臺電子胃鏡, 其價值及功能均高于門診電子胃鏡, 但因病區(qū)病員來源受限, 科內能掌握并使用該設備的人員較少, 設備價值未能得以充分發(fā)揮。全成本核算后, 科室經(jīng)核算、分析向院部提出了設備并入門診胃鏡室。門診胃鏡室與內三科合并, 統(tǒng)一核算。派員外出學習設備使用新技術, 開展新項目等多條提高設備使用效益的建議, 現(xiàn)該設備在科室使用良好, 已成為該科收入的主要來源之一。過去爭設備、爭人員、爭空間的“ 三爭”現(xiàn)象基本沒有了。216 科室管理更加科學、合理過去科室在很多環(huán)節(jié)上都不計成本, 產(chǎn)生很多浪費和不必要的開支, 如為了方便, 動輒就到院辦復印資料。手術科室一次領用較多手術包備用, 常有手術包過了清毒期而退回重新消毒的現(xiàn)象, 現(xiàn)在這些情況都得到有效控制。急診科為了減少成本, 放棄了印刷“ 急診科常用治療、檢查項目收費清單”的設想, 寧可科室工作人員辛苦一點、繁瑣一點?？剖抑魅?、護士長既是醫(yī)療業(yè)務的能手, 又是科室經(jīng)濟管理的行家。217 職工民主管理意識增強, 積極、主動參與科室管理因科室收支高低涉及職工切身利益, 科室職工積極出主意、想辦法, 團結協(xié)作, 努力開展新技術、新項目, 增加收入?？婆c科之間、科負責人與科內職工之間、科內職工與職工之間相互監(jiān)督、制約, 主動節(jié)支。如: 原科室主任、醫(yī)生常外出參加各種學術會議, 動輒坐飛機, 不計遠近、費用高低, 現(xiàn)因差旅費由科室承擔, 不必要的會議科室不再派人參加, 費用減少。218 推動了我院各項改革工作的不斷深入兩年來為配合成本核算和管理, 我院先后進行了人事制度、分配制度、后勤社會化等方面的改革, 解決了多年來困擾醫(yī)院經(jīng)營的難題。3 感受、體會及尚需解決的問題 311 感受、體會31111 醫(yī)院領導班子, 特別是一把手的重視與支持是全成本核算順利實施的關鍵醫(yī)院全成本核算是一項復雜的系統(tǒng)工程, 涉及范圍廣, 觸及各方經(jīng)濟利益, 因此, 領導的重視, 尤其是一把手的重視至關重要。我院院長高度重視全成本核算工作, 親任全成本核算領導小組組長并親自組織、指揮、協(xié)調相關各項工作。醫(yī)院領導班子成員尤其是一把手的重視與支持, 相關職能部門及全院各核算科室的理解、支持、配合, 為我院全成本核算的順利開展提供了有力保障。31112 做好成本核算的信息分析、反饋、考核工作成本核算若只停留于為算清成本, 為核算而核算的層面, 將會失去全成本核算的意義。我院財務成本核算人員每月要對各科成本進行比較、分析, 查找成本升降原因, 并將收支情況及分析結果及時向科室反饋, 協(xié)助各科尋找節(jié)支途徑, 控制成本、堵塞漏洞。31113 解決好全成本核算與獎金分配的關系醫(yī)院的工作性質與企業(yè)不同, 各科室的工作性質也各有不同。由于國家的收費定價等因素的影響, 科室的收入和結余并不能完全反映其所承擔的工作量及風險, 若單純以全成本核算的結果作為獎金分配的依據(jù), 勢必造成科室重收入、輕質量, 不合理檢查和用藥、不規(guī)范的收費等現(xiàn)象, 甚至有些科室為了減少或降低成本, 不敢引進先進設備或新技術, 影響了正常業(yè)務的開展和技術進步。我院根據(jù)各科室的特點, 在全成本核算的基礎上, 針對不同科室的特殊情況在獎金分配時作局部的調整。建立一套責、權、效、利統(tǒng)一的真正具有激勵機制的獎金分配方案, 將成本核算與獎金分配方案有機結合并使之更趨科學合理。31114 加強監(jiān)督、考核, 防止因節(jié)支而降低醫(yī)療質量、服務質量因全成本核算后, 科室所有支出均計入成本, 個別科室出現(xiàn)凳子壞了不修、床單爛了不領、該開的燈不開等降低醫(yī)療服務質量的行為, 有的科室甚至偷工減料, 降低醫(yī)療質量, 損害了患者的利益。為此院長在各種會議上反復強調“ 成本核算目的是減少浪費而非該用不用, 嚴禁因節(jié)支而降低醫(yī)療質量、服務質量”。同時院考核組、審計科加強監(jiān)督、考核力度, 一經(jīng)發(fā)現(xiàn)上述情況, 立即責成相關科 室整改。31115 加強固定資產(chǎn)管理, 采取措施充分發(fā)揮現(xiàn)有設備使用效益不 能因成本核算, 科室負擔成本高而將原有設備退還醫(yī)院。31116 加 強收費管理嚴 格執(zhí)行“ 醫(yī)療服務價格”, 嚴禁亂收費。312 尚需解決的問題31211 醫(yī)院成本核算制度有待國家統(tǒng)一建立由于目前國家尚未出臺統(tǒng)一的醫(yī)院成本核算會計制度, 各醫(yī)院全成本核算基本上是按各自理解、參照兄弟醫(yī)院或根據(jù)自身管理需要而采用不盡相同的核算方法。醫(yī)院與醫(yī)院之間成本核算數(shù)據(jù)可比性、統(tǒng)一性、真實性較差。建議國家盡快建立醫(yī)院成本核算會計制度。31212 醫(yī)院HIS 系統(tǒng)不能完全滿足成本核算要求,有待進一步完善目前我國尚沒有權威性的、規(guī)范化的醫(yī)院成本核算計算機軟件, 加之各醫(yī)院規(guī)模、層次、經(jīng)濟實力不一, 使之成本核算信息化程度差異大。筆者建議由衛(wèi)生部、財政部、信息產(chǎn)業(yè)部聯(lián)合制定適合我國國情、適用于不同級別醫(yī)院、具有政策指導性和權威性的醫(yī)院成本核算計算機軟件標準, 并在國內選擇幾家技術力量、經(jīng)濟實力強的公司開發(fā)醫(yī)院成本核算軟件, 統(tǒng)一推廣使用。第四篇：醫(yī)院全成本核算管理探析（精選）醫(yī)院全成本核算管理探析摘要：面對日益激烈競爭的醫(yī)療市場和衛(wèi)生事業(yè)的快速發(fā)展，醫(yī)院要積極參與市場的競爭。引進和借鑒企業(yè)管理的成功經(jīng)驗，在醫(yī)院內部推行全成本核算，運用成本管理，努力降低醫(yī)療成本。減輕患者的負擔，達到利用有限的衛(wèi)生資源為社會和患者提供更優(yōu)質的醫(yī)療保健服務的目的。關鍵詞：醫(yī)院 全成本核算醫(yī)院實行成本核算是醫(yī)院適應市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，也是醫(yī)療服務進入市場參與競爭的必然結果。在市場經(jīng)濟條件下，面對衛(wèi)生事業(yè)的改革政策，市場競爭的挑戰(zhàn)和機遇，醫(yī)院能否運用科學的管理理論和方法，提高醫(yī)院的生命力和競爭力，已是醫(yī)院在市場競爭中成敗的關鍵。成本核算作為企業(yè)經(jīng)濟管理的一種有效手段，如何成功地運用在醫(yī)療管理中，是醫(yī)院所面臨的研究問題。醫(yī)療成本是衛(wèi)生服務過程中所發(fā)生的物化勞動和勞動耗費的總和，它由以下六大類成本構成：勞務費、業(yè)務費、公務費、原材料費、固定資產(chǎn)折舊費和管理費。醫(yī)院成本核算是指醫(yī)療機構把一定時期內實際發(fā)生的各項費用加以記錄、匯集、計算、分析和評價，按照醫(yī)療衛(wèi)生服務的不同項目、不同階段、不同范圍計算出醫(yī)療衛(wèi)生服務總成本和單位成本，以確定一定時期內的醫(yī)療服務成本水平，考核成本計劃的完成情況，并根據(jù)不同醫(yī)療服務項目的消耗