【正文】 年3 月院長在醫(yī)院召開的第一屆二次職工代表大會上做題為《提高醫(yī)療水平, 保障醫(yī)療安全, 建設節(jié)約型醫(yī)院,促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展》的報告, 要求“ 繼續(xù)完善全成本核算, 建設節(jié)約型醫(yī)院”。通過近兩年的實踐, 取得了較好的成效。1 具體措施加強宣傳力度, 增強職工節(jié)支意識利用院部各種會議及院刊、院報廣泛宣傳全成本核算的意義和實施辦法。針對不同專業(yè)的特點, 分別對臨床、門診、醫(yī)技、醫(yī)輔、行政、后勤各部門開展培訓、講解與答疑。讓各級負責人及職工了解成本核算包括的內容, 掌握增收節(jié)支的方法, 知曉獎金發(fā)放與科室收支的關系, 使之能積極、主動加強成本管理, 努力增收節(jié)支。成立落實責任機構成 立“ 科室全成本核算與獎金分配領導小組”, 由院長任組長, 相關副院長任副組長, 相關職能部門負責人任成員。成立“ 經管中心”, 隸屬財務科, 負責科室全成本核算、獎金分配、物價管理等工作。財務科負主責, 相關職能部門協(xié)助。頒布《各核算單位領物及管賬人員名單》及崗位職責。由各核算科室指定一名工作認真負責、仔細的同志兼任, 要求人員相對穩(wěn)定, 不得隨意變動。確定成本核算對象按照現代醫(yī)院管理、科室成本核算的要求, 結合醫(yī)院實際, 重新審定醫(yī)院各級核算單位名稱, 經過院長辦公會的批準, 頒布《各級核算單位名稱規(guī)范》, 以明確成本核算對象, 統(tǒng)一全院科室統(tǒng)計口徑。因工作需要合并、分解、新增科室而變更、增設核算單位名稱的, 需相關科室提出申請, 院長辦公會批準后, 從次月1 日起財務科、人事科、信息科等統(tǒng)一執(zhí)行, 月中不做調整。組織實施固定資產全面清(核)查并簽訂責任書因醫(yī)院固定資產品種、規(guī)格、數量多, 科室新增、轉移、報廢等頻繁, 盡管醫(yī)院制訂并下發(fā)了《固定資產管理辦法》, 但仍存在科室間相互拆借、轉移資產, 或報損、報廢、捐贈資產等, 科室或相關管理部門未及時按規(guī)定辦理相關手續(xù), 造成賬賬不符、賬實不符, 甚至去向不明的情況。院長對此高度重視, 反復在相關會議強調國有資產管理的重要性,要求各科室負責人對本科固定資產管理負全責, 層層簽訂責任書, 將固定資產管理落到實處。醫(yī)院抽調、組織相關部門人員, 再次對醫(yī)院資產進行全面、徹底清查,于全成本核算正式實施前完成全院各核算科室固定資產的清理及責任書簽訂工作。完成全院各核算科室業(yè)務用房面積及公攤面積的清理、測算工作。要求固定資產的管理部門要確實履行管理職責, 常下科室了解固定資產使用的情況, 保證資產的安全、完整, 并發(fā)揮最大效益。完善資產管理制度并嚴格執(zhí)行。115 制定后勤輔助科室內部服務價格醫(yī) 院后勤輔助科室, 如: 供應室、汽車班、修理室、洗漿房、中心供氧、維修組等, 在對成本、工作量等摸底、調查、分析、成本測算的基礎上, 制定并下發(fā)“ 后勤輔助科室內部服務價格”, 服務時按規(guī)定價格收費。在執(zhí)行過程中充分聽取供需雙方意見, 以成本核算數據為基礎, 根據成本變動情況及醫(yī)院實際分階段調整價格。印制“ 內部銀行轉賬憑證”一式三份, 內部服務或收入劃轉實行即時或按月轉賬結算。服務、接受服務雙方各存一份, 一份交財務核算服務科室收入及接受服務科室支出。制訂共同收入的分配方案對涉及兩個以上科室共同完成的收入, 如: 手術收入由手術室與臨床醫(yī)生共同完成, 放射介入治療由放射科與臨床醫(yī)護人員共同完成。對共同完成項目收入及成本分攤由其由主管部門牽頭, 共同協(xié)商, 確定分配草案。財務科會同相關部門共同審定各科報送的收支分配草案, 并制訂共同收支分配方案, 報院長批準后執(zhí)行。購置全成本核算需要的軟硬件, 做到既實用又節(jié)支目前國內醫(yī)院全成本核算軟件品牌眾多, 價格特高。但尚無一家公認權威、成熟、符合各級醫(yī)院需求的軟件。加之我院信息網絡化建設程度不高,購置高端全成本核算軟件費用高, 但卻不能完全、充分使用。我院根據自身實際, 對原使用“ 用友財務軟件”進行升級、擴充站點、購置新模塊等方式購置全成本核算需要的軟硬件, 總計投資不足10 萬元,做到既實用又節(jié)支。118 建立科室成本核算賬套在原有基礎上, 利有 “ 用友軟件”的部門核算功能, 新開設“ 科室成本核算”賬套, 實行院科兩級全成本核算。要求各職能部門在開具出差通知或簽批費用時均需批注費用歸屬科室名稱及金額。水電表的安裝及水電按實核算工作完成全院各核算科室水電表的安裝工作, 對幾個核算科室共用一個水電表的制訂費用分攤方案。按各核算科室實際使用量分攤水電費, 并將水電費作為直接支出計入科室成本。1110 制定各科材料支出定額并嚴格考核統(tǒng) 計近三年材料費用支出情況, 分析各類材料支出與科室性質、收入、業(yè)務量、人員數量的關系, 分別對各類科室、各類材料制定不同的管理辦法, 如: 醫(yī)用衛(wèi)生材料按材料占收入一定比例確定, 辦公用品按工作性質確定人均費用, 對部分低值易耗品(可按品種或金額限制)采用以舊換新辦法等。制定各科材料支出管理辦法及定額。1111 規(guī)范第一手的原始數據搜集與統(tǒng)計工作, 建立科室報表制度根據實際需要逐步追加相關統(tǒng)計報表。1112 建立成本核算制度明確建立醫(yī)院成本核算組織管理體系、工作制度和標準規(guī)范。同時規(guī)定醫(yī)院成本核算實行院科兩級核算, 執(zhí)行完全成本法, 實行權責發(fā)生制。加強成本管理, 通過成本核算, 預測、分析成本升降原因, 加強監(jiān)管、考核力度, 挖掘降低成本的潛力, 努力降低成本。1113 將成本核算結果與科室績效工資掛鉤我院在2006 年7 月實行全成本核算的同時, 完善、改革獎金分配辦法, 一并下發(fā)并實行新的《綜合績效考核及績效工資分配辦法》。新分配方案體現“ 按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則, 結合崗位性質、技術難度、風險程度、工作數量與質量等工作業(yè)績情況進行分配。向臨床、技術、風險傾斜。并將成本核算結果作為績效工資核算的重要指標?？剖页杀究刂坪脡呐c獎金掛鉤, 充分調動職工自覺、主動節(jié)支的積極性。2 取得的成效211 業(yè)務指標及經濟收入穩(wěn)步增長2006 年完成門診人次67175 萬人次、出院2127 萬人次, 分別較2005 年增長6106%、11115%。實現醫(yī)療收入7664萬元、藥品收入6955 萬元, 分別較2005 年增長17184%、1116%。2007 年完成門診人次7319 萬人次、出院2162萬人次, 分別較2006 年增長9109%、15184%。完成業(yè)務收入2107 億元, 較2006 年增長達3316% , 創(chuàng)近十年來業(yè)務收入環(huán)比增長最大增幅。212 控制藥品費用增長, 合理調整收入結構, 確實減輕病人負擔, 取得一定成效2006 年我院住院者平均床日費用391 元, 較2005 年實際降低5181 元,其中: 醫(yī)療費用增加4102 元、藥品費用降低9183元。醫(yī)療收入增長幅度高于藥品收入增長幅度, 合理調整收入結構, 確實減輕病人負擔。213 支出得到有效控制2006 年醫(yī)院在業(yè)務量及收入大幅增加的情況下, 部分公用支出不僅未增, 反而較2005 年實際支出明顯減少, 如: 辦公費減少43184%、印刷費減少53186%、勞務費減少57195%、購置費減少75155%、專用燃料費減少3123%、其他支出減少68164%。各科在庫房領用的低值易耗品及其他材料減少4015%。