【文章內(nèi)容簡介】 管理三步曲第一步曲：培養(yǎng)三種意識做為品質(zhì)培訓，講得最多得就是什么叫做品質(zhì)，怎樣做好品質(zhì)，往往你在臺上講得口干舌頭軟，臺下受訓者想睡覺。培訓完后，受訓者交頭接耳，最后匯成一句話：好是好，就是對我們不實用！作為培訓者聽了，半條小命又氣沒了。我也曾在企業(yè)培訓過什么是質(zhì)量，其實就是簡簡單單一句話：質(zhì)量=良心+責任心，這樣受訓者又好記，也容易理解。有時員工自己也會問，我拿了公司的錢，又沒干好活，是不是對得住自己的良心；如果因自己沒干好的事情，造成公司大的損失，良心更過不去，生產(chǎn)和品檢人員也同樣會反問。大家有了這個意識，再適當往下引導，這個質(zhì)量原因也不是很難控制，只要稍微有點責任心，就不會出這個質(zhì)量事故了。因為中國人有個習慣，就是怕對不起自己的良心，他們會主動問你，以后我們怎樣才能做好品質(zhì)呢？此時孺子可教也，可以培養(yǎng)員工品質(zhì)的三種意識了！一是自檢意識。產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗出來的。生產(chǎn)質(zhì)量控制的密決是：讓每個人做好自己的產(chǎn)品。要求員工對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，要自我進行檢驗，只有自己認為是合格品，才可以流向下道工序或車間，在自檢中發(fā)現(xiàn)的不合格品，要自已做好標識并把它分開放置。二是互檢意識。對于上道工序或車間流過來的產(chǎn)品，必須員工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要檢驗認為是合格品，才可以進行生產(chǎn)，對查到上工序或車間的質(zhì)量問題，要及時反饋。堅決做到不制造不良品，不接收不良品，不傳遞不良品。三是專檢意識。做了自檢和互檢的動作后，生產(chǎn)主管就可以對專職檢驗員灌輸了：員工一邊要生產(chǎn)，一邊都在做自檢和專檢的工作，做為專職的檢驗員，就更應該有強烈的質(zhì)量控制意識。專職的檢驗員如是你部門的下屬，那更好溝通；假如不是你部門的人員，他也會接受你的教導！第二步曲：緊跟過程控制在管理中，大家都看中結果。因此，很多朋友說得最多的一句話就是：不管白貓黑貓，捉到老鼠就是好貓。如果沒有過程，哪來的結果呢？我們是注重過程，沒有好的過程，難有好的結果！對于品質(zhì)的控制，我認為只有緊跟了過程控制，才可控制住品質(zhì)；因此在向友人傳授中，我讓他一定要緊跟過程控制。一是首檢控制。在產(chǎn)品上線前，必須要求班組長、品檢人員和員工，對在要投入生產(chǎn)的物料，都要仔細核實；要使用的工裝配備，要確認性能是否穩(wěn)定完好。然后小批量生產(chǎn)三只產(chǎn)品，確認產(chǎn)品是否合格。合格后再上線生產(chǎn)，不合格要查找原因，直至合格才能批量生產(chǎn)。二是巡檢控制。在生產(chǎn)過程中，管理人員和品檢要對產(chǎn)品進行抽查，要用80%的精力關注生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)，如：生手員工、關鍵設備、關鍵崗位等。三是終檢控制。在收線時，對于最后的產(chǎn)品，要重點控制，往往此時員工的心態(tài)都比較急躁。舉例，一位員工有快下班時，還缺一只產(chǎn)品裝箱，他就找一只不合格品，叫人返修一下，沒經(jīng)過檢驗人員就直接裝箱。被班組長立馬糾出，此只產(chǎn)品有嚴重質(zhì)量缺陷。何況產(chǎn)品收線時，還有一部分產(chǎn)品等待返修，所以越是快完成的工作，所要嚴加控制！第三步曲：再加二把武器生產(chǎn)過程中的品質(zhì)控制，不是在上升，就是在下降。如果要實現(xiàn)品質(zhì)管理的“長治久安”，管理人員就必須隨身攜帶二把武器：“明刀”和“暗箭”。第一把武器是“明刀”—“三分析三不放過”活動。俗話說明刀易躲，但也要看誰在使刀，又是一把什么樣的刀。如是一位武林高手，手中拿著一把木刀，我想也沒有誰說好躲：但如果是一位沒練過功夫的人，手中握著明晃晃的寶刀，你敢說好躲嗎？我所傳授的武器是有刀譜的“明刀”。每天生產(chǎn)早會上，都要分析昨日生產(chǎn)中出現(xiàn)和碰到的質(zhì)量問題，深入分析這些質(zhì)量問題的危害性，使大家充分認識到不合格品一旦出廠，不僅會對企業(yè)造成巨大的負面影響，而且將損害用戶利益，接下來分析產(chǎn)生這些質(zhì)量的原因，層層追溯，明確質(zhì)量責任，找出漏洞；在此基礎上，分析應采取的措施付諸實施，及時改進不足。整個活動過程要真正做到“原因未查清不放過，質(zhì)量責任未明確不放過，糾正措施未落實不放過?！惫芾碚呙康妒治铡懊鞯丁保刻熳非筚|(zhì)量提高一點點。第二把武器是“暗箭”—人員質(zhì)量意識試驗法。俗話說暗箭難防，在品質(zhì)控制中，如果沒有這把“暗箭”，怎能杜絕員工麻痹大意思想。人員質(zhì)量意識試驗法的實施過程是這樣的：管理者不定期地找一些質(zhì)量缺陷不明顯的不合格品，記下編號或做好標識后，混入一大堆同類產(chǎn)品中間，看員工能否把它們及時、如數(shù)地檢查出來。那些質(zhì)量意識不強、工作不細致的員工，在碰到這種事先不打招呼，且隨時隨地都可能舉行的“考試”時，就往往很難得到高分。所以，要想經(jīng)受住“暗箭”的考驗，只有一個辦法，那就是在工作中時刻保持高度的警惕心和責任心，“不接收來自上道工序的不合格品，不把不合格品傳遞給下道工序”。綜上所述：針對現(xiàn)在車間的質(zhì)量問題采取以下措施一、施行首件檢驗制度，全員參與，每位員工都發(fā)放一本首件檢驗記錄表（鍛造車間按照生產(chǎn)線劃分，每條生產(chǎn)線一本，由班組長負責，鑄鍛車間也按照班組、班次，由班組長負責，裝配車間也按班組為單位，金工及鋼結構以員工為單位），在首件產(chǎn)品下機后進行自檢，并將數(shù)據(jù)記錄下來，自檢合格方可繼續(xù)生產(chǎn)。（當班第一件產(chǎn)品、每次調(diào)機的第一件產(chǎn)品、不同種類產(chǎn)品的第一件），要求員工對產(chǎn)品的所有尺寸都進行檢驗，不能只檢驗自己負責的工序。二、施行封樣制度，每位員工在首件檢驗自檢之后確認產(chǎn)品無誤的情況下進行封樣，采用透明塑封袋保存在工作臺上，等待質(zhì)檢員核實，經(jīng)質(zhì)檢員核實尺寸無誤后可繼續(xù)生產(chǎn)，同時將封樣產(chǎn)品放回周轉箱。相反如果檢驗結果不符合要求則停止生產(chǎn)進行整改，整改過后的產(chǎn)品從新報檢檢驗，直到合格后方可批量生產(chǎn)。三、施行自檢制度，全員參與，每位員工都發(fā)放一本自檢記錄表，在當天的生產(chǎn)過程中對產(chǎn)品進行自檢，頻次設定為5次/天，每次自檢要求將檢驗尺寸、時間、數(shù)量等內(nèi)容作好記錄，以備查閱，個別工序生產(chǎn)頻次較高的可以另行設置，如線帶材成型機可設定為10次/天，沖床可設定為8次/天，如果自檢中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，及時通知車間負責人及質(zhì)檢員，排查前期做的產(chǎn)品，由生產(chǎn)計劃部及安質(zhì)環(huán)保部共同解決，同時車間負責盡快對該產(chǎn)品加工工藝進行確認，保證調(diào)試后產(chǎn)品合格，方可繼續(xù)生產(chǎn)，同時繼續(xù)執(zhí)行首件檢驗，自檢等規(guī)范。要求員工對產(chǎn)品的所有尺寸都進行檢驗，不能只檢驗自己負責的工序。四、實施巡檢制度，巡檢制度由車間主任、副主任、技術員三人負責，填寫巡檢記錄表，記錄產(chǎn)品尺寸，檢驗時間、檢驗數(shù)量、該產(chǎn)品操作人員。每天限定最少對全車間各道工序巡檢3次。要求對產(chǎn)品的所有尺寸都進行檢驗，不能只檢驗自己負責的工序。五、裝配車間應該增加檢驗功能，要求對裝配車間所有正式員工進行嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量培訓，裝配車間可以更名為《檢驗裝配車間》。第四篇：內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設方案內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設方案為了整合和優(yōu)化內(nèi)部控制系統(tǒng)，利用信息化手段建設單位內(nèi)部控制體系，特制定本方案。（一）內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設的基本模式即建立獨立運行的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)。建立獨立的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)、便于單位管理層和內(nèi)部控制職能部門使用該系統(tǒng)開展內(nèi)部控制設計與運行工作。該模式常見于單位內(nèi)部控制體系建設初期，通常需將系統(tǒng)開發(fā)工作外包給有豐富內(nèi)部控制管理系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗的第三方軟件公司，對單位自身的信息化水平要求不高，但隨著單位內(nèi)部控制體系建設工作的深入，需要將內(nèi)部控制信息系統(tǒng)與單位管理信息系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)進行集成，實現(xiàn)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)的拓展及與其他系統(tǒng)的融合。即利用現(xiàn)有管理系統(tǒng)進行整合。整合模式是指將多個與內(nèi)部控制密切相關的管理系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)與內(nèi)部控制信息系統(tǒng)進行集成，形成單位整體的管控體系。比如，單位在內(nèi)部控制信息系統(tǒng)中建立流程管理、風險管理、控制點管理、自我評價管理、缺陷整合管理和內(nèi)部控制報告等核心模塊及功能，并建立該系統(tǒng)與單位ERP系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)、流程管理系統(tǒng)、審計系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)、綜合報告系統(tǒng)等管理系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的集成關系，實現(xiàn)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)與其他各類系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享。整合模式下，內(nèi)部控制信息系統(tǒng)與單位管理信息系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的邊界逐漸模糊，內(nèi)部控制將完全融入單位的管理決策和日常經(jīng)營活動之中。即在現(xiàn)有管理系統(tǒng)中增加內(nèi)部控制管理功能。對于內(nèi)部控制信息基礎較好，且有較強自主開發(fā)能力的單位，可以采用附加模式對已有系統(tǒng)進行升級改造，比如，單位可以在已有審計系統(tǒng)或流程管理系統(tǒng)基礎上，增加內(nèi)部控制管理功能模塊。附加模式可利用已有的信息技術基礎和管理基礎，開發(fā)成本較低，但內(nèi)部控制管理功能模塊后續(xù)擴展可能會受到原系統(tǒng)架構和現(xiàn)有開發(fā)能力的限制。（二）內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設的主要步驟單位內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設應當以較為完善的內(nèi)部控制體系建設為基礎和起點。單位在開展內(nèi)部控制體系建設的同時規(guī)劃內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設，一般采用以下四個步驟：建立單位根據(jù)內(nèi)部控制規(guī)范體系的要求，結合業(yè)務現(xiàn)狀以及相關業(yè)務流程，梳理單位內(nèi)部業(yè)務流程、主要風險及控制點，制定相應控制措施，形成單位內(nèi)部控制制度和控制文檔，建立單位內(nèi)部控制體系。建設可行性分析單位在建立健全內(nèi)部控制制度和控制文檔的同時，可以根據(jù)內(nèi)部控制體系建設工作開展的具體情況，分析建立內(nèi)部控制信息系統(tǒng)的必要性，比如，（1）內(nèi)部控制體系建設是否已經(jīng)基本形成，相關工作成果是否可以作為內(nèi)部控制信息系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)；（2）單位是否已經(jīng)或正在建立信息系統(tǒng)建設整體規(guī)劃，內(nèi)部控制信息系統(tǒng)是否可以較好地融入單位信息系統(tǒng)建設整體規(guī)劃中；（3）單位中參加內(nèi)部控制體系建設的相關人員是否已經(jīng)經(jīng)過比較全面的培訓，對內(nèi)部控制相關工作的認知度和接受度較強；（4）內(nèi)部控制信息系統(tǒng)的建設是否能夠幫助相關人員提高工作效率，同時不會導致其增加額外的工作量；等等。單位根據(jù)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設可行性分析結果，形成可行性分析報告，確定內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設的基本模式和路線圖。單位根據(jù)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設可行性報告，結合單位現(xiàn)有信息技術水平和管理狀況，完善對原有系統(tǒng)的更新改造，將內(nèi)部控制體系建設對原有系統(tǒng)功能的相關改進在信息系統(tǒng)中予以實現(xiàn)。，通過內(nèi)部控制信息系統(tǒng)與原有信息系統(tǒng)提取式和嵌入式的集成，實現(xiàn)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)的全面建設。內(nèi)部控制信息系統(tǒng)從架構上應該獨立于單位各個業(yè)務系統(tǒng)，其具體功能包括對單位內(nèi)部控制制度和控制文檔的管理與維護，并支持單位的內(nèi)部控制職能部門對單位內(nèi)部控制有效性進行測試和評估，從而實現(xiàn)單位內(nèi)部控制工作的持續(xù)完善和優(yōu)化。**縣委黨校2019年1月3日第五篇：內(nèi)部控制建設規(guī)劃方案內(nèi)部控制建設規(guī)劃方案（1）內(nèi)部控制是保障組織權利規(guī)范有序、科學高效運行的有效手段，也是組織目標實現(xiàn)的長效保障機制。根據(jù)《財政部關于全面推進行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設的指導意見》和《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制報告管理制度(試行)》有關規(guī)定，制定我單位內(nèi)部控制建設規(guī)劃方案，進一步提高我單位內(nèi)部管理水平。一、基本目標(一)健全內(nèi)部控制體系，強化內(nèi)部流程控制。我單位應當按照內(nèi)部控制要求，在單位主要負責人直接領導下，建立適合我單位實際情況的內(nèi)部控制體系，全面梳理業(yè)務流程，明確業(yè)務環(huán)節(jié)，分析風險隱患，完善風險評估機制，制定風險應對策略。有效運用不相容崗位相互分離、內(nèi)部授權審批控制、歸口管理、預算控制、財產(chǎn)保護控制、會計控制、單據(jù)控制、信息內(nèi)部公開等內(nèi)部控制基本方法，加強對單位層面和業(yè)務層面的內(nèi)部控制，實現(xiàn)內(nèi)部控制體系全面