【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 識(shí)不足,且往往不考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略,所以并不重視員工培訓(xùn)體系的建設(shè),我國(guó)92%的企業(yè)沒(méi)有完善的培訓(xùn)體系,僅42%的企業(yè)有自己的培訓(xùn)部門(mén)。即使有培訓(xùn)項(xiàng)目,由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和有效的方法,往往也難以達(dá)到預(yù)期的目的,使得培訓(xùn)成為了另一種形式的休假六、企業(yè)員工培訓(xùn)政策建議好的培訓(xùn)不但有利于員工的自我增值,還對(duì)企業(yè)的績(jī)效提高起了十分重要的作用。要有效做好這一工作,應(yīng)把它視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程,即采用一種系統(tǒng)的方法,使培訓(xùn)活動(dòng)更符合企業(yè)的目標(biāo),讓其中的每個(gè)環(huán)節(jié)都能實(shí)現(xiàn)職工個(gè)人及其工作和企業(yè)本身三方面的優(yōu)化,從而創(chuàng)建企業(yè)自身的培訓(xùn)體系。（一）切實(shí)轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念一些企業(yè)管理者對(duì)于培訓(xùn)的重要意義還認(rèn)識(shí)不夠,企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持久發(fā)展,管理者們需要在以下三個(gè)方面轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念:一是變“培訓(xùn)是可有可無(wú)的事情”為“培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的新動(dòng)力”。二是變“目前經(jīng)營(yíng)狀況良好,不需要培訓(xùn)”為“為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展,更需要培訓(xùn)”。三是“變目前經(jīng)營(yíng)不好,無(wú)錢(qián)參與培訓(xùn)”為“培訓(xùn)是轉(zhuǎn)虧為贏的重要手段”。進(jìn)行合理的培訓(xùn)投資。當(dāng)今社會(huì)，創(chuàng)新已被廣泛認(rèn)為是企業(yè)生存和發(fā)展的核心資質(zhì)，但持續(xù)創(chuàng)新是建立在不斷學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上的，企業(yè)培訓(xùn)的終極目的就是借助于培訓(xùn)，有效提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。令人費(fèi)解的是，許多企業(yè)的總裁們?cè)谡J(rèn)可創(chuàng)新重要性的同時(shí)，卻在培訓(xùn)的投資上十分吝嗇。尤其是國(guó)營(yíng)企業(yè)和中小民營(yíng)企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)并未給予應(yīng)有的重視，企業(yè)不能給員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)，人才流失現(xiàn)象屢有發(fā)生。因此，針對(duì)這一問(wèn)題，企業(yè)應(yīng) 首先轉(zhuǎn)換培訓(xùn)觀念，充分認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)工作對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要意義，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定企業(yè)的培訓(xùn)目標(biāo)和計(jì)劃，對(duì)企業(yè)培訓(xùn)進(jìn)行合理投資，以確保企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。也許有人認(rèn)為企業(yè)投入一定資金進(jìn)行培訓(xùn)，但人才經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后卻紛紛跳槽，得不償失。其實(shí)任何舉措，不可能不付出一點(diǎn)代價(jià)。在初始階段也許會(huì)有部分員工流失，但它必將吸引更多、更好的員工加入公司的行列，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)企業(yè)是有好處的。當(dāng)然，企業(yè)必須制定嚴(yán)格 的培訓(xùn)制度和約束條件，確保受訓(xùn)員工在培訓(xùn)后繼續(xù)為企業(yè)工作，而不會(huì)在培訓(xùn)完成后遠(yuǎn)走高飛。（二）建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,要達(dá)到預(yù)期的效果,精心設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)系統(tǒng)是非常重要的。不少企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)足夠重視,但卻頗具盲目性,缺乏連貫性、系統(tǒng)性、計(jì)劃性,這樣就存在各種問(wèn)題,因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。第一,培訓(xùn)需求的分析。培訓(xùn)需求分析就是采用科學(xué)的方法弄清誰(shuí)最需要培訓(xùn)﹑為什么要培訓(xùn)﹑培訓(xùn)什么等問(wèn)題,并進(jìn)行深入探索研究的過(guò)程。企業(yè)的培訓(xùn)需求是由各個(gè)方面的原因引起的,確定進(jìn)行培訓(xùn)需求分析并收集相關(guān)的資料后,就要從不同層次﹑不同方面﹑不同時(shí)期對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。在各項(xiàng)不同的培訓(xùn)分析中,比較常用的是任務(wù)分析。任務(wù)分析的主要對(duì)象是企業(yè)的各個(gè)職位,即通過(guò)任務(wù)分析要確定各個(gè)職位的工作任務(wù),各項(xiàng)工作任務(wù)要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn),以及完成這些任務(wù)所必需的知識(shí)﹑技能和態(tài)度。第二,培訓(xùn)計(jì)劃的制定。在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上,列出各種培訓(xùn)需求的優(yōu)先順序,并根據(jù)企業(yè)的資源狀況優(yōu)先滿足那些排在前面的需求。在確定培訓(xùn)目標(biāo)群體的培訓(xùn)目標(biāo)時(shí),要考慮到個(gè)體的差異性和培訓(xùn)的互動(dòng)性,并對(duì)培訓(xùn)預(yù)期達(dá)到的結(jié)果、完成任務(wù)的條件、達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)給予明確、清晰的描述。培訓(xùn)內(nèi)容的開(kāi)發(fā)要堅(jiān)持“滿足需求,突出重點(diǎn),立足當(dāng)前,講求實(shí)用,考慮長(zhǎng)遠(yuǎn),提升素質(zhì)”的基本原則。充分考慮實(shí)施過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)和階段,何理安排培訓(xùn)進(jìn)度,把培訓(xùn)內(nèi)容以問(wèn)題或能力為中心分解成多個(gè)學(xué)習(xí)單元,按照各個(gè)單元之間的相互關(guān)系和難易程度確定講授順序﹑詳細(xì)程度和各自需要的時(shí)間,形成一個(gè)完備的培訓(xùn)進(jìn)度表。在合理選擇教學(xué)方式上,應(yīng)根據(jù)期望對(duì)培訓(xùn)的控制程度和受訓(xùn)者的參與程度并結(jié)合培訓(xùn)內(nèi)容,確定以什么方式更能達(dá)到效果。同時(shí)全面分析培訓(xùn)環(huán)境,培訓(xùn)環(huán)境盡量與實(shí)際工作相一致,以保證培訓(xùn)結(jié)果在具體工作中能夠得到很好的應(yīng)用。對(duì)于評(píng)估手段的選擇,應(yīng)考慮四個(gè)問(wèn)題:如何考核培訓(xùn)的成敗。如何進(jìn)行中間效果的評(píng)估。如何評(píng)估培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)結(jié)果。如何考察在工作中的運(yùn)用情況。此外還要考慮資源的籌備和成本的預(yù)算,培訓(xùn)所需要的資源,包括人﹑財(cái)﹑物﹑時(shí)間﹑空間和信息等的籌備與使用,成本預(yù)算也是對(duì)培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程中各項(xiàng)支出的一個(gè)參考。第三,培訓(xùn)效果的評(píng)估。培訓(xùn)系統(tǒng)最后一個(gè)環(huán)節(jié)就是要對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行評(píng)估和反饋,培訓(xùn)效果評(píng)估即是對(duì)前一段培訓(xùn)工作效果進(jìn)行估量,為培訓(xùn)成果的運(yùn)用提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù),也是改進(jìn)和完善下一階段培訓(xùn)工作的重要步驟。它是培訓(xùn)體系里的一項(xiàng)重要工作,如果企業(yè)沒(méi)有恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估,就無(wú)法檢驗(yàn)參加培訓(xùn)者培訓(xùn)的總體效果,也就無(wú)法為將來(lái)的培訓(xùn)設(shè)計(jì)提供依據(jù)。培訓(xùn)效果的評(píng)估除了我們?cè)谟?jì)劃制定環(huán)節(jié)中提到的若干應(yīng)考慮的問(wèn)題,還要注意的是評(píng)估方法的選擇。大致上有三種可以選擇的方式:培訓(xùn)后測(cè)試。對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)前后的對(duì)比測(cè)試。將受訓(xùn)人員與控制組進(jìn)行前后的對(duì)比測(cè)試。三種方式各有優(yōu)缺點(diǎn),比如培訓(xùn)后測(cè)試方式簡(jiǎn)單易行,但得到的評(píng)估結(jié)果是一種絕對(duì)值,更多的反映了培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成程度,不容易看出培訓(xùn)的改進(jìn)效果。而對(duì)培訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)前后的對(duì)比測(cè)試,可以看出培訓(xùn)的改進(jìn)效果,但無(wú)法去除其他因素的影響,從而干擾了評(píng)估的結(jié)果。最后一種方式是最全面的,但也是成本最高的。（三）企業(yè)員工的激勵(lì)教育與潛能開(kāi)發(fā)引入激勵(lì)機(jī)制是提高培訓(xùn)效果的重要手段。限于自身的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)意識(shí),許多員工并不能通過(guò)自覺(jué)、主動(dòng)的學(xué)習(xí)達(dá)到理想的效果。對(duì)此應(yīng)抓住員工追求自我實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵需求,把培訓(xùn)工作與索賠、升遷、輪崗等激勵(lì)機(jī)制掛起鉤來(lái),不僅是重視培訓(xùn)的表現(xiàn),而且是提高培訓(xùn)效果的重要手段。它能有效地調(diào)動(dòng)員工參與培訓(xùn)、提高素質(zhì)的積極性。其形式看起來(lái)是被動(dòng)的,實(shí)際內(nèi)涵則是主動(dòng)的,符合現(xiàn)階段企業(yè)員工培訓(xùn)的規(guī)律。通過(guò)把培訓(xùn)工作與加薪、升遷、輪崗等激勵(lì)機(jī)制掛起鉤來(lái),能有效地調(diào)動(dòng)員工參與培訓(xùn)、提高素質(zhì)的積極性。,應(yīng)從提高員工自信心開(kāi)始一個(gè)企業(yè)的發(fā)展需要靠全體員工的共同努力才能實(shí)現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),最具活力的是人的因素,是職工飽滿的熱情、高效的工作,積極創(chuàng)新的意識(shí),令人振奮的工作效率。這些不僅是組織得以維持、發(fā)展的基礎(chǔ),更是任何蓬勃向上的企業(yè)所迫切需要的內(nèi)在機(jī)制。自信是個(gè)人發(fā)展的動(dòng)力,是企業(yè)創(chuàng)新的源泉,員工潛能開(kāi)發(fā)的前提。企業(yè)組織的發(fā)展與壯大需要一批飽含熱情、充滿激情,擁有自信,富于創(chuàng)新的優(yōu)良員工。幫助員工建立自信的內(nèi)心世界應(yīng)首先從確立正確的奮斗目標(biāo)開(kāi)始。資料研究表明,成功與非成功的員工其顯著的不同在于是否有明確的個(gè)人奮斗目標(biāo),凡是那些事業(yè)有成的人都有著明確的奮斗目標(biāo),懂得工作的意義,更能以高效率的方式完成自己的工作,那些認(rèn)為自己無(wú)能,并且沒(méi)有明確奮斗目標(biāo)的員工只能在較低層面上從事難有作為的簡(jiǎn)單勞動(dòng)。長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)企業(yè)由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的不良影響,大鍋飯思想嚴(yán)重,平均主義思潮泛濫,企業(yè)不重視或根本沒(méi)有開(kāi)展員工自信心教育培養(yǎng),造成了企業(yè)員工普遍存在信心不足,動(dòng)力不夠的狀況,極大的影響了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步,使企業(yè)管理的各種措施難以順利實(shí)施。當(dāng)前企業(yè)應(yīng)盡快建立與國(guó)際接軌能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)要求的員工自信心培養(yǎng)教育體系,提高員工的自我形象,使其以積極的心態(tài)迎接企業(yè)組織和個(gè)人所面對(duì)的各種挑戰(zhàn)。,建立激勵(lì)教育體系激勵(lì)理論大師馬斯洛的需要層次理論,從滿足人的基本需要開(kāi)始,給員工激勵(lì)的最終目的在于提高績(jī)效。為讓員工樹(shù)立人生奮斗目標(biāo),企業(yè)應(yīng)告訴每個(gè)員工,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)、成本目標(biāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)、創(chuàng)新發(fā)展目標(biāo)、人才培養(yǎng)目標(biāo),并將這些目標(biāo)分解到每個(gè)基層組織,直至員工個(gè)人,讓廣大員工事業(yè)有奔頭、工作有干頭、經(jīng)濟(jì)收入有想頭。通過(guò)構(gòu)造企業(yè)員工共同的目標(biāo)體系和價(jià)值觀念,將全體員工的潛在智慧充分發(fā)揮出來(lái),成為企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新的強(qiáng)大動(dòng)力。建立科學(xué)的職工績(jī)效評(píng)價(jià)體系是企業(yè)激勵(lì)教育的組織保證不論是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo),還是中層干部,甚至普通職工都迫切希望自己所創(chuàng)造的成果,能被組織或社會(huì)所認(rèn)同,成為有價(jià)值的東西,只有這樣,企業(yè)職工的創(chuàng)新意識(shí)才能得到發(fā)展,工作熱情才會(huì)保持下去。然而,現(xiàn)階段有的國(guó)有企業(yè)由于沒(méi)有建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系,從而不能科學(xué)合理的評(píng)估員工的工作業(yè)績(jī)。這些情況的存在,損害了那些既有創(chuàng)新意識(shí),又有創(chuàng)新能力的員工的積極性,挫傷了企業(yè)精英的個(gè)性發(fā)展?？梢?jiàn)企業(yè)科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系的建立是何等的重要和迫切。強(qiáng)化激勵(lì)教育,促進(jìn)潛能開(kāi)發(fā)國(guó)外許多成功企業(yè)一般均已建立具有本企業(yè)文化特色、經(jīng)營(yíng)理念?yuàn)^斗目標(biāo)的完整激勵(lì)教育體系。應(yīng)用心理學(xué)和行為學(xué)的成果,通過(guò)培訓(xùn)會(huì)、成果分享會(huì)、成功心態(tài)教育等多種形式強(qiáng)化員工的成功素質(zhì),特別是心理素質(zhì)的訓(xùn)練和磨煉。過(guò)去,我門(mén)不重視個(gè)體心理對(duì)其行為的重要影響的研究,強(qiáng)調(diào)用單一的思想政治工作去提高職工的工作熱情和積極性。隨著經(jīng)濟(jì)體制的變革和人們思想觀念的變化,原有的說(shuō)教方法已難以在員工內(nèi)心產(chǎn)生震蕩。因此,應(yīng)在現(xiàn)代心理學(xué)、行為學(xué)、成功學(xué)的基礎(chǔ)上借簽國(guó)內(nèi)外企業(yè)成功的潛能開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn),形成具有中國(guó)特色的勵(lì)志教育體系,使員工充分認(rèn)識(shí)潛能開(kāi)發(fā)的意義和重要性。（四）樹(shù)立員工的終生學(xué)習(xí)觀任何形式的培訓(xùn)只能向員工輸入有限的信息,產(chǎn)生有限的思想裂變和行為方式的改進(jìn),這樣短期培訓(xùn)效果在知識(shí)更新周期不斷加快的時(shí)代越發(fā)顯得不太理想。而培訓(xùn)員工自我提高的意識(shí),比直接向其輸入具體的信息功用更強(qiáng)大,效果更持久。并且,從外部強(qiáng)行植入的信息帶來(lái)的實(shí)際效用和啟發(fā)作用,遠(yuǎn)不如員工自覺(jué)提高的功效。樹(shù)立員工的終生學(xué)習(xí)觀,給員工營(yíng)造良好的工作環(huán)境和工作氣氛,使員工更愿意在企業(yè)里工作,為企業(yè)服務(wù)。(五)注重企業(yè)培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)培訓(xùn)的成功與否取決于企業(yè)培訓(xùn)目標(biāo)是 否實(shí)現(xiàn)，而并非員工個(gè)人培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。培訓(xùn)的效果是由培訓(xùn)者、受訓(xùn)者和公司二方的態(tài)度所決定。在企業(yè)培 訓(xùn)中往往存在一個(gè)誤區(qū)，即培訓(xùn)是萬(wàn)能的，任何員工只要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，都能提高工作績(jī)效。其實(shí)，員工在工作中的績(jī)效取決于員工的態(tài)度、知識(shí)、技巧這三個(gè)因素。任何企業(yè)都存在著員 工知不知道要做什么(what to do)、如何去做(how to do)和愿不愿意去做(why to do)三個(gè)問(wèn)題。培訓(xùn)對(duì)發(fā)展技能是有效的，但培訓(xùn)無(wú)法根本解決員工“愿不愿做”的問(wèn)題。態(tài)度、知 識(shí)、技巧是三個(gè)不同的范疇，需要用不同的方法改善。態(tài)度是指員工對(duì)待工作的看法。一個(gè)員工對(duì)待工作的態(tài)度是長(zhǎng)期逐漸形成的，不可能通過(guò)幾天的培訓(xùn)就可以改變，而在一個(gè)公司中管理對(duì)員工態(tài)度的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于培訓(xùn)的影響。所以在最初的定義中，態(tài)度是不可以培訓(xùn)的。希望通過(guò)培訓(xùn)來(lái)改變員工的態(tài)度是現(xiàn)在企業(yè)在做培訓(xùn)中常犯的一個(gè)錯(cuò)誤。七、新員工的培養(yǎng)開(kāi)發(fā)之道從新員工到全球領(lǐng)袖寶潔中國(guó)的大學(xué)生培養(yǎng)之道,寶潔公司1988年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),從上個(gè)世紀(jì)90年代初就開(kāi)始通過(guò)校園招聘招收應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生,這一批批新鮮血液已經(jīng)成為今天寶潔中國(guó)的人才主體。在這些大學(xué)生中,誕生了寶潔中國(guó)首位本土培養(yǎng)的總經(jīng)理——1992年加入寶潔公司的熊青云女士,她在2008年被任命為大中華區(qū)品牌組織運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理。從進(jìn)入中國(guó)到產(chǎn)生本土培養(yǎng)的總經(jīng)理,寶潔花了20年時(shí)間。而同樣的職位,在其他新興市場(chǎng),如菲律賓,寶潔則花了70年的時(shí)間。(一)選人法則:“成功的驅(qū)動(dòng)力”談到寶潔堅(jiān)持使用大學(xué)生的原因,寶潔大中華區(qū)培訓(xùn)及招聘高級(jí)人力資源經(jīng)理蔡靖總結(jié)了兩點(diǎn):首先,寶潔構(gòu)建的是強(qiáng)調(diào)內(nèi)部提升的人才管理體系,每年都會(huì)招聘一定數(shù)量的優(yōu)秀畢業(yè)生作為管理培訓(xùn)生培養(yǎng)。其次,寶潔在中國(guó)發(fā)展了20年之后,如今在大中華區(qū)的業(yè)務(wù)蒸蒸日上,因此,每年都需要不斷招攬最優(yōu)秀的大學(xué)生,以保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力。寶潔在中國(guó)招聘的大學(xué)生,絕大多數(shù)都是作為管理培訓(xùn)生培養(yǎng)的。要想成為寶潔的管理培訓(xùn)生,應(yīng)聘者必須符合全球?qū)殱嵰徽椎倪x人和用人標(biāo)準(zhǔn)。在2004年,寶潔將這一標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)為“成功的驅(qū)動(dòng)力”。這一標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵是,大學(xué)生必須具備三方面的能力才能夠勝任寶潔的工作,這三方面是:第一,思維的力量,是指發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、解決問(wèn)題、制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的能力。第二,人才的力量,指怎樣跟不同人才進(jìn)行合作,領(lǐng)導(dǎo)不同的人才。第三,敏捷的力量,指與時(shí)俱進(jìn),保持領(lǐng)先地位,并能引導(dǎo)變化。寶潔的校園招聘一般先由大學(xué)生進(jìn)行網(wǎng)上簡(jiǎn)歷申報(bào),在經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)歷篩選后,對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行中英文的筆試,然后再進(jìn)行兩輪面試,決出最終錄用人選。而每一輪測(cè)試,都是圍繞上述三方面的能力考查進(jìn)行的。(二)快速啟動(dòng)計(jì)劃當(dāng)大學(xué)生拿到寶潔管理培訓(xùn)生的OFFER以后,寶潔就會(huì)馬上啟動(dòng)為期18個(gè)月的快速啟動(dòng)計(jì)劃。第一階段是從大學(xué)生拿到OFFER到正式入職,共6個(gè)月時(shí)間。在不影響應(yīng)屆生正常學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上,這階段的學(xué)習(xí)方式主要是以網(wǎng)上學(xué)習(xí)為主,采取有彈性的培訓(xùn)計(jì)劃,此外在每個(gè)城市還設(shè)有學(xué)習(xí)小組可以進(jìn)行討論,培訓(xùn)主要集中在兩個(gè)方面:一是對(duì)公司及其產(chǎn)品的簡(jiǎn)單了解。二是對(duì)電腦技能和商業(yè)英語(yǔ)的培訓(xùn)。進(jìn)入公司第一周,全國(guó)的新員工(包括香港)會(huì)集中到大中華區(qū)總部廣州進(jìn)行入職培訓(xùn)。培訓(xùn)方式主要包括很深層次的公司知識(shí)、文化、政策等。著重在使新員工實(shí)現(xiàn)從大學(xué)生到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變,包括如何跟不同部門(mén)的人一起去工作,如何影響不同級(jí)別、不同文化的人等。包括怎么樣用英語(yǔ)進(jìn)行商業(yè)文書(shū)寫(xiě)作等。第二階段是在進(jìn)入公司6個(gè)月后,所有大學(xué)生再集中起來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)。這階段培訓(xùn)主要體現(xiàn)在技能上,公司會(huì)看他們需要哪方面的技能提升,從而進(jìn)行及時(shí)的、有針對(duì)性的培訓(xùn),比如高效演講技能、項(xiàng)目管理技能等。上述基于三方面培訓(xùn)都只是公司人力資源部層面提供的。除此之外,寶潔還有兩個(gè)幫助員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的系統(tǒng):一個(gè)是直線經(jīng)理對(duì)日常工作的輔導(dǎo),另一個(gè)是成人學(xué)習(xí)的解決方案,寶潔會(huì)提供(新員工博客)和學(xué)習(xí)小組,建議他們每個(gè)月重點(diǎn)去學(xué)習(xí)觀摩。此外對(duì)于每一位員工,寶潔還設(shè)有導(dǎo)師計(jì)劃,員工可以根據(jù)自己職業(yè)發(fā)展的需要尋找高級(jí)經(jīng)理成為自己的導(dǎo)師。在寶潔,導(dǎo)師是不受部門(mén)與地域限制的,比如,有些員工的導(dǎo)師就在菲律賓、新加坡或者日本工作。這種跨部門(mén)、跨級(jí)別、跨文化的導(dǎo)師系統(tǒng)是寶潔“全球領(lǐng)袖中國(guó)造”計(jì)劃的一部分,該計(jì)劃旨在培養(yǎng)中國(guó)本土人才成為全球?qū)殱嵉念I(lǐng)袖。現(xiàn)任寶潔大中華區(qū)人力資源總監(jiān)的李育蕓就是一個(gè)很好的例子。她在寶潔的16年中,其中有5年被派往新加坡和菲律賓工作。在新加坡,她需要和來(lái)自寶潔其他30個(gè)國(guó)家的同事共同協(xié)作。這段經(jīng)歷使她相信,即使被放到全球任何一個(gè)市場(chǎng)或地區(qū)的人力資源領(lǐng)導(dǎo)崗位,她都能充分發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力。而她的前任——曾經(jīng)擔(dān)任大中華區(qū)人力資源總監(jiān)8年時(shí)間的許有俊目前已經(jīng)到美國(guó)總部任職。(三)內(nèi)部提升:職業(yè)向上通道在18個(gè)月的快速啟動(dòng)計(jì)劃之后,寶潔內(nèi)部有一套完善的內(nèi)部提升