【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 各部室填寫考評(píng)表并經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)提出考核意見的基礎(chǔ)上，由考核工作小組根據(jù)各部室指標(biāo)完成情況評(píng)出各部室的考核初評(píng)分，報(bào)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子研究審定后確定。在結(jié)果應(yīng)用上，將考核結(jié)果直接與部室績(jī)效薪酬掛鉤，作為提取各部室績(jī)效工資總額的依據(jù)，并建立完善考核結(jié)果的回饋機(jī)制，充分發(fā)了揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用。部門考核在前兩位的部室，按集團(tuán)公司上平均績(jī)效薪酬的120%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，考核在最后一位的部室，按上平均績(jī)效薪酬的90%提取，其余按上平均績(jī)效薪酬分配。同時(shí)，根據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的提取額，作為對(duì)考核優(yōu)秀部室獎(jiǎng)勵(lì)，加大了對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)出色部室的激勵(lì)力度。與此同時(shí)，為完善績(jī)效管理體系，集團(tuán)公司加大了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的考核，促進(jìn)員工行為與部門管理目標(biāo)和集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，充分發(fā)揮員工的潛能。集團(tuán)公司堅(jiān)持業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則，專門制定了《員工績(jī)效考核暫行辦法》、《外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理暫行辦法》、《外派鐵路項(xiàng)目人員管理暫行辦法》等管理辦法，明確了考核原則、考核要素、考核流程和結(jié)果應(yīng)用，通過360度民主測(cè)評(píng)增加了考核的維度，借鑒了美國(guó)GE（通用公司）CEO杰克韋爾奇著名的“活力曲線”理念，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)行排序，從改革薪酬分配模式入手，將考核的結(jié)果與薪酬的分配進(jìn)行直接掛鉤，打破員工收入與集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)收入簡(jiǎn)單掛鉤的做法，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，分配向關(guān)鍵崗位和重要崗位傾斜，加大分配和考核的掛鉤力度，拉大分配差距并向考核優(yōu)秀的員工傾斜，充分調(diào)動(dòng)了員工工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，確保集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、集團(tuán)公司績(jī)效考核的主要成效集團(tuán)公司對(duì)所屬公司實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核以來，經(jīng)過多年多的探索和實(shí)踐，建立健全了較為系統(tǒng)的績(jī)效考核體系，激發(fā)了經(jīng)營(yíng)者的積極性，提高了集團(tuán)整體實(shí)力，成效明顯。主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是建立了自上而下的責(zé)任制考核體系。集團(tuán)以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，確保了各所屬公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)總體目標(biāo)的有效銜接，確保了各所屬公司發(fā)展方向與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值目標(biāo)提供了強(qiáng)有力的制度保障。近年來，在國(guó)有資產(chǎn)考核基數(shù)逐年增長(zhǎng)的情況下，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值率逆向逐年提高，05年為%，06年又提高了近2個(gè)百分點(diǎn)，二是建立了層層傳遞的硬約束指標(biāo)體系。增強(qiáng)了經(jīng)營(yíng)者的資本回報(bào)意識(shí)、成本費(fèi)用控制意識(shí)和市場(chǎng)開拓意識(shí)，考核的壓力轉(zhuǎn)化成了改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的動(dòng)力。兩年來，各公司均較好地完成了年初設(shè)定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。同時(shí)，在經(jīng)濟(jì)效益逐年增長(zhǎng)的前提下，各公司嚴(yán)格控制管理費(fèi)用，成本逐年下降。以近兩年為例，%，%，費(fèi)用控制情況居省屬國(guó)有企業(yè)前列（第2位）；06年在集團(tuán)改組為鐵路集團(tuán)，鐵路專項(xiàng)費(fèi)用大大增加的情況下，集團(tuán)管理費(fèi)用仍比上下降5％。三是發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性。建立責(zé)任制考核體系，激勵(lì)機(jī)制作用顯現(xiàn)，拉動(dòng)了集團(tuán)利潤(rùn)的大幅上揚(yáng)，預(yù)算指標(biāo)和省國(guó)資委下達(dá)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)全面完成，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連創(chuàng)新高，呈現(xiàn)出持續(xù)攀升、高位增長(zhǎng)的勢(shì)頭。同時(shí)，將經(jīng)營(yíng)層的業(yè)績(jī)考核與收入分配掛鉤，極大地調(diào)動(dòng)了經(jīng)營(yíng)層工作的積極性和創(chuàng)造性。通過嚴(yán)格兌現(xiàn)考核，拉大了企業(yè)間經(jīng)營(yíng)者的薪酬差距，促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)層“薪酬能高能低”機(jī)制的形成，較好地體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與分配收入的掛鉤，強(qiáng)化了“重業(yè)績(jī)、講回報(bào)”的機(jī)制，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展注入了生機(jī)和活力。三、做好績(jī)效考核改革的幾點(diǎn)體會(huì)通過企業(yè)績(jī)效考核改革，集團(tuán)公司整體業(yè)績(jī)得到較大幅度的提高，績(jī)效考核改革取得巨大成功。在建立企業(yè)績(jī)效考核體系過程中，我們體會(huì)到：一是注重對(duì)“一把手”的考核?！耙话咽帧笔瞧髽I(yè)的靈魂、是部門的領(lǐng)頭羊，很大程度上直接決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益或部門的整體績(jī)效，特別是長(zhǎng)期以來存在著績(jī)效考核“考民不考官”的現(xiàn)象，采取將“一把手”的績(jī)效考核目標(biāo)與企業(yè)或部門績(jī)效相捆綁的方式，可以對(duì)“一把手”形成有效的約束，有利于其創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。另外，對(duì)“一把手”的考核還有利于剔除能力難以勝任的領(lǐng)導(dǎo)，起到優(yōu)化管理隊(duì)伍的作用。二是注重建立科學(xué)、有效的考核指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)體系必須科學(xué)合理，企業(yè)與企業(yè)間、部門與部門間、指標(biāo)與指標(biāo)間必須執(zhí)行相對(duì)統(tǒng)一、有參照的標(biāo)準(zhǔn)，避免因指標(biāo)的相互沖突降低考核的權(quán)威性。有效的考核標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)工作而來的，在訂立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要對(duì)照所考核企業(yè)、部室的所承擔(dān)的職能，所訂立的標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成、易于明確了解且可衡量的。部室應(yīng)參與制定自己的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，有部室自己參與的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不僅會(huì)訂得恰當(dāng)，而且也會(huì)受到鼓舞，努力去達(dá)成甚至超越標(biāo)準(zhǔn)。在選擇績(jī)效考核的指標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡量把指標(biāo)進(jìn)行定量化。三是必須堅(jiān)持客觀、公正原則。只有對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行公平、公正的鑒定和評(píng)價(jià)，才能認(rèn)定員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、改善員工的工作方法、激發(fā)員工的創(chuàng)新精神、開發(fā)員工的潛在能力、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。而績(jī)效考核體系正是為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，將考評(píng)的主體、對(duì)象、要素、標(biāo)準(zhǔn)、辦法、程序等組成一個(gè)互相聯(lián)系的整體，使之具備有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。四是重視考核過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋?？?jī)效考核的一個(gè)核心就是溝通，而且整個(gè)績(jī)效考核過程就是一個(gè)持續(xù)的溝通過程。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定，考核過程中的輔導(dǎo)，績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整，績(jī)效結(jié)果的反饋及運(yùn)用都離不開主管和員工之間的溝通。通過績(jī)效溝通和反饋，使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面。第四篇：試析建立黨政干部激勵(lì)與約束機(jī)制試析建立黨政干部激勵(lì)與約束機(jī)制摘要：建立一套有效的千部激勵(lì)與約束機(jī)制，是培養(yǎng)一支勤政、廉潔、高效、充滿活力的黨政千部隊(duì)伍的需要。黨政干部的激勵(lì)機(jī)制包括利益機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。黨政千部的約束機(jī)制包括民主機(jī)制、法律機(jī)制、目標(biāo)管理機(jī)制、典論機(jī)制、監(jiān)察機(jī)制等。關(guān)鍵詞：黨政千部 激勵(lì)機(jī)制 約束機(jī)制 必要性 主要內(nèi)容為政之要在于用人，一個(gè)高效廉潔的政府主要源于干部的精明強(qiáng)干和積極主動(dòng)?；诖耍绾问裹h政干部克己奉公、清正廉潔，一直是黨和政府十分重視的一個(gè)大問題。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，近年來我們?cè)谕晟聘刹靠己撕图訌?qiáng)對(duì)黨政干部監(jiān)督方面不斷加大了力度，一定程度上提高了黨政干部辦事效率，促進(jìn)了廉政建設(shè)。但是同時(shí)我們也看到，當(dāng)前黨政干部普遍缺乏敬業(yè)精神的現(xiàn)象仍沒有得到根本扭轉(zhuǎn)，以權(quán)謀私的腐敗行為還在蔓延。究其原因就在于我國(guó)一直未建立起有效的制約黨政干部的激勵(lì)與約束機(jī)制，在一定程度上導(dǎo)致了黨政干部私人目標(biāo)與社會(huì)目標(biāo)的偏離，黨政干部對(duì)個(gè)人利益的追求干擾了社會(huì)公共利益的增進(jìn)。所以，只有建立起一套有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，才能培養(yǎng)出一支勤政、廉潔、高效、充滿活力的黨政干部隊(duì)伍。本文將對(duì)黨政干部激勵(lì)與約束機(jī)制做幾點(diǎn)探討。一、黨政干部激勵(lì)與約束機(jī)制建立的必要性“經(jīng)濟(jì)人”的社會(huì)角色。一段時(shí)期，我們對(duì)黨政干部社會(huì)角色的制度規(guī)定暗含了“道德人”的假設(shè)，即認(rèn)為他們?cè)诠珓?wù)活動(dòng)中會(huì)無條件地全心全意為人民服務(wù)，認(rèn)真遵循人民整體利益原則，而不帶有個(gè)人私利。在這一前提之下，道德規(guī)范和思想教育就成為個(gè)人行為動(dòng)力的惟一機(jī)制。事實(shí)上，如果人人都是大公無私，也就不存在激勵(lì)與約束的問題了，現(xiàn)實(shí)中一些黨政干部的謀私行為和腐敗現(xiàn)象也就無法得到合理的解釋了。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中的公共選擇理論從個(gè)人主義方法論出發(fā)，用“經(jīng)濟(jì)人”的行為模式分析政府的政治行為給了我們以啟示。該理論認(rèn)為政府官員也是以理性經(jīng)濟(jì)人的身份出現(xiàn)，他們也是以自身效用最大化作為自身行為的原則。這一假設(shè)更符合現(xiàn)實(shí)，即現(xiàn)實(shí)生活中，黨政干部的目標(biāo)函數(shù)不是社會(huì)公共利益最大化，至少不是單純的社會(huì)公共利益最大化，而是包括了更高的薪金、職務(wù)晉升、更多的閑暇等經(jīng)濟(jì)利益和自利性動(dòng)機(jī)。在無約束的情況下黨政干部可能會(huì)把個(gè)人利益列人公務(wù)行為中加以考慮?；邳h政干部“經(jīng)濟(jì)人”角色，對(duì)于黨政干部行為存在的問題，就不應(yīng)單純地從官員的個(gè)人品質(zhì)上去找原因，而是應(yīng)該轉(zhuǎn)向激勵(lì)與約束的制度安排，轉(zhuǎn)向能否提供一種良性的壓力，引導(dǎo)個(gè)人的理性行為做出有利于社會(huì)的選擇，并有效地發(fā)揮黨政干部主觀能動(dòng)性?！皟?nèi)部人控制”間題。在現(xiàn)代企業(yè)理論中，所謂的“內(nèi)部人控制”問題就是指由于締約各方的目標(biāo)不一致，代理人有可能利用其控制權(quán)來謀取個(gè)人利益，損害所有者利益。在政府中也存在著類似的“內(nèi)部人控制問題”。在現(xiàn)代社會(huì)，人民把權(quán)力委托給國(guó)家行使，國(guó)家又把權(quán)力層層委托給各級(jí)黨政干部執(zhí)行。這樣就在廣大民眾和各級(jí)黨政干部之間形成了多層委托代理鏈，使廣大民眾與政府之間的委托代理關(guān)系復(fù)雜化了。如果信息是完全的、對(duì)稱的，那么無論在民眾與官員之間的代理鏈有多長(zhǎng)，他們雙方對(duì)各自的行為特征及其公共權(quán)力執(zhí)行結(jié)果都完全了解，也就不會(huì)產(chǎn)生“內(nèi)部人控制問題”了。但是，實(shí)際上，政府一旦取得民眾授權(quán)代理行使公共權(quán)力后，便會(huì)由于其行政上的權(quán)威性而處于一種獨(dú)立、超然的地位，民眾作為委托者必然在信息掌握上處于不利位置，不論在公共權(quán)力委托代理的隱含契約形成前還是以后信息都是不完備的。由此在民眾與官員之間的公共權(quán)力多層委托代理關(guān)系中，委托人對(duì)執(zhí)行