【文章內(nèi)容簡介】 各部室填寫考評表并經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)提出考核意見的基礎(chǔ)上，由考核工作小組根據(jù)各部室指標完成情況評出各部室的考核初評分，報集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子研究審定后確定。在結(jié)果應(yīng)用上，將考核結(jié)果直接與部室績效薪酬掛鉤，作為提取各部室績效工資總額的依據(jù)，并建立完善考核結(jié)果的回饋機制，充分發(fā)了揮績效考核的激勵作用。部門考核在前兩位的部室，按集團公司上平均績效薪酬的120%進行獎勵，考核在最后一位的部室，按上平均績效薪酬的90%提取，其余按上平均績效薪酬分配。同時，根據(jù)獎勵薪酬的提取額，作為對考核優(yōu)秀部室獎勵，加大了對完成目標任務(wù)出色部室的激勵力度。與此同時，為完善績效管理體系，集團公司加大了對員工工作業(yè)績的考核，促進員工行為與部門管理目標和集團公司的經(jīng)營目標保持一致，充分發(fā)揮員工的潛能。集團公司堅持業(yè)績導(dǎo)向原則，專門制定了《員工績效考核暫行辦法》、《外派財務(wù)負責(zé)人管理暫行辦法》、《外派鐵路項目人員管理暫行辦法》等管理辦法，明確了考核原則、考核要素、考核流程和結(jié)果應(yīng)用，通過360度民主測評增加了考核的維度，借鑒了美國GE（通用公司）CEO杰克韋爾奇著名的“活力曲線”理念，對考核結(jié)果進行強行排序，從改革薪酬分配模式入手，將考核的結(jié)果與薪酬的分配進行直接掛鉤，打破員工收入與集團主要領(lǐng)導(dǎo)收入簡單掛鉤的做法，實行以崗定薪、崗變薪變，分配向關(guān)鍵崗位和重要崗位傾斜，加大分配和考核的掛鉤力度，拉大分配差距并向考核優(yōu)秀的員工傾斜，充分調(diào)動了員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，確保集團公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。二、集團公司績效考核的主要成效集團公司對所屬公司實行經(jīng)濟責(zé)任制考核以來，經(jīng)過多年多的探索和實踐，建立健全了較為系統(tǒng)的績效考核體系，激發(fā)了經(jīng)營者的積極性，提高了集團整體實力，成效明顯。主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是建立了自上而下的責(zé)任制考核體系。集團以經(jīng)營目標為基礎(chǔ)，通過預(yù)算管理，將經(jīng)營目標層層分解，確保了各所屬公司經(jīng)營目標與集團總體目標的有效銜接，確保了各所屬公司發(fā)展方向與集團公司戰(zhàn)略目標的協(xié)調(diào)一致，為集團實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值目標提供了強有力的制度保障。近年來，在國有資產(chǎn)考核基數(shù)逐年增長的情況下，集團實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值率逆向逐年提高，05年為%，06年又提高了近2個百分點，二是建立了層層傳遞的硬約束指標體系。增強了經(jīng)營者的資本回報意識、成本費用控制意識和市場開拓意識，考核的壓力轉(zhuǎn)化成了改善經(jīng)營業(yè)績的動力。兩年來，各公司均較好地完成了年初設(shè)定的各項經(jīng)濟指標。同時，在經(jīng)濟效益逐年增長的前提下，各公司嚴格控制管理費用，成本逐年下降。以近兩年為例，%，%，費用控制情況居省屬國有企業(yè)前列（第2位）；06年在集團改組為鐵路集團，鐵路專項費用大大增加的情況下，集團管理費用仍比上下降5％。三是發(fā)揮激勵機制，調(diào)動經(jīng)營者積極性。建立責(zé)任制考核體系，激勵機制作用顯現(xiàn)，拉動了集團利潤的大幅上揚，預(yù)算指標和省國資委下達的經(jīng)營業(yè)績考核指標全面完成，經(jīng)濟指標連創(chuàng)新高，呈現(xiàn)出持續(xù)攀升、高位增長的勢頭。同時，將經(jīng)營層的業(yè)績考核與收入分配掛鉤，極大地調(diào)動了經(jīng)營層工作的積極性和創(chuàng)造性。通過嚴格兌現(xiàn)考核，拉大了企業(yè)間經(jīng)營者的薪酬差距，促進了經(jīng)營層“薪酬能高能低”機制的形成，較好地體現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績與分配收入的掛鉤，強化了“重業(yè)績、講回報”的機制，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展注入了生機和活力。三、做好績效考核改革的幾點體會通過企業(yè)績效考核改革，集團公司整體業(yè)績得到較大幅度的提高，績效考核改革取得巨大成功。在建立企業(yè)績效考核體系過程中，我們體會到：一是注重對“一把手”的考核?！耙话咽帧笔瞧髽I(yè)的靈魂、是部門的領(lǐng)頭羊，很大程度上直接決定了企業(yè)的經(jīng)營效益或部門的整體績效，特別是長期以來存在著績效考核“考民不考官”的現(xiàn)象，采取將“一把手”的績效考核目標與企業(yè)或部門績效相捆綁的方式，可以對“一把手”形成有效的約束，有利于其創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。另外，對“一把手”的考核還有利于剔除能力難以勝任的領(lǐng)導(dǎo)，起到優(yōu)化管理隊伍的作用。二是注重建立科學(xué)、有效的考核指標體系?？己酥笜梭w系必須科學(xué)合理，企業(yè)與企業(yè)間、部門與部門間、指標與指標間必須執(zhí)行相對統(tǒng)一、有參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權(quán)威性。有效的考核標準是根據(jù)工作而來的，在訂立標準時要對照所考核企業(yè)、部室的所承擔(dān)的職能，所訂立的標準是可以達成、易于明確了解且可衡量的。部室應(yīng)參與制定自己的績效考核標準，有部室自己參與的績效標準不僅會訂得恰當，而且也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標準。在選擇績效考核的指標時，應(yīng)盡量把指標進行定量化。三是必須堅持客觀、公正原則。只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和評價，才能認定員工的業(yè)績貢獻、改善員工的工作方法、激發(fā)員工的創(chuàng)新精神、開發(fā)員工的潛在能力、最終實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。而績效考核體系正是為實現(xiàn)這一目標，將考評的主體、對象、要素、標準、辦法、程序等組成一個互相聯(lián)系的整體，使之具備有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。四是重視考核過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋?？冃Э己说囊粋€核心就是溝通，而且整個績效考核過程就是一個持續(xù)的溝通過程?？冃藴实拇_定，考核過程中的輔導(dǎo)，績效指標的調(diào)整，績效結(jié)果的反饋及運用都離不開主管和員工之間的溝通。通過績效溝通和反饋，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。第四篇：試析建立黨政干部激勵與約束機制試析建立黨政干部激勵與約束機制摘要：建立一套有效的千部激勵與約束機制，是培養(yǎng)一支勤政、廉潔、高效、充滿活力的黨政千部隊伍的需要。黨政干部的激勵機制包括利益機制、競爭機制。黨政千部的約束機制包括民主機制、法律機制、目標管理機制、典論機制、監(jiān)察機制等。關(guān)鍵詞：黨政千部 激勵機制 約束機制 必要性 主要內(nèi)容為政之要在于用人，一個高效廉潔的政府主要源于干部的精明強干和積極主動。基于此，如何使黨政干部克己奉公、清正廉潔，一直是黨和政府十分重視的一個大問題。為了實現(xiàn)這一目標，近年來我們在完善干部考核和加強對黨政干部監(jiān)督方面不斷加大了力度，一定程度上提高了黨政干部辦事效率，促進了廉政建設(shè)。但是同時我們也看到，當前黨政干部普遍缺乏敬業(yè)精神的現(xiàn)象仍沒有得到根本扭轉(zhuǎn)，以權(quán)謀私的腐敗行為還在蔓延。究其原因就在于我國一直未建立起有效的制約黨政干部的激勵與約束機制，在一定程度上導(dǎo)致了黨政干部私人目標與社會目標的偏離，黨政干部對個人利益的追求干擾了社會公共利益的增進。所以，只有建立起一套有效的激勵與約束機制，才能培養(yǎng)出一支勤政、廉潔、高效、充滿活力的黨政干部隊伍。本文將對黨政干部激勵與約束機制做幾點探討。一、黨政干部激勵與約束機制建立的必要性“經(jīng)濟人”的社會角色。一段時期，我們對黨政干部社會角色的制度規(guī)定暗含了“道德人”的假設(shè)，即認為他們在公務(wù)活動中會無條件地全心全意為人民服務(wù)，認真遵循人民整體利益原則，而不帶有個人私利。在這一前提之下，道德規(guī)范和思想教育就成為個人行為動力的惟一機制。事實上，如果人人都是大公無私，也就不存在激勵與約束的問題了，現(xiàn)實中一些黨政干部的謀私行為和腐敗現(xiàn)象也就無法得到合理的解釋了。西方經(jīng)濟學(xué)中的公共選擇理論從個人主義方法論出發(fā)，用“經(jīng)濟人”的行為模式分析政府的政治行為給了我們以啟示。該理論認為政府官員也是以理性經(jīng)濟人的身份出現(xiàn)，他們也是以自身效用最大化作為自身行為的原則。這一假設(shè)更符合現(xiàn)實，即現(xiàn)實生活中，黨政干部的目標函數(shù)不是社會公共利益最大化，至少不是單純的社會公共利益最大化，而是包括了更高的薪金、職務(wù)晉升、更多的閑暇等經(jīng)濟利益和自利性動機。在無約束的情況下黨政干部可能會把個人利益列人公務(wù)行為中加以考慮?；邳h政干部“經(jīng)濟人”角色，對于黨政干部行為存在的問題，就不應(yīng)單純地從官員的個人品質(zhì)上去找原因，而是應(yīng)該轉(zhuǎn)向激勵與約束的制度安排，轉(zhuǎn)向能否提供一種良性的壓力，引導(dǎo)個人的理性行為做出有利于社會的選擇，并有效地發(fā)揮黨政干部主觀能動性?！皟?nèi)部人控制”間題。在現(xiàn)代企業(yè)理論中，所謂的“內(nèi)部人控制”問題就是指由于締約各方的目標不一致，代理人有可能利用其控制權(quán)來謀取個人利益，損害所有者利益。在政府中也存在著類似的“內(nèi)部人控制問題”。在現(xiàn)代社會，人民把權(quán)力委托給國家行使，國家又把權(quán)力層層委托給各級黨政干部執(zhí)行。這樣就在廣大民眾和各級黨政干部之間形成了多層委托代理鏈，使廣大民眾與政府之間的委托代理關(guān)系復(fù)雜化了。如果信息是完全的、對稱的，那么無論在民眾與官員之間的代理鏈有多長，他們雙方對各自的行為特征及其公共權(quán)力執(zhí)行結(jié)果都完全了解，也就不會產(chǎn)生“內(nèi)部人控制問題”了。但是，實際上，政府一旦取得民眾授權(quán)代理行使公共權(quán)力后，便會由于其行政上的權(quán)威性而處于一種獨立、超然的地位，民眾作為委托者必然在信息掌握上處于不利位置，不論在公共權(quán)力委托代理的隱含契約形成前還是以后信息都是不完備的。由此在民眾與官員之間的公共權(quán)力多層委托代理關(guān)系中，委托人對執(zhí)行