【文章內容簡介】 、針對我國國有企業(yè)委托代理問題的對策及建議國有企業(yè)和私有企業(yè)相比，最主要的區(qū)別是委托人的不同。私有企業(yè)中，委托人是最終所有者，本能地具有維護和增值資產的能動性，他們會盡可能地去激勵和監(jiān)督代理人的行為。在國有企業(yè)里，不僅代理人可能產生“機會主義”和“偷懶”，而且由于委托人不是財產的最終所有者，沒有剩余索取權，他們同樣有可能產生類似的行為，甚至和代理人勾結起來，造成更嚴重的“內部人控制”。針對這些情況，國有企業(yè)改革應從以下兩個方面解決委托代理問題。1．企業(yè)制度規(guī)范化(1)董事會規(guī)范化。董事會規(guī)范化包括兩個內容：①董事會的構成。國有股權的董事代表應該由三部分人員構成，第一部分是本企業(yè)職工代表。國有企業(yè)可以看作是所有公民每人都有一股的股份制企業(yè)，盡管每人都有相同的股份額，但對企業(yè)的關心程度卻是不一樣的。顯然，本企業(yè)職工和企業(yè)的關系更為密切，因為企業(yè)經營狀況的好壞直接影響到其經濟利益，因此，有理由相信企業(yè)職工最想把企業(yè)經營好，因此可以提高企業(yè)監(jiān)事會中工人代表的比重。但是職工掌權的缺點是企業(yè)行為容易短期化，如過分增加企業(yè)利潤分配、提高工資成本等，損害其他股東利益。所以，董事會應該有其他公民股東意見的代表人，這部分董事會成員可以由政府任命。還應該注意到國有企業(yè)是整個社會的企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展必須考慮到社會的效益，如環(huán)境保護、社會穩(wěn)定等。所以，第三部分董事會成員應由其他有關社會代表組成，如技術專家、管理專家、經濟學家、社會學家等。董事長可以由政府提名，但董事長的權利應僅限于主持召開董事會，防止政府借助董事長一職干預企業(yè)日常經營。②董事會成為真正的企業(yè)法人代表。解決國有企業(yè)委托代理問題必須使董事會真正擁有法人財產權，這是解決改革以來長期困擾國有企業(yè)的政企不分問題的關鍵措施。董事會的任務是代表所有者維護企業(yè)的長遠利益，監(jiān)督企業(yè)資本運用的安全。因此，政府應該把手里剩余的企業(yè)管理權也給予企業(yè)，尤其是選擇經理的權利。(2)經理職業(yè)化。國有資產的運營最終是由經營者執(zhí)行的，總經理全面負責企業(yè)的生產管理和經營活動，所以，經理層是國有企業(yè)好壞的關鍵。實現我國經理的職業(yè)化應從以下三個方面入手：一是廢除國有企業(yè)領導者的行政任命制，全面推行聘任制，即通過推薦或自薦，并需董事會進行嚴格的業(yè)績考核競爭上崗。限制政府官員自主選擇國有企業(yè)經理的行為，以免受到權利投資的誘惑和左右。二是通過企業(yè)人事制度改革，切斷國有企業(yè)廠長、經理回政府機關任職的退路，將其徹底推向市場。三是科學設立經理經營業(yè)績的評價指標體系，完善經理市場的競爭機制。(3)完善監(jiān)督機制。監(jiān)督機制包括內部監(jiān)督機制和外部監(jiān)督機制。內部監(jiān)督機制主要是指現代企業(yè)內部的制衡機制，即經營管理企業(yè)的各個權力組織之間的權力分配。企業(yè)中的董事會、總經理、監(jiān)事會之間的相互制衡機制主要表現有：董事會對經理層的監(jiān)督，監(jiān)事會對董事會和經理的監(jiān)督。外部監(jiān)督包括政府監(jiān)督、所有者監(jiān)督和輿論監(jiān)督等。政府對企業(yè)的監(jiān)督對國有企業(yè)尤其是國有獨資企業(yè)非常重要，政府通過完善《代理法》，加強對企業(yè)經理人的監(jiān)督。但是法律只能控制貪污腐敗行為，對于經理人員的“偷懶”和“無能”則沒有作用。偷懶問題可以通過激勵機制加以解決，而無能行為只能通過市場(包括經理市場、商品市場、資本市場破產、兼并、收購)競爭來解決。所有者的監(jiān)督主要是針對已經上市的股份公司，當上市公司經營管理不善導致企業(yè)價值下降時，股東可以拋售股票“用腳投票”來選擇經營者，把資金引向效益更高的企業(yè)。最后是輿論的監(jiān)督，輿論監(jiān)督是社會民眾對企業(yè)的監(jiān)督，社會民眾其實是企業(yè)的所有者，所以輿論監(jiān)督是所有者監(jiān)督的另一種形式，輿論監(jiān)督的優(yōu)點就是公開性和公正性，眾多媒體對企業(yè)突如其來的曝光使經營者防不勝防，公開性更使得有關部門在處理問題時必須考慮到公眾的意見。（4)完善約束機制。對企業(yè)的有形約束來自幾個方面，這些約束是使企業(yè)經營管理走向規(guī)范化、合法化的重要途徑。第一方面的約束是法律的約束，法律的公正和嚴明保證了市場的公平競爭和有效性，要不斷加強法制建設，健全經濟法規(guī)，更重要的是加大執(zhí)法力度，強化法律對國有企業(yè)的約束。第二方面的約束來自金融機構，在現代市場經濟中，商業(yè)銀行、投資銀行、投資基金等金融機構已經逐步成為企業(yè)的最大投資者和債權人，他們?yōu)榱俗陨淼睦姹厝灰訌妼ζ髽I(yè)的約束，充分發(fā)揮金融機構的約束作用，是約束經理行為的有效途徑。對國有企業(yè)董事和經理的另一種約束力量是來自于市場的無形約束。市場的競爭機制是企業(yè)主要的壓力，公司控制權可能被潛在的外部力量剝奪，這一壓力迫使經理人員不致背離企業(yè)價值最大化原則。產品市場的競爭會通過產品市場的價格向委托人提供有關企業(yè)成本的信息，使委托人可以有效地控制代理人的生產經營行為，促使代理人努力降低產品成本。在資本市場上，如果代理人經營效益不佳，公司股票價格就會下跌，于是有能力的企業(yè)家或其他公司就能用低價買進足夠的股份，從而接管該公司，趕走代理人，重新組織經營。如果存在經理市場，代理人之間也會有競爭，委托人可以通過重新選擇手段對代理人行為進行約束。(5)完善激勵機制。在現代企業(yè)中明確了委托代理關系，并且建立了監(jiān)督機制和約束機制后，企業(yè)經營效益的大小、資產保值增值的幅度大小就取決于對企業(yè)的經營管理層的激勵制度。激勵就是運用經濟的和非經濟的方式，充分調動生產經營主體的積極性，并發(fā)揮其最大潛能。比如采用年薪制，董事長和總經理年薪收人由基本工資和效益工資組成，其中效益工資與企業(yè)當年凈資產增長率和利潤率相掛鉤。股份期權就是效益工資的一種有效方式。提高成功企業(yè)經理人員的名譽可以提高經理人的成就感，得到精神上的滿足，也提高了經理人在經理人市場上的競爭力，從而可能促使其在以后更加努力地工作。2．投資主體多元化對于國有企業(yè)，采取參股或控股等形式引進非國有股份會更有效地促進真正的現代企業(yè)制度的建立，從而為委托代理關系的解決鋪平道路。在競爭性領域中，國有企業(yè)如果由國有股占絕對主體，甚至是國家獨資，即使建立了公司制，非人格化的股東也會使得企業(yè)難以擺脫行政干預，從而會影響公司成為自主經營、自負盈虧的市場主體。因此，要真正發(fā)揮公司內部權力制衡機制和監(jiān)督機制的作用，還需要在投資主體多元化方面進行改革，主要是非公有制經濟成分逐步進入國有企業(yè)，這不僅可以促進政企分離，也可以在一定程度上抑制內部人控制。資本市場的本質是流動性，資金不斷由低效益部門流向高效益部門，從而保證了資本的優(yōu)化，因此，只有走出國有股的絕對控股權的誤區(qū)，才能促進國有資本的流動，發(fā)揮資本市場的資源優(yōu)化配置功能。另外，單一的國有產權不可避免地帶有行政化因素，將一元投資主體的國有企業(yè)進行多元化改革后，政府利用行政手段貫徹其社會目標不再有合法與充分的理由，在一定程度上會遇到其他投資主體的抵制，公司的內部組織結構中的董事會，監(jiān)事會和經理層的相互約束、相互監(jiān)督的機制就有了良好的運行基礎，相對提高了公司決策的公開性和程序性，有效地推動了政企分開的進程。非公有經濟成分的引入還將促進國有企業(yè)經營者的選擇方式從政府官員的主觀任命向市場化模式過渡?，F代公司中，真正掌握經營控制權的經理人員是多元出資人協(xié)商后的共同選擇，在非公有制經濟成分明確的追求經濟利益要求下，最終結果必然是根據市場對企業(yè)家的考核評價來確定，而不會由政府主觀任命經營者。真正有經營才能的企業(yè)家就有可能被雇用，而希望憑借賄賂手段掌握經營權的企業(yè)則會因為成本過高而受阻。五、總結由于企業(yè)所有權與經營權的分離，委托人和代理人在目標上的不一致以及雙方信息不對稱等原因，不可避免的會出現委托代理問題。而國有企業(yè)由于其產權的特殊性，委托代理問題比私營企業(yè)表現得更為嚴重。許多國企經理人利用政府賦予的權利，采用非法或者非道德手段謀求自身的利益，最終成為了階下囚。究其原因，主要在于國有企業(yè)的體制問題，如拒絕對控股、政企不分、公司治理結構虛設、經理人的選擇由行政任命以及我國的法律約束體系尚未健全等等。另外，由于我國目前的經理人市場尚未完善，以及相關的監(jiān)督和鼓勵機制未能充分發(fā)揮其作用，為經理人的機會主義提供了條件。因此，要解決我國國有企業(yè)中的委托代理問題，不僅要促進國有企業(yè)體制的規(guī)范化和我國法律的進一步完善，同時還需要在投資主體多元化方面進行改革，使非公有制經濟成分逐步進入國有企業(yè)，促進政企分離，在一定程度上抑制內部人控制，并且通過資本市場機制優(yōu)化配置各種資源。另外，委托人要加強對代理人的監(jiān)督和鼓勵，加大其機會主義成本，努力使委托人和代理人的目標趨于一致，以達到委托人和代理人的雙贏.第四篇：國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策以北京市熱力集團為例一、績效考核相關理論（一）績效考核的含義 績效考核又稱為績效評估，是指考評主體針對企業(yè)中的每個員工所承擔職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，對照工作目標或績效標準，采用各種科學的定性和定量考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價，并且將評定結果反饋給員工的一個過程[1]。換言之，所謂績效考核就是管理者或相關人員對員工的工作行為及其結果進行評價的過程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認員工的績效水平，并通過對考核結果的各種合理運用達到激勵員工努力工作的目的。即績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。（二）績效考核的作用有效的績效考核,會對企業(yè)業(yè)績的提升起到良好的促進作用,會有效地提高每個員工的工作積極性,能使強者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動力,最終促進企業(yè)目標的實現。所以績效考核是促進企業(yè)與員工的共同成長，且能通過考核發(fā)現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。二、北京熱力集團績效考核的現狀及存在的問題（一）北京熱力集團公司簡介北京市熱力集團有限責任公司是京能集團全資子公司，是首都基礎設施行業(yè)的骨干企業(yè)，2000年6月6日正式掛牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司，1974年1月改建成立了北京市熱力公司。是北京市政府投資組建的國有獨資公司，是擁有多個分公司、子公司、參股公司的大型企業(yè)集團。截止至2014年底,公司職工總數8000余人，固定資產凈值220億元人民幣，管網長度1400公里，熱力站總數為3277座。北京熱力集團擔負著全市8座大型熱電廠、3座尖峰燃氣供熱廠和12座自營供熱廠熱能的生產、輸配、運行與管理；負責黨中央、國務院、駐京部隊、各國駐華使館、國家部委、北京市政府機關、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業(yè)用熱。（二）北京熱力集團績效考核的現狀及存在的問題 追溯熱力集團的績效考核體系可大致分三個階段：（1）計劃經濟時期（1958至1974年北京市煤氣熱力公司）： 從20世紀50年代起，國家實行計劃經濟體制，即按照產品經濟方式組織社會再生產。在這種環(huán)境下，煤氣熱力公司與其他國有企業(yè)一樣，目標和使命是完成上級交辦的任務，執(zhí)行上級指令：一切生產要素，人、財、物都納入計劃分配，人員的管理基本沿襲戰(zhàn)爭年代的方式和做法，從中央到企業(yè)，自上而下，職工分兩個系統(tǒng)管理干部和工人，從組織上保證政治路線的貫徹執(zhí)行。職工的收入采取職級管理制度，每年分單位按1%確定職級晉升的人數，職級晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質，中層領導干部的收入與普通職工的待遇相同。這種管理制度有兩個方面的特點：一是干部職工收入沒有分開檔次，因為職工基數大，增長職級職工的比例小，所以大多數職工沒有增長工資的資格和機會，主要還是以平均分配的方式為主。二是職工的工作積極性不高，在這種分配體制下，造成的結果是對大多數人來說干與不干沒區(qū)別，工作成果好與壞也沒區(qū)別，職工的工作積極性低，普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。（2）改革開放以來（1974年至2000年北京市熱力公司）：從20世紀70年代未80年代初期，我國開始推行改革開放政策，原有的經濟環(huán)境發(fā)生了實質性的變化，開始實行政企分開。熱力集團與全國的大中型企業(yè)同步，依照中央精神，以自主經營責任制的方式，確定企業(yè)經營權力、經濟責任和經濟利益，確立企業(yè)與職工的經濟權益與經濟責任關系。由于自主