【文章內容簡介】 分離，導致決策權與執(zhí)行權分離，對于合同中所約定的責、權、利可能無法明確落實到位，從而產生責任風險。EPC總承包項目合同較多采用固定總價合同，但現行國內法律、法規(guī)無支持或規(guī)定采用該合同文件，在政策層面處于尚未成熟狀態(tài)。在合同模式選擇上，應結合項目的實際情況進行確定。合同談判前，要厘清項目實施時的簽約關系與管理關系，對合同結構進行評估，設計合理的合同體系，合理規(guī)避稅收風險。合同談判時應有實施主體（現場項目部）項目經理、計劃合約部、設計施工配合人員全程參與。合同簽訂后，應及時組織現場項目部全體人員有針對性地開展合同責、權技術交底工作。 EPC分包合作總承包單位與分包單位一次性合作模式已不適應市場需求，總包單位應根據自身管理模式、項目特點、項目實施環(huán)境、潛在分包單位等因素進行確定分包單位。分包合同的確定直接影響項目實施和效益，為減少在項目實施過程中相互扯皮和資源浪費，應結合總承包合同條款對分包范圍進行合理劃分，減少作為總承包單位管理成本和協調難度。 項目部組建在工程總承包合同簽訂后，應開展組建項目部。根據工程總承包合同和上級單位有關規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務。由項目經理與上級單位簽訂“項目管理目標責任書”，并進行目標分解，組織編制項目部規(guī)章制度、目標責任制度和考核、獎懲制度。第四篇：EPC總承包項目成本管理分析EPC總承包項目成本管理分析【摘要】EPC總承包項目因其復雜性、綜合性、一次性等特點，決定了成本管理的復雜和困難的；而EPC總承包企業(yè)的根本的目標是追求利潤最大化和提高盈利能力，因此何提升項目成本管理水平、提高企業(yè)盈利能力一直是EPC總承包企業(yè)始終在研究和實踐的方向。本文則以建設單位的視角，在闡述目前我國EPC總承包企業(yè)施工成本管理現狀的基礎上，從制度上、思想上、施工等方面對EPC模式下施工成本管理提出了相應的對策。【關鍵字】EPC； 成本管理； 對策一、EPC總承包概述所謂EPC（工程總承包），即設計―采購―施工（Engineering Procurement Construction）總承包，是指工程總承包企業(yè)按合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工及試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。這是一種典型的工程總承包方式，也是國內工程總承包的發(fā)展方向。原建設部在2003年頒發(fā)的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》中指出，為了深化我國工程建設項目組織實施方式改革，要求各級部門統(tǒng)一思想，提高認識，采取有效措施，加強指導，及時總結經驗，促進我國工程總承包和工程項目管理的健康發(fā)展。因國家政策的導向作用和設計施工一體化所帶來的投資節(jié)余，未來的工程項目，建設單位將越來越多地采用工程總承包和工程項目管理的模式進行發(fā)包建設。EPC工程總承包是一項復雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設計、采購、施工全過程，可變因素多，風險大，尤其是施工成本管理，是項目實施過程中的重中之重，是進度、成本、質量、安全四大控制目標之一，是實現項目管理目標的重要保證，必須采用科學的管理方法進行全方位的宏觀管理和控制以及從微觀的工程施工入手，做到層層把關。二、EPC總承包企業(yè)施工成本管理現狀現階段，國內整體經濟的狀態(tài)，仍在追求量的發(fā)展，優(yōu)劣施工企業(yè)都有相對的生存空間，但由于“劣幣驅逐良幣”的原因，造成EPC總承包企業(yè)整體上組織管理制度還不太健全，項目管理人員水平相對不高。成熟的項目成本管理涵蓋了成本管理控制體系的建立、成本管理內控制度及臺帳的建立、會計核算及會計信息系統(tǒng)、考核兌現、信息反饋、成本督察等各方面的內容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進行管理的。現實中往往存在不實際、不兌現、管理松懈，造成責任成本管理工作在許多項目上“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。，成本管理力量薄弱國內建筑業(yè)長期受計劃經濟和前蘇聯基本建設體制的影響，以及國內長期實施的定額管理體系，目前國內絕大部分總承包企業(yè)造價信息數據庫不完善，尤其對于國際工程項目，有的甚至還是空缺。由于企業(yè)造價信息數據庫的缺乏和不健全，將對總承包產生極大的經營風險，不利于企業(yè)成本管理的優(yōu)化與提高。三、EPC總承包企業(yè)施工成本管理對策分析針對我國EPC總承包企業(yè)施工成本管理現狀，作者認為，可從企業(yè)制度、人員思想、工程信息、施工過程以及施工工藝等方面去不斷改善，逐步完善施工成本管理體系。目標控制管理體系是一個PDCA循環(huán)系統(tǒng)，在制定目標成本計劃后應對實施進行監(jiān)督檢查考核，并且進行分析反饋，不斷調整，實現最終優(yōu)化。應以招投標文件、合同及施工圖紙等文件為依據，根據質量進度目標，依據工程定額、清單計價規(guī)范及概預算等經濟文件，對施工項目成本進行計算，根據合同價格計算施工項目目標成本，并與預算成本對比，在保證目標利潤的前提下提出項目成本要求，確定成本降低額和降低率，確定項目的目標成本。建立嚴格的經濟責任制，實現自我控制。簽訂目標責任狀并由各責任人提出保證目標成本計劃完成的具體措施，確保責任目標的完成；根據簽訂的責任狀，每個部門及每個工種的負責人對本部門成本進行全面控制；技術負責人對整個項目的施工質量、成本、進度負責，并把責任劃分到每個現場施工管理人，現場施工管理人員對本人所轄單項工程質量、成本、進度負責。項目經理負責全面監(jiān)督檢查，安排人員考察目標成本的執(zhí)行情況，并及時編制書面報告，說明目標成本的實現情況，反映其中存在的問題，這個階段是目標成本管理控制體系中的重要環(huán)節(jié)，目標成本計劃的實施是否落實，必須通過檢查才能了解，同時也是成本分析、評價考核的依據。，調整計劃項目部應定期組織成本考核評比，使目標成本及時調整。編制月成本控制曲線圖，分析成本偏差；提出改進的方案，根據分析的原因和評議結果，結合責任狀，進行獎懲；最終進行目標成本管理控制的計劃調整。應有效利用EPC合同條款維護自身利益，能夠進行變更索賠、增加項目收益的情況要及時完成相關手續(xù)，及時處理。出現建設單位利用優(yōu)勢地位侵害公司利益的情況，要據理力爭，但同時要注意方式方法。在競爭日趨激烈的市場中，特別是在承包國際工程時，索賠已經成為合同實施過程中的影響成本管理的重要內容之一。在EPC模式下，特別需要強化索賠觀念，加強索賠管理。EPC總承包企業(yè)在加強索賠管理彌補損失的同時，還需要重視規(guī)避建設單位的反索賠，從而避免成本風險。對于分包商的成本控制，依據合同計價，在合同工期內順利完成施工內容，最大限度減少變更。對必須進行的變更要進行費用比較，根據現場實際情況謹慎決定。成本管理人員必須熟悉合同及現場情況。出現變更的情況，