【文章內(nèi)容簡介】 分離，導(dǎo)致決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，對于合同中所約定的責(zé)、權(quán)、利可能無法明確落實(shí)到位，從而產(chǎn)生責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。EPC總承包項(xiàng)目合同較多采用固定總價(jià)合同，但現(xiàn)行國內(nèi)法律、法規(guī)無支持或規(guī)定采用該合同文件，在政策層面處于尚未成熟狀態(tài)。在合同模式選擇上，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行確定。合同談判前，要厘清項(xiàng)目實(shí)施時(shí)的簽約關(guān)系與管理關(guān)系，對合同結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估，設(shè)計(jì)合理的合同體系，合理規(guī)避稅收風(fēng)險(xiǎn)。合同談判時(shí)應(yīng)有實(shí)施主體（現(xiàn)場項(xiàng)目部）項(xiàng)目經(jīng)理、計(jì)劃合約部、設(shè)計(jì)施工配合人員全程參與。合同簽訂后，應(yīng)及時(shí)組織現(xiàn)場項(xiàng)目部全體人員有針對性地開展合同責(zé)、權(quán)技術(shù)交底工作。 EPC分包合作總承包單位與分包單位一次性合作模式已不適應(yīng)市場需求，總包單位應(yīng)根據(jù)自身管理模式、項(xiàng)目特點(diǎn)、項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境、潛在分包單位等因素進(jìn)行確定分包單位。分包合同的確定直接影響項(xiàng)目實(shí)施和效益，為減少在項(xiàng)目實(shí)施過程中相互扯皮和資源浪費(fèi)，應(yīng)結(jié)合總承包合同條款對分包范圍進(jìn)行合理劃分，減少作為總承包單位管理成本和協(xié)調(diào)難度。 項(xiàng)目部組建在工程總承包合同簽訂后，應(yīng)開展組建項(xiàng)目部。根據(jù)工程總承包合同和上級單位有關(guān)規(guī)定，確定項(xiàng)目部的管理范圍和任務(wù)。由項(xiàng)目經(jīng)理與上級單位簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”，并進(jìn)行目標(biāo)分解，組織編制項(xiàng)目部規(guī)章制度、目標(biāo)責(zé)任制度和考核、獎(jiǎng)懲制度。第四篇：EPC總承包項(xiàng)目成本管理分析EPC總承包項(xiàng)目成本管理分析【摘要】EPC總承包項(xiàng)目因其復(fù)雜性、綜合性、一次性等特點(diǎn)，決定了成本管理的復(fù)雜和困難的；而EPC總承包企業(yè)的根本的目標(biāo)是追求利潤最大化和提高盈利能力，因此何提升項(xiàng)目成本管理水平、提高企業(yè)盈利能力一直是EPC總承包企業(yè)始終在研究和實(shí)踐的方向。本文則以建設(shè)單位的視角，在闡述目前我國EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，從制度上、思想上、施工等方面對EPC模式下施工成本管理提出了相應(yīng)的對策?！娟P(guān)鍵字】EPC； 成本管理； 對策一、EPC總承包概述所謂EPC（工程總承包），即設(shè)計(jì)―采購―施工（Engineering Procurement Construction）總承包，是指工程總承包企業(yè)按合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工及試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。這是一種典型的工程總承包方式，也是國內(nèi)工程總承包的發(fā)展方向。原建設(shè)部在2003年頒發(fā)的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》中指出，為了深化我國工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，要求各級部門統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，采取有效措施，加強(qiáng)指導(dǎo)，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)我國工程總承包和工程項(xiàng)目管理的健康發(fā)展。因國家政策的導(dǎo)向作用和設(shè)計(jì)施工一體化所帶來的投資節(jié)余，未來的工程項(xiàng)目，建設(shè)單位將越來越多地采用工程總承包和工程項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行發(fā)包建設(shè)。EPC工程總承包是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設(shè)計(jì)、采購、施工全過程，可變因素多，風(fēng)險(xiǎn)大，尤其是施工成本管理，是項(xiàng)目實(shí)施過程中的重中之重，是進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全四大控制目標(biāo)之一，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的重要保證，必須采用科學(xué)的管理方法進(jìn)行全方位的宏觀管理和控制以及從微觀的工程施工入手，做到層層把關(guān)。二、EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀現(xiàn)階段，國內(nèi)整體經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)，仍在追求量的發(fā)展，優(yōu)劣施工企業(yè)都有相對的生存空間，但由于“劣幣驅(qū)逐良幣”的原因，造成EPC總承包企業(yè)整體上組織管理制度還不太健全，項(xiàng)目管理人員水平相對不高。成熟的項(xiàng)目成本管理涵蓋了成本管理控制體系的建立、成本管理內(nèi)控制度及臺帳的建立、會計(jì)核算及會計(jì)信息系統(tǒng)、考核兌現(xiàn)、信息反饋、成本督察等各方面的內(nèi)容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進(jìn)行管理的?，F(xiàn)實(shí)中往往存在不實(shí)際、不兌現(xiàn)、管理松懈，造成責(zé)任成本管理工作在許多項(xiàng)目上“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。，成本管理力量薄弱國內(nèi)建筑業(yè)長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和前蘇聯(lián)基本建設(shè)體制的影響，以及國內(nèi)長期實(shí)施的定額管理體系，目前國內(nèi)絕大部分總承包企業(yè)造價(jià)信息數(shù)據(jù)庫不完善，尤其對于國際工程項(xiàng)目，有的甚至還是空缺。由于企業(yè)造價(jià)信息數(shù)據(jù)庫的缺乏和不健全，將對總承包產(chǎn)生極大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)成本管理的優(yōu)化與提高。三、EPC總承包企業(yè)施工成本管理對策分析針對我國EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀，作者認(rèn)為，可從企業(yè)制度、人員思想、工程信息、施工過程以及施工工藝等方面去不斷改善，逐步完善施工成本管理體系。目標(biāo)控制管理體系是一個(gè)PDCA循環(huán)系統(tǒng)，在制定目標(biāo)成本計(jì)劃后應(yīng)對實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督檢查考核，并且進(jìn)行分析反饋，不斷調(diào)整，實(shí)現(xiàn)最終優(yōu)化。應(yīng)以招投標(biāo)文件、合同及施工圖紙等文件為依據(jù)，根據(jù)質(zhì)量進(jìn)度目標(biāo)，依據(jù)工程定額、清單計(jì)價(jià)規(guī)范及概預(yù)算等經(jīng)濟(jì)文件，對施工項(xiàng)目成本進(jìn)行計(jì)算，根據(jù)合同價(jià)格計(jì)算施工項(xiàng)目目標(biāo)成本，并與預(yù)算成本對比，在保證目標(biāo)利潤的前提下提出項(xiàng)目成本要求，確定成本降低額和降低率，確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本。建立嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)現(xiàn)自我控制。簽訂目標(biāo)責(zé)任狀并由各責(zé)任人提出保證目標(biāo)成本計(jì)劃完成的具體措施，確保責(zé)任目標(biāo)的完成；根據(jù)簽訂的責(zé)任狀，每個(gè)部門及每個(gè)工種的負(fù)責(zé)人對本部門成本進(jìn)行全面控制；技術(shù)負(fù)責(zé)人對整個(gè)項(xiàng)目的施工質(zhì)量、成本、進(jìn)度負(fù)責(zé)，并把責(zé)任劃分到每個(gè)現(xiàn)場施工管理人，現(xiàn)場施工管理人員對本人所轄單項(xiàng)工程質(zhì)量、成本、進(jìn)度負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)全面監(jiān)督檢查，安排人員考察目標(biāo)成本的執(zhí)行情況，并及時(shí)編制書面報(bào)告，說明目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)情況，反映其中存在的問題，這個(gè)階段是目標(biāo)成本管理控制體系中的重要環(huán)節(jié)，目標(biāo)成本計(jì)劃的實(shí)施是否落實(shí)，必須通過檢查才能了解，同時(shí)也是成本分析、評價(jià)考核的依據(jù)。，調(diào)整計(jì)劃項(xiàng)目部應(yīng)定期組織成本考核評比，使目標(biāo)成本及時(shí)調(diào)整。編制月成本控制曲線圖，分析成本偏差；提出改進(jìn)的方案，根據(jù)分析的原因和評議結(jié)果，結(jié)合責(zé)任狀，進(jìn)行獎(jiǎng)懲；最終進(jìn)行目標(biāo)成本管理控制的計(jì)劃調(diào)整。應(yīng)有效利用EPC合同條款維護(hù)自身利益，能夠進(jìn)行變更索賠、增加項(xiàng)目收益的情況要及時(shí)完成相關(guān)手續(xù)，及時(shí)處理。出現(xiàn)建設(shè)單位利用優(yōu)勢地位侵害公司利益的情況，要據(jù)理力爭，但同時(shí)要注意方式方法。在競爭日趨激烈的市場中，特別是在承包國際工程時(shí)，索賠已經(jīng)成為合同實(shí)施過程中的影響成本管理的重要內(nèi)容之一。在EPC模式下，特別需要強(qiáng)化索賠觀念，加強(qiáng)索賠管理。EPC總承包企業(yè)在加強(qiáng)索賠管理彌補(bǔ)損失的同時(shí)，還需要重視規(guī)避建設(shè)單位的反索賠，從而避免成本風(fēng)險(xiǎn)。對于分包商的成本控制，依據(jù)合同計(jì)價(jià)，在合同工期內(nèi)順利完成施工內(nèi)容，最大限度減少變更。對必須進(jìn)行的變更要進(jìn)行費(fèi)用比較，根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況謹(jǐn)慎決定。成本管理人員必須熟悉合同及現(xiàn)場情況。出現(xiàn)變更的情況，