如何提升賓館飯店餐飲酒店效益及塑造特有企業(yè)文化(編輯修改稿)
2024-10-29 02:44 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 工資和當(dāng)月營業(yè)指標完成情況相掛鉤，即當(dāng)月浮動效益工資，普通員工的工資不參與浮動。全店領(lǐng)班級以上（包括領(lǐng)班級）管理人員的基本工資計算方式為：每人的職務(wù)崗位等級工資的80%為基本工資，其余20%為各種津貼。津貼部分（即20%），則不參與浮動。比如：（1）某領(lǐng)班，每月職務(wù)崗位等級工資為750元，則其中80%=600元為基本工資數(shù)，每月參與浮動，其余20%為各類津貼，不參與浮動。比如：（2）某部門經(jīng)理，每月職務(wù)崗位等級工資為1600元，則其中80%= 1440元為基本工資數(shù)，每月參與浮動，其余20%為各類津貼，不參與浮動。其余類推。第一板塊的領(lǐng)班級以上管理人員的浮動效益工資計算方式：※每人的基本工資和當(dāng)月的部門營業(yè)指標實際完成的比例浮動。比如：餐飲部當(dāng)月的營業(yè)指標為90萬元，而當(dāng)月本部門實際完成營業(yè)額為100萬元，而某餐飲部經(jīng)理的職務(wù)崗位等級工資為2500元，則基本工資為2000元，那么他的當(dāng)月浮動效益工資則為：2000元（100萬元247。90萬元）=2000元%（小數(shù)點后取兩位四舍五入）=2220元若當(dāng)月只完成85萬元，那么他的當(dāng)月基本工資則為：2000元（85萬元247。90萬元）=2000元%（小數(shù)點后取兩位四舍五入）=1880元其余類推?！粲袛?shù)個不同營業(yè)班組共同組成的營業(yè)部門，為了拉開班組之間的距離，該部門也可以實行不同的指標考核數(shù)，按不同班組實際完成的收入比例進行考核。（注：這層考核可由該部門自行設(shè)定，實質(zhì)上是全店“三級考核”里的第三級：部門考核班組；第二級為酒店考核部門；第一級為董事會考核酒店。比如：餐飲部可分成，一樓餐廳、二樓餐廳、會議部、咖啡廳、廚房各班組等?？头坎靠煞殖桑何鍏^(qū)、六區(qū)、七區(qū)不同樓層的當(dāng)月營業(yè)收放等。第二板塊的領(lǐng)班級的管理人員的浮動效益工資計算公式：酒店對第二板塊的部門（即市場營銷部）作特殊的考核標準：即：考核客房部的營業(yè)收入的比重占70%，考核餐飲部的營業(yè)收入的比重占20%，考核康娛部的營業(yè)收入的比重占10%，以上合計總數(shù)為第二板塊的管理人員浮動效益工資數(shù)。※某市場營銷部經(jīng)理，他的月份職務(wù)崗位工資為1600元，那么他的基本工資為1600元80%=1280元，其中含：客房部的基本工資數(shù)為：1280元70%=餐飲部的基本工資數(shù)為：1280元20%=康娛部的基本工資數(shù)為：1280元10%=※假設(shè)：某月份酒店各營業(yè)部門的月度營業(yè)指標為：客房部40萬元餐飲部85萬元康娛部65萬元※假設(shè)：當(dāng)月各營業(yè)部門實際完成數(shù)分別為：客房部50萬元，完成比例為125%餐飲部90萬元，%康娛部70萬元，%酒店總收入為210萬元※那么，該市場營銷部經(jīng)理的當(dāng)月基本工資為：（896元125%）+（256元%）+（128元%）=1120元++=※反之，也按實際完成比例下降?！扇∩鲜隹己吮戎氐母鶕?jù)有三：（1）客房部收入，應(yīng)占酒店和市場營銷部的首要任務(wù)之重要位置；酒店只有以客房部收入為龍頭收入時，該酒店才有經(jīng)濟效益；餐飲部收入和康娛部收入，相對客房收入而言，是輔助部門。（2）招收招聘市場營銷部人員時，必須注意招收招聘能夠促銷客房的專業(yè)人員。（3）市場營銷部工作中心內(nèi)容必須堅持：傳統(tǒng)訂房、遠程訂房、信息訂房等?！袌鰻I銷部文員和美工，也可以不與以上考核相掛鉤，其決定權(quán)由市場營銷部經(jīng)理掌握。第三板塊的領(lǐng)班級以上管理人員以浮動效益計算公式為：其基本工資收入與全店營業(yè)指標和當(dāng)月實際完成比例相掛鉤。比如：（按上述例子）全店某月份總共完成了210萬元，當(dāng)月總營業(yè)指標為190萬元，則實際比例為210元247。190萬元=%※假設(shè)某后勤部門的經(jīng)理每月崗位職務(wù)工資為1600元，則基本工資為1280元?！敲?，他的當(dāng)月浮動效益工資為：1280元%=※反之，也按實際完成比例下降。七、其他效益指標的考核隨著酒店經(jīng)營管理進入成熟階段，同時根據(jù)各部門逐步適應(yīng)上述浮動效益工資的作法以后，酒店將適時考核各部門的下列效益指標。主要受考核的指標有：（1）營業(yè)部門月度和的成本率；（2）營業(yè)部門和后勤部門月度和的費用率；以及各項費用指標；（3）營業(yè)部門的月度和的利潤率和利潤額；（4）其他效益指標上述效益指標，主要考核各部門領(lǐng)班級以上管理人員，特殊部門也可以考核到全體員工?？己嗽瓌t：各項考核是管理的一項有效手段，更是酒店目標責(zé)任制的具體反映，因此，必須十分認真對待和做好。（1）自上而下，逐層逐級推行；（2）由粗入細，逐步逐漸細化；（3）從少到多，逐項展開內(nèi)容。第四篇：酒店企業(yè)文化與餐飲企業(yè)管理實踐經(jīng)驗酒店企業(yè)文化與餐飲企業(yè)管理實踐經(jīng)驗一、餐飲企業(yè)要想在當(dāng)今市場取勝和擴容，首先要有自己的企業(yè)文化，有自己選擇的消費市場，有自己的戰(zhàn)略決策和奮斗目標，按本企業(yè)的目標定位，逐步進行實施，使企業(yè)逐步走向光明。對未來餐飲市場要預(yù)測和研究，引進新的餐飲營銷觀念，有自己一流的程序管理，在菜品烹調(diào)制作上要達到量化管理。在服務(wù)營銷方面，要有熱心主動、耐心周到的服務(wù)理念。二、通過對現(xiàn)在餐飲市場的經(jīng)營管理和餐飲營銷概念的調(diào)研，也使我對一些在90年代的餐飲企業(yè)的發(fā)展有一些感悟，現(xiàn)對原來起步時的玉泉大酒店（濟南玉泉森信餐飲管理有限公司）在企業(yè)文化方面和餐飲營銷管理概念上進行分析，并把自己的一些管理經(jīng)驗和自身的感悟給現(xiàn)有的餐飲企業(yè)提供參考。1996年底，由于工作需要，經(jīng)本店領(lǐng)導(dǎo)同意，我被借調(diào)到玉泉大酒店濱州店去做酒店的總經(jīng)理助理兼餐飲部經(jīng)理，當(dāng)時由于濟南玉泉大酒店成立玉泉森信管理有限公司，當(dāng)時在濟南建立了一座星級酒店，規(guī)模很大，急需人才，那時濟南玉泉所租的店面的承租期一到，不想在濱州本地經(jīng)營的就把濱州店的技術(shù)骨干和部分員工都調(diào)回濟南，玉泉酒店是市工會下屬單位的店面，玉泉一撤走，工會領(lǐng)導(dǎo)就把職工俱樂
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