【文章內(nèi)容簡介】 們感慨良多。生死邊緣時，以往經(jīng)驗和數(shù)據(jù)的總結(jié)成了我們的“救命稻草”，使我們及時更改經(jīng)營方案，協(xié)助我們度過難關(guān)。通過總結(jié)，我們能回首一起“拼殺”的日子，回憶競爭中的每個細節(jié)，最終真正從這段難忘的記憶里收獲。二、ERP沙盤的經(jīng)營過程及成果ERP實訓開始，我們是分6人一小組，其中CEO1名，財務(wù)總監(jiān)2名，采購主管1名，生產(chǎn)主管1名，營銷主管1名。每個人都有自己的職責范圍，在分組方面，我按照各自的能力和興趣來分配的。我是一個生產(chǎn)主管，本來選擇的是財務(wù)主管，但覺得太過于繁瑣，而生產(chǎn)對于我而言輕松，簡單，只要接到單子，照著數(shù)量生產(chǎn)就行了。剛開始還可以，跟自己想的差不多，到公司有了一些起步，我覺得自己想的有點差距了，而且在整個經(jīng)營過程中占據(jù)了很重要的地位，而且越往后越是不容易。我們組在召開的新規(guī)劃會議上，大家各抒己見，終于確定了我們企業(yè)在未來幾年的經(jīng)營方向：從市場調(diào)查機構(gòu)提供的對未來六年里各個市場的需求所做出的預(yù)測，我們決定投資研發(fā)PP3產(chǎn)品，并且開拓區(qū)域、國內(nèi)和亞洲市場，使企業(yè)能夠提供足夠多的產(chǎn)品不斷滿足不同市場的客戶的需求，提高市場占有率，從而進一步提高企業(yè)的經(jīng)營利潤。我們決定先走產(chǎn)品多元化這一戰(zhàn)略來實現(xiàn)我們企業(yè)的最大利潤。在CEO的整體決策和市場總監(jiān)提供的廣告訂單下，依賴生產(chǎn)總監(jiān)就生產(chǎn)線及生產(chǎn)設(shè)備提供的信息，再根據(jù)各種原材料的采購提前期，來確定訂購原材料的數(shù)量和日期。同時，向財務(wù)總監(jiān)匯報一下所需采購金的數(shù)額和日期，根據(jù)財務(wù)總監(jiān)的建議，再做一系列調(diào)整。例如，第3年第1季度需要下采購訂單，訂購5個R1和7個R2，但是財務(wù)總監(jiān)希望第4年第2季度再還錢，這時，采購人員就必須聯(lián)系其他公司的采購總監(jiān)進行聯(lián)合采購，一起下訂單，使訂貨批量達到20個，這樣就可以拖期4季度再付款，滿足財務(wù)的要求。第一年：我們進行了P2產(chǎn)品的研發(fā)，同時也對區(qū)域市場和國內(nèi)市場進行開拓。雖然制定好了企業(yè)未來幾年的經(jīng)營決策，但是在今年年初，因為我們沒有看清楚規(guī)則，所以在競爭訂單方面沒有做好，僅投了10W的廣告費，而根據(jù)規(guī)則在第一年的市場競單主要是按廣告費的投入多少來決定選單先后，因而讓別的組給搶了先機，我們組失去了大量訂單。第二年：我們繼續(xù)開拓亞洲市場，同時為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，也為了達到某些市場上客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，我們對ISO9000資格認證進行了申請。由于吸 1取了上一年的教訓，我們組這次在廣告投放上進行了一番研究，終于在本地和區(qū)域市場上均拿到了不錯的訂單。為了提高生產(chǎn)能力，我們購進了一條半自動的生產(chǎn)線。但是，在生產(chǎn)方面并沒有規(guī)劃好，產(chǎn)品庫存積壓的現(xiàn)象仍然存在，使得資金無法得到及時的回收。第三年：在資金方面，由于我們庫存的積壓，我們很多的產(chǎn)品賣不出去。這也說明了我們沒有做好下一年的資金預(yù)算，沒有充分利用籌資渠道。今年，我們組的經(jīng)營是慘淡的，但是，我們并沒有失去自信和信心，我們?yōu)樽约捍驓猓€好，艱苦的一年總算是挺過去了。第四年：在第3年的慘痛教訓下，我們盡量提高對市場與生產(chǎn)的預(yù)測精確度。在對原材料的采購和產(chǎn)品的產(chǎn)量有把握的情況下，廣告投放量上也能做得比較恰當了，我們也算是拿到了符合當前生產(chǎn)與銷售水平的訂單。在生產(chǎn)控制方面，我們已經(jīng)做到了原材料零庫存了。而資金周轉(zhuǎn)方面，我們的也還很可以，我們把上一年的貸款付清了。第五年：憑借著第四年在廣告投放分析和生產(chǎn)能力預(yù)測上的經(jīng)驗，整個計算過程是相當復(fù)雜的，因為P1,P2,P3,P4,的原材料不同，采購提前期也不同。PI的原材料為R1,P2的原材料為R1+R2，P3的原材料為R2+R3+R4，P4的原材料為R2+R3+2R4。然而R1，R2提前一個季度采購，R3，R4需要提前兩個季度采購，這為P3，P4的原材料采購帶來困難。另外一個使得計算困難的因素是，在沙盤經(jīng)營過程中，因為不確定因素的存在，計劃趕不上變化，比如計劃在下一季度變更新的生產(chǎn)設(shè)備或者生產(chǎn)確定數(shù)量的P2，P3，但因為基金的不到位或者訂單的交付，需要臨時改變決策，這時采購原材料的個數(shù)也必須隨著設(shè)備的變更和訂單的交付而隨時保持變動。為了確保計算的正確性，我和生產(chǎn)總監(jiān)同時計算，然后對比計算結(jié)果。確保了原材料的供應(yīng)，也減輕了我的壓力。在計算過程中，必須保持高度的清醒，認真計算，使得在資金緊張上的情況下，不產(chǎn)生庫存積壓。給我印象最深的是在第四年，第五年的經(jīng)營過程中，由于大量的生產(chǎn)線變更，資金的不到位，訂單的制約，使得我們臨時改變了好幾套計劃方案，而我必須面對這些變動及時算出所需的原材料，我現(xiàn)在還記得大概在這兩年的時間算了四五個原材料采購預(yù)測。今年，我們企業(yè)經(jīng)營得有條不紊，一切都在計劃和掌控之中，完成了P1產(chǎn)品的訂單后，我們也把P1的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)了，用來生產(chǎn)P3產(chǎn)品?？梢钥吹?，我們的生產(chǎn)線上上的都是P3的原料，此時，我們已經(jīng)改變了戰(zhàn)略，從之前決定走產(chǎn)品多樣化到現(xiàn)在決定主營P3產(chǎn)品，走產(chǎn)品單一化這條戰(zhàn)略，在本地、區(qū)域、國內(nèi)、亞洲市場進行P3產(chǎn)品的銷售。但是由于最后的決策失誤，投放廣告費沒有做好最后的預(yù)測，我們最后一年的搶的單非常的差，導致我們最后一年的生產(chǎn)經(jīng)營非常的不好，所以最后我們的經(jīng)營是失敗的。三、ERP的得失與經(jīng)驗教訓從戰(zhàn)術(shù)上來講，第一次實物沙盤我們走了極端路線，即在第一年投入了21W的廣告費，取得了較多的訂單。第二年我們卻只投了10W的廣告費，而其它小組在看到我們第一年投入大量廣告費搶市場老大后，他們就開始了激烈的市場老大爭奪，這為他們現(xiàn)金流的斷流，以及所有者權(quán)益的減少埋下了伏筆。結(jié)果不出所料，第二年就破產(chǎn)了兩組，而我們還相對過得不錯。一直到最后我們都是過得最不錯的了，在第五年還實現(xiàn)了盈利，而其它五組則無一幸免的破產(chǎn)了。而從另外一個角度來看，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該量力而為，不能頭腦一發(fā)熱就決定參與競爭，先算算自己兜里的錢夠不夠，自己能利用的資源有多少。每天虧錢都不是什么可怕的事情，只要還在可承受的范圍，而在經(jīng)營中最可怕的莫過于現(xiàn)金流斷裂了，這可是致命的啊，如果在短期內(nèi)籌不到錢就乖乖地選擇破產(chǎn)吧。而企業(yè)賺不賺錢也不應(yīng)僅僅只看銷售收入和銷售成本各是多少，不是簡單的相減就是企業(yè)的利潤。那只是毛利而已，別忘了人員工資，租金，各種福利費，各種稅費，這是在任何企業(yè)的少不了的，而生產(chǎn)型企業(yè)考慮的就更多了。所以一個企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自己員工的財務(wù)自由，那就真的是很卓越的了。綜觀這六年的生產(chǎn)經(jīng)營情況，本人認為我們企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營存在很多問題：一、整個企業(yè)所有部門的成員并沒有將規(guī)則牢牢地記在心上，導致六年來出現(xiàn)不少因為忘記規(guī)則而差點破產(chǎn)；二、第一年時CEO和各銷售主管并沒有進行溝通，確定我們六年的經(jīng)營計劃。雖說計劃遠遠趕不上變化，但是確定企業(yè)的經(jīng)營目標有助于企業(yè)在實際操作時手忙腳亂，不知道自己究竟是想先盈利還是先償債，盈利是通過什么樣的手段來實現(xiàn)；第三、財務(wù)部門工作量過大，生產(chǎn)總監(jiān)既要生產(chǎn)還要協(xié)助財務(wù)總監(jiān)處理一些財務(wù)問題，各部門沒有真正的各司其職，采購主管與其他主管觀點不和，CEO不能