【文章內(nèi)容簡介】 下 ,培訓不僅僅是為了使員工適應工作要求的需要 ,而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道 ,是公司人力資源開發(fā)和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓 ,開發(fā)、培訓和使用他們的潛力。其次保險公司要與高等院校緊密合作 ,通過高等院校培養(yǎng)所需的保險事業(yè)適用人才。4． 要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發(fā)向上 ,關鍵在于它能否激發(fā)員工的熱情和才智。新形勢下的人力資源工作應當建立激勵、開發(fā)、培養(yǎng)員工的主動性和創(chuàng)造性的人力資源管理制度 ,建立一整套完整的激勵約束機制。首先 ,要擴大激勵競爭的用人機制。其次 ,要建立科學的激勵、考核機制。再次 ,要做好人才挽留工作 ,以公司自身的影響力吸引人才 ,用好人才。(二)建立公司與員工個人發(fā)展相結合的激勵與約束機制1．競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發(fā)的狀態(tài)之中 ,讓人產(chǎn)生一種緊迫感和激勵感 ,強化員工永不滿足的追求動力 ,促使人才整體素質不斷提高。首先在用人制度上企業(yè)應在管理崗位和任職上實行聘期制和聘任制 ,同時 ,根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要 ,真正實現(xiàn)以市場為導向來配置人才資源。通過規(guī)范的契約形式 ,明確雙方的權利義務 ,規(guī)范雙方的行為 ,促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。其次在選拔任用制度上推行競聘上崗 ,將 “公開、平等、競爭、擇優(yōu)” 的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗 ,一方面激活管理人員隊伍 ,使在崗人員既有被淘汰的壓力 ,更有提高素質、努力工作的動力 ,激發(fā)他們的奮發(fā)進取精神。另一方面為更多更優(yōu)秀的人才走上領導、管理崗位提供機會 ,拓寬選人用人視野 ,發(fā)現(xiàn)和掌握一批素質較高、潛力較大 ,有培養(yǎng)前途的年輕后備管理人員。2． 考核激勵。考核的有效性直接關系到考核的質量 ,最大限度地激發(fā)管理者的主觀能動性是考核的關鍵所在。首先 ,要設定科學的考核標準。要從工作實際出發(fā) ,設置考核項目和考核指 ,明確考核內(nèi)容和考核程序 ,建立以工作實績?yōu)橹攸c的考核評價體系。在考核方式上 ,實施分類量化考核 ,區(qū)別對象 ,實施不同的考核辦法 ,以分類量化考核的方式考核業(yè)績 ,以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上 ,盡量縮短考核周期 ,實施不定期的動態(tài)考核 ,提高時效性。其次 ,要認真組織實施。實施階段要充分準備 ,精確操作 ,深入分析 ,保證結果的準確性 ,為領導和管理人員崗位調整提供客觀的依據(jù)。最后 ,要進行有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據(jù)。將物質激勵和精神激勵相結合 ,同時要體現(xiàn)考核的嚴肅性和公正性 ,發(fā)揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用 ,增強對管理者的激勵力度。3． 薪酬激勵。保險公司要建立適應市場競爭的用人機制 ,與市場結合建立薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段 ,必須建立起一種把員工職業(yè)生涯規(guī)劃同企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系在一起的共享收益、共擔風險的新型分配機制。保險公司要想留住人 ,就必須加大對內(nèi)部分配制度的改革力度 ,提高企業(yè)薪酬政策的外部競爭力。在企業(yè)內(nèi)對各個層級要實行差異化激勵政策 ,根據(jù)員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇 ,員工薪金要與業(yè)績增長、風險收益、超額利潤貢獻、市場滿意度等考核指標掛鉤 ,適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業(yè)收益分配的途徑和手段 ,使之系統(tǒng)化、制度化。另外保險公司還要完善企業(yè)年金的激勵制度。企業(yè)年金是在基本養(yǎng)老保險的基礎上 ,根據(jù)企業(yè)效益 ,按照自愿的原則 ,自主建立的補充養(yǎng)老保險制度 ,是企業(yè)薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了 “一攬子薪酬” ,成為吸引人才的重要手段 ,而且它所具有的長期激勵和保障功效 ,是其他法定外福利措施所難以達到的?！緟⒖嘉墨I】[1 ]魏華林 ,[M].北京:高等教育出版社 ,2001.[2 ]郭芬 ,[J ]理論探討 ,2002 ,(05).[3 ]代莎 ,[J ].沿海企業(yè)與科技 ,2005 ,(10).[4 ][J ].延安教育學院學報 ,2005 ,(09).[5 ][J ].發(fā)展研究 ,2005 ,(08).[6 ][J ].中南林學院學報 ,2004 ,(12).[7 ]、吸引、留住保險人才[J ].保險話題 ,2002 ,(02)第三篇：國有大中型企業(yè)人力資源管理職能探析國有大中型企業(yè)人力資源管理職能探析企業(yè)市場競爭的實踐證明，企業(yè)之間的競爭，實質上是人力資源的競爭，哪個企業(yè)擁有大批高素質的人力資源，并能高效地加以利用，哪個企業(yè)就能開發(fā)、引進、采用新技術、研制、開發(fā)出新的高質量產(chǎn)品，并運用最新的經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)術去占領市場，最終在市場競爭中取勝。近年來，西方企業(yè)高層管理者之所以日益重視人力資源管理，其根本原因就在于，人力資源管理對企業(yè)提高市場競爭力起著至關重要的作用，強化人力資源管理是企業(yè)在國內(nèi)外市場競爭中取得優(yōu)勢的必要條件。我國國有大中型企業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱，搞活國有大中型企業(yè)是當務之急。搞活國有大中型企業(yè)必須要更新、拓寬并完善人力資源管理職能，排除履行人力資源管理職能的障礙，提高人力資源管理水平。一、國有大中型企業(yè)現(xiàn)存的人力資源管理職能分析現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能分為戰(zhàn)略性職能和經(jīng)營性職能兩種。人力資源管理雖以經(jīng)營性職能為起點，但隨著各種經(jīng)營環(huán)境的變化，其戰(zhàn)略職能的重要性與日俱增。從戰(zhàn)略職能的角度看，人力資源管理的重要理念之一，就是將企業(yè)的人力資源視為最寶貴的資源，只要對人力資源實施有效的開發(fā)與管理，就能使之成為增強企業(yè)盈利能力的重要推動力。戰(zhàn)略性職能主要側重于企業(yè)人力資源管理的長期目標及人力資源管理的創(chuàng)新，工作內(nèi)容主要是制定人力資源規(guī)劃和分析勞動力市場的變動趨勢等，人力資源經(jīng)理必須及時向企業(yè)總經(jīng)理匯報戰(zhàn)略性職能的執(zhí)行情況，并將總經(jīng)理的經(jīng)營思想和創(chuàng)意落實到人力資源規(guī)劃中來。人力資源的經(jīng)營性職能多屬于戰(zhàn)術性和行政性的工作，主要負責處理人力資源管理方面的日常事務，側重于短期目標的制定和實施，工作內(nèi)容主要包括員工的招聘、甄選和培訓等方面。當前我國多數(shù)國有大中型企業(yè)仍遵循著傳統(tǒng)的人事管理方式，尚未徹底扭轉計劃經(jīng)濟體制下人事部門那種消極管人的落后狀態(tài)，雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒有轉變，沒有真正開展起現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理。國有大中型企業(yè)人力資源部門（或仍稱為人事部門）的管理職能狹窄，所起的作用非常有限，主要是由以下幾個方面的原因造成的：①不少國企對人力資源的戰(zhàn)略性職能重視不夠，或者干脆置人力資源管理的戰(zhàn)略性職能于不顧；②只是部分履行了人力資源管理的經(jīng)營性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業(yè)計劃、勞動關系等經(jīng)營性職能；③履行培訓與開發(fā)職能時遇到的困難和阻力很大，培訓與開發(fā)活動難以開展；④有關人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數(shù)國有大中型企業(yè)的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務，對員工的招聘與甄選、績效評估和激勵方式、薪酬與福利體系的設計、員工的培訓與開發(fā)、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮。國企的人力資源管理活動難以調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，人力資源管理起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。二、強化國有大中型企業(yè)人力資源管理職能的方法探討，建立一個精干、合理的人力資源管理部門要想正確、高效地履行人力資源管理職能，必須科學、合理地設置人力資源管理機構。人力資源管理的各項職能并不是孤立存在的，它們之間存在著緊密的聯(lián)系，彼此相互作用，相互影響。譬如，一家企業(yè)雖然重視員工的培訓與開發(fā)，但是卻忽視了為其提供公平合理的薪酬，這樣即使通過培訓提高了員工的知識與技能，生產(chǎn)效率也不會提高。薪酬體系不夠公平合理會導致員工滋生不滿情緒，任其發(fā)展下去，消極怠工、跳槽走人等現(xiàn)象就難以避免，最終生產(chǎn)效率不但不會提高，反而會下降，企業(yè)員工培訓這種重要的人力資本投資的收益率是負值。不能將人力資源管理的各項職能隨意割裂開來，人力資源管理的戰(zhàn)略性職能和各種經(jīng)營性職能應由人力資源部門集中統(tǒng)一執(zhí)行。目前在不少國有大中型企業(yè)，尚不存在完整的人力資源管理部門，往往人事部門（人事處或人事科）負責員工的招聘、甄選、調配和企業(yè)薪酬體系的設計，教育部門（教育處或教育科）主管員工的教育和培訓，并且人事部門和教育部門是處于企業(yè)內(nèi)部同一等級層次的平行部門，員工的福利和生產(chǎn)安全分別由工會和安全部門負責管理。人力資源管理的各項具體職能分散在若干個部門，各部門之間的聯(lián)系比較松散，部門之間的合作協(xié)調性差。職能分裂所造成的后果是職權、職責不清晰，權力相互交叉，各部門出臺的有關人力資源管理方面的政策、措施難以協(xié)調一致，常常存在相互沖突的成份，部門之間相互制約，不能良性運作，工作效率低下，管理不規(guī)范不科學。國有大中型企業(yè)這種機構設置及職能分工狀況已不能適應現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的要求，必須進行脫胎換骨的整改才行。國有大中型企業(yè)可合并人事、教育等相關職能機構，設立人力資源部，并把有關人力資源管理事務集中起來，交給人力資源部統(tǒng)一管理，人力資源部下面應設立培訓與開發(fā)、薪酬和福利、招聘、勞動關系等部門。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對企業(yè)的要求，是為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。由于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為企業(yè)總體戰(zhàn)略的實施提供人力資源這一關鍵性支撐要素，因此，它是實施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎性條件。在實踐中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須配合企業(yè)市場競爭的總體戰(zhàn)略，為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務。人力資源規(guī)劃的任務是：預測企業(yè)未來的人力資源供求狀況，制定實施供求均衡的措施；其次，應對企業(yè)員工的招聘、解聘和甄選，薪酬與福利以及員工的教育和培訓，企業(yè)內(nèi)部人員余缺的調劑等各種人力資源管理活動的目標、任務、實施步驟和資金預算，在時間上作出詳細的計劃與安排。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源各項管理工作的依據(jù)，具有戰(zhàn)略性和先導性。在人力資源管理的各種職能中，人力資源部門必須先履行戰(zhàn)略規(guī)劃職能，否則企業(yè)人力資源管理活動會帶有很大的盲目性。在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，國家作為用工主體，統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源。企業(yè)人員定額、招工計劃，完全由上級下達指令，企業(yè)主管部門直接給企業(yè)分配勞動力，企業(yè)則系非用工主體，無用工自主權，企業(yè)不能根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要確定人員規(guī)模，不能自行招聘，也無權解雇不稱職