【文章內(nèi)容簡介】 流的云存儲技術(shù)，從企業(yè)的CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（客戶管理、合同管理、銷售管理）、財務(wù)管理系統(tǒng)（收入支出、應(yīng)收應(yīng)付、財務(wù)報表）、進銷存管理系統(tǒng)（采購管理、商品管理、倉庫管理）以及人力資源管理系統(tǒng)（人事信息、員工獎懲、員工考評）等多方位多功能地解決了企業(yè)里管理難的問題。無論公司大到成百上千人還是小到只有幾個業(yè)務(wù)員，我們這套系統(tǒng)都能夠清楚地幫你分配好每一個人的工作職責(zé)和工作流程。電子商務(wù)的發(fā)展是促進中小企業(yè)健康發(fā)展的長期戰(zhàn)略任務(wù)，也是當(dāng)前中小企業(yè)降成本，高效率、促發(fā)展、擴市場的緊迫任務(wù)。為了加快推進中小企業(yè)信息化發(fā)展，引導(dǎo)中小企業(yè)利用電子商務(wù)提高制造、銷售、管理和售后服務(wù)能力，會商寶將運用信息技術(shù)開發(fā)搭建行業(yè)應(yīng)用平臺，為中小企業(yè)信息化提供全網(wǎng)信息推廣、企業(yè)管理、商務(wù)工具應(yīng)用等服務(wù)。未來十年，將是中小企業(yè)通過電子商務(wù)高速發(fā)展的十年，現(xiàn)在不做電子商務(wù)以后將無商可務(wù)。第三篇：中小企業(yè)國際化經(jīng)營實例剖析中小企業(yè)國際化經(jīng)營實例剖析中小企業(yè)國際化經(jīng)營實例剖析20070217 16:40:04□ 作者：上海工程技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院 李芊蕾 邱羚內(nèi)容摘要：國際化是我國企業(yè)共同面臨的重大課題，相對于大企業(yè)而言，中小企業(yè)的力量薄弱，但是仍有為數(shù)不少的中小企業(yè)，成功地進行了國際化的嘗試。本文通過對一個汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)的國際化經(jīng)營歷程進行介紹和分析，對中小企業(yè)國際化經(jīng)營中的企業(yè)家精神、產(chǎn)業(yè)選擇、進入模式等問題進行了探討。關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 國際化經(jīng)營國際化是我國企業(yè)共同面臨的重大課題，相對于大企業(yè)而言，中小企業(yè)的力量要薄弱很多，但是仍有為數(shù)不少 的中小企業(yè)，成功地進行了國際化的嘗試，有的甚至從開創(chuàng)之初就已從事跨國經(jīng)營。本文通過對一個汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)的國際化經(jīng)營的歷程進行介紹和分析，對中小企業(yè)國際化經(jīng)營中的企業(yè)家精神、產(chǎn)業(yè)選擇、進入模式等問題進行了探討。案例上海保隆實業(yè)股份有限公司（以下簡稱保隆公司）是一家民營企業(yè)，創(chuàng)建于1997年5月。保隆公司從汽車氣門嘴的出口起家，立足于汽車配件的銷售和生產(chǎn)。至2005年7月，已擁有4家生產(chǎn)公司和7家銷售公司，其生產(chǎn)的輪胎氣門嘴和不銹鋼排氣尾管的生產(chǎn)和銷售規(guī)模均居世界前列，其中氣門嘴占通用汽車公司使用量的25%。保隆公司在1997年成立之初，專門從事汽車氣門嘴的外銷，是一家純貿(mào)易型的公司。在氣門嘴這一細分市場中，保隆公司以優(yōu)質(zhì)服務(wù)和拼搏精神站穩(wěn)了腳跟，同時于1998年入股某廠家拓展了產(chǎn)品線，增加了尾管消音器類產(chǎn)品。在1999年底，兩個主要產(chǎn)品線上已有80多個穩(wěn)定的國外客戶。同年成立了生產(chǎn)氣門嘴類產(chǎn)品的工廠。此時公司規(guī)劃在十年內(nèi)在全球布局８家銷售分公司，分別設(shè)在中西歐洲，東歐，日本，北美，南美，中西亞，大洋洲，非洲。2000年，保隆公司經(jīng)與其35號客戶和100號客戶的協(xié)商，三方各持股33％成立了加拿大威樂公司，由于之前已許諾100號客戶為氣門嘴類產(chǎn)品的北美獨家代理，所以新成立的加拿大威樂公司以銷售尾管產(chǎn)品為主，目前年銷售額為600萬美元?？紤]到匈牙利經(jīng)濟在東歐國家里相對發(fā)達，且在2005年將入歐盟，保隆公司打算在匈設(shè)立一家銷售分公司。但由于去匈牙利的工作簽證較難辦理，而且同時位于羅馬尼亞的98號客戶邀請去羅馬尼亞建公司，所以決定同羅馬尼亞方面進行合作。經(jīng)過談判，雙方?jīng)Q議在羅馬尼亞成立合資公司，推廣保隆公司的氣門嘴和尾管類產(chǎn)品。2001年，羅馬尼亞銷售公司正式成立，目前已將產(chǎn)品打入當(dāng)?shù)氐柠湹慢埡图覙犯?，年銷售收入達100萬美元。2002年，因與尾管供應(yīng)商關(guān)系破裂，保隆公司成立了自己的尾管生產(chǎn)公司。在2005年，有百年歷史的eaton（為美國一家汽車集團，有一百多家分公司，生產(chǎn)卡車、變速箱等汽車整車和零部件產(chǎn)品）下屬公司dill（專門生產(chǎn)汽門嘴）由于成本壓力太大，意欲出售。保隆公司看中了dill廣大的原配渠道（即可以直接向美國三大汽車生產(chǎn)商供貨的渠道），通過協(xié)商，購買了dill90％的股份，原公司的管理層持股10％，公司的原班人員保持不變。通過這一收購行為，保隆公司通過dill將自己的氣門嘴產(chǎn)品和尾管賣給美國三大車廠。另一方面，由于氣門嘴可以低價從保隆公司購買，所以dill在2005年當(dāng)年就扭虧為盈，實現(xiàn)銷售收入108萬美元。為進一步拓展西歐市場，在2005年年底，保隆公司在德國成立了歐洲威樂公司，主要是推廣尾管消音器系統(tǒng)，目前該公司發(fā)展態(tài)勢良好。在2005年里，保隆公司開始嘗試通過知名度高的b2b 網(wǎng)站進一步拓展海外市場，收效良好，獲得了許多新的客戶資源。分析企業(yè)家精神對國際經(jīng)營而言，沒有行動著的企業(yè)家，就無法啟動國際化戰(zhàn)略和國際化過程。國際化必須靠人去引發(fā)。gary knight(2000)指出，企業(yè)家精神對全球化下的中小企業(yè)至關(guān)重要，中小企業(yè)通過采用營銷創(chuàng)新、強調(diào)質(zhì)量、專門化生產(chǎn)實現(xiàn)產(chǎn)品差異化而受益，而這些戰(zhàn)略離不開中小企業(yè)的企業(yè)家精神。趙優(yōu)珍（2004）界定的企業(yè)家精神包括以下性質(zhì)：能夠看到新組合的能力；有行動并開發(fā)這些新組合的愿望；認為按照自己的遠景做事比理性的計算更為重要；能夠說服他人向創(chuàng)新項目投資的能力；正確的把握時機。企業(yè)家則是按照這些標準從事創(chuàng)新活動的個人。在上述的案例中，正是由于公司創(chuàng)始人的企業(yè)家精神，保隆公司實現(xiàn)了跳躍式國際化。公司成立之初就放眼國際市場，國際市場的銷售額占到總銷售額的95%以上，是一家“天生”的國際企業(yè)。其次，在選擇進入的產(chǎn)業(yè)方面，選擇的是大公司不愿意做的氣門嘴和尾管，避開了激烈的競爭。此外，對于公司發(fā)展的方向，能夠較早的制定出長遠的規(guī)劃，并且能夠根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅膶嶋H情況慎重的去實現(xiàn)目標。因此，對中小企業(yè)而言，要在當(dāng)今全球化的新形勢下生存和發(fā)展，與資源豐富的大公司相比，企業(yè)家精神更為關(guān)鍵。專業(yè)化經(jīng)營專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)來謀求其不斷發(fā)展，即企業(yè)集中力量生產(chǎn)(提供)一種主導(dǎo)產(chǎn)品(服務(wù))，在市場戰(zhàn)略上采取在本行業(yè)主導(dǎo)市場上進行競爭的戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化理論最早是由美國人提出來的，主要是為了解決企業(yè)生產(chǎn)效率低下的問題。柳海英、張瀟（2005）認為專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于：企業(yè)可集中各種資源優(yōu)勢于最熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而開發(fā)培育出具有競爭力的產(chǎn)品，形成獨特的優(yōu)勢，從而抓住主動權(quán)。白銳（2002）提出以市場規(guī)?；癁楸尘?，實施企業(yè)整合戰(zhàn)略，有效地進行規(guī)模化生產(chǎn)，可以取得行業(yè)內(nèi)的成本優(yōu)勢。在上面的例子里，保隆公司從成立伊始，一直專注于氣門嘴和尾管的生產(chǎn)和銷售，并在這兩個領(lǐng)域內(nèi)盡力擴大市場，同時擴大生產(chǎn)能力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。即便是生產(chǎn)和銷售量達到世界領(lǐng)先水平，依然專注于這兩個產(chǎn)品線。根據(jù)我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀和特點，搞好專業(yè)化經(jīng)營，使自己具有穩(wěn)定且有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，保持和擴大自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，是企業(yè)利潤的主要來源和企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是增強企業(yè)核心競爭力的必要選擇。進入模式選擇中小企業(yè)進入國際市場的方式主要有以下幾種：貿(mào)易方式進入 所謂貿(mào)易進入方式是指產(chǎn)品在本國生產(chǎn)，然后通過貿(mào)易方式借助于一定的銷售網(wǎng)絡(luò)將自己的產(chǎn)品打入國際市場，同時積累國際化經(jīng)營經(jīng)驗，不斷跟蹤國際市場需求，改進產(chǎn)品質(zhì)量，適應(yīng)國際市場需求的變化。這是企業(yè)從事國際化經(jīng)營的初級方式也是難度較小的方式，其優(yōu)點是對企業(yè)跨國管理方面的要求較低、成本較低，但這不是絕對的，當(dāng)目標市場國家貿(mào)易壁壘較高時，其交易成本要高且不穩(wěn)定。許可方式進入 許可進入方式是指許可人通過許可協(xié)議把“無形財產(chǎn)的權(quán)力”授予被許可人，供后者使用一段時間，作為回報，許可人從被許可人處獲得使用費。該方式的優(yōu)點在于許可人不必承擔(dān)用于打開外國市場所需的開發(fā)成本和風(fēng)險，缺點是它不能使企業(yè)獲得為實現(xiàn)經(jīng)驗曲線經(jīng)濟所需的對生產(chǎn)、營銷和戰(zhàn)略的嚴密控制。投資進入方式 投資進入方式包括兩種：與東道國伙伴建立合資企業(yè)和在東道國建立獨資企業(yè)。合資進入方式有利于通過合資雙方的優(yōu)勢互補實現(xiàn)雙贏，但在合資過程中組織不得力會使關(guān)鍵的技術(shù)控制權(quán)落入合資對方手中；獨資方式可以避免這一弊端，但獨資進入的難度及面臨的風(fēng)險也是所有進入方式中最大的。保隆公司的做法是，首先通過貿(mào)