【文章內容簡介】 工參與了檢查的過程，他帶著問題意識，問題眼光，從專業(yè)角度看待自己的現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)問題，推動改善的愿望會更加強烈。3．誰去檢查不管周檢還是月度評比，通常由“6S”的職能部門組織各個責任區(qū)部門的代表，成立“6S”工作小組一起檢查。如果把“6S”管理的職能放在人力資源部，人力資源部經理就是工作辦公室的主任，其下設“6S”專員，專員可以組織周檢，但月度檢查則要由人力資源部經理出面。在組織周檢的過程中，由專員召集相關人員組成檢查小組到現(xiàn)場去檢查。檢查小組組員來自于各個職能部門，更容易用“6S”的眼光看待現(xiàn)場尋找問題，并且更容易接納別人給自己提出的改善建議。利用“我檢查我改善”，在組織的過程當中一定讓相關的“6S”職能、受檢部門來參與檢查，建立正確的問題意識和問題眼光，從而真正去發(fā)現(xiàn)問題。4．橫向打通在檢查評比的過程中，容易橫向打通，大家相互學習、取長補短。組織方式非常重要，不能由一個部門單打獨斗。如果企業(yè)比較大，一個小組不能覆蓋所有部門，可以變成若干分會交叉檢查，如辦公室部門作為一個“6S”的分會，現(xiàn)場部門作為一個分會，讓現(xiàn)場的小組來去檢查辦公室，讓辦公室的小組去檢查現(xiàn)場。辦公室的人在現(xiàn)場看到很多有亮點的改善很容易被打動，回去后推動的力度會得到加強；現(xiàn)場的人員也可以從辦公室當中找到問題，也可以從辦公室學到東西。這樣既推動了跨部門的溝通和學習，又解決了檢查評比的效率問題。5．檢查的頻率檢查可以有日常性的檢查，階段性的檢查。日常性的檢查是平時性的，主要是日常監(jiān)督。每周檢查以骨干和一線干部為主，發(fā)現(xiàn)問題要隨時提出隨時解決。一般來說每周進行一次專門檢查，以小組的形式來進行。階段性的檢查，包括月度的季度的評比，主要是公司層面，以中高層干部為主，而且內部檢查與交叉檢查可以并行，通知檢查跟突擊檢查也可以并行。它的目的是有效激勵取長補短，所以兩個方面的檢查要做好頻度設計，有效組織，每一次檢查都要找問題點、打分。（四）“6S”檢查打分法在“6S”檢查評比的過程當中，很多企業(yè)都喜歡用這樣一種方法：滿分100分，找出20個評比項目，每個項目5分，分別列出標準，結合現(xiàn)場勾取各項分數(shù)，最后累計總分。這種方法效果不太好，時間一長容易使得員工斤斤計較，認為打分不公平。1．采用印象分“6S”檢查最好采用打印象分的方法，對責任區(qū)現(xiàn)場整體做一個評價，找出該找的問題，包括整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。每一項10分，滿分60分。如果認為現(xiàn)場整理做的不錯給9分，但整頓做的不夠給7分，逐項打分，依次累加得出總分。一個小組有6個委員，平均6個人的分數(shù)，按分數(shù)高低給各責任區(qū)現(xiàn)場進行排序。2．打分的目的是發(fā)現(xiàn)問題檢查小組的責任不在于說明某一現(xiàn)場為什么得這么多分，而在于知會受檢部門存在多少問題，哪里存在問題。不但要引導大家知道自己在公司整個“6S”活動當中處于哪個位置，還要引導大家重點關注問題點是什么。如果這些問題能夠解決，名次就能上升；如果這些問題解決不了，不滿意也沒用。、公平通過打印象分找問題點的方法，可以引導干部良性競爭重在改善，形成一種好的氛圍。利用打印象分的方法，即使有個別評委打分不客觀，給自己部門打分很高而給別的部門打分很低，但根據統(tǒng)計學原理只要打分人數(shù)在3人以上，打分基本上比較客觀。實際上，只要企業(yè)運轉正常，不管是否采用這種方法，都可以打出相對客觀的分數(shù)，而且確實能比較客觀的反映“6S”管理的水平。我們前面提到一個組織過程：公平、公開、公正。打出分后要馬上統(tǒng)計，馬上計算總分進行排名，找出具體的問題。可以從定時檢查到抽查，從提前通知到突擊檢查。要公開評比，評比和獎罰的結果要堅決執(zhí)行。（五）“6S”月度評比方法“6S”月度評比要組織各個部門廣泛參與。依據周檢分數(shù)，可以排定本周各責任區(qū)的位置，但一般來說還要做一次月度的評比。月度評比要有所設計，一月四周，前三周叫周檢，后一周叫月檢。周檢的分數(shù)取一個比率，月檢的分數(shù)取稍微大一點的比率，比如我們可以設計前三周各15%，月度檢查55%，得出的分數(shù)相加即是月度的總分，然后根據月度總分排名獎優(yōu)罰劣。月度檢查不能決定月度的結果，而要結合到每一周周檢的狀況來排名，這個設計就是結構化的設計，反映平時的狀況，在這個設計過程當中，一定要重點放在找出問題點，要求相關部門責任區(qū)提出自己的整改計劃。整改計劃要在3天之內以書面的形式上交，然后改善一周。一般來說，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題大部分可以在一周之內得以解決。下一次周檢的時候，就可以確認現(xiàn)場改善的情況。（六）“6S”問題的改善推進我們可以在月度評比的結構設計中增加整改比率法推動問題的改善，即周檢或月檢的得分乘以問題整改的比率，再乘以權重，相關分數(shù)累計相加得到一個總分。如第一周甲責任區(qū)有10個問題，乙責任區(qū)有8個問題，第二周檢查時甲責任區(qū)10個問題全部解決，乙責任區(qū)只解決了4個。在第一周，雖然甲責任區(qū)只有75分，但問題整改比率100%，分數(shù)為75分乘以100%再乘以15%；乙責任區(qū)得了80分，但問題整改比率50%，分數(shù)為80分乘以50%再乘以15%。雖然周檢或月檢得分比較高，但整改比率比較低，那最終得分也低。問題整改比率越高得分越高。事實證明，把整改比率法設計進月度評比中，效果非常好。亮點加分法是指要求每個責任區(qū)每月提交若干改善亮點，由評審小組對每一個亮點進行評比。一經確認為亮點，在總分（百分制）的基礎上每一個亮點加2分。當然，不僅要慎重考慮一個亮點加多少分，而且要限定亮點的加分數(shù)量，一個責任區(qū)最多增加幾分，增加的比重不能太大。我們可以做數(shù)據化的設計，做亮點加分導入，把亮點改善納入月度評比，鼓勵大家改善。有些班組做的非常好，差距就會拉開來。當然對那些優(yōu)秀的改善案例，可以給予評比，給出一個相應的激勵。（七）“6S”活動的激勵機制設計激勵機制就是要進行獎罰，獎優(yōu)罰劣。獎勵整體水平高的，整體進步快的，有重大突破和亮點的；罰連續(xù)落后的，多次不改的，這樣來推動整體的實施。獎勵的方式：現(xiàn)金、獎品、流動紅旗，如果是獎勵，則會頒發(fā)獎杯、獎勵培訓機會。另外，還可要求獲獎單位公司發(fā)表，進行媒體宣傳。有些企業(yè)規(guī)定，月評比獲得一等獎的單位，每人獎金加20元，那么一個50人的班組月檢獎金有1000元，但因為是算總賬，員工覺得獎與沒獎差不多。因此，“6S”月度的表彰設計要針對責任區(qū)，設置一等獎、二等獎、三等獎、進步獎，獎金依次遞減，但進步獎獎金起碼與三等獎持平。當然，也可以設置改善獎，獎勵的方式有獎金、錦旗等，錦旗采用輪流制，如能公開頒獎并發(fā)獲獎通報，效果更好。2．集體獎勵很多企業(yè)不發(fā)月檢獎金而采用發(fā)現(xiàn)問題處以罰款的方式，有些企業(yè)不愿意在這方面投入，這會導致員工積極性下降，長期影響不好。其實，一個單位設月度一等獎1個，二等獎2個，三等獎3個，那么一年獎金僅有十幾萬，但這十幾萬的獎金會帶來長期的效果。比如班組拿到獎金后，一般喜歡用獎金吃飯，員工知道能這樣是因為“6S”評比表現(xiàn)好，這無疑提高了班組的凝聚力，大家要再接再厲，繼續(xù)拿獎。一而再，再而三，但如果次次用獎金吃飯，有人就會提出反對意見。能不能買些花把學習角裝飾一下，或買點現(xiàn)場管理的書呢？此時，員工會發(fā)生變化，會引導員工關注現(xiàn)場，關注班組，為班組建設帶來長期的效果。一般來說，建議企業(yè)做激勵機制設計，把“6S”的評比結果跟員工掛鉤。當然，可以在集體獎勵的基礎上規(guī)定：做得差的員工扣5元，做得好的員工獎勵50元，也可以把激勵機制設計納入到員工的績效考核中。但是，獎勵的額度一定要根據企業(yè)的工資水平、員工的人數(shù)規(guī)模以及當?shù)氐奈飪r水平來決定。同時，我們要引導“6S”獎金的消費。其實，“6S”獎金對企業(yè)來說是一個持續(xù)性的小投入。“6S”活動做得好，企業(yè)的質量問題會越來越少，效率會提高，安全得到保障，會獲得長期的回報。4．注意頒獎方式對優(yōu)秀個人的獎勵，要注重頒獎方式，一般要公開頒獎，但很多企業(yè)的“6S”頒獎是暗地進行的，這樣對員工沒有激勵作用。可以在每月的綜合早會上，由總經理在全體員工面前頒發(fā)“6S”獎勵。如果有些企業(yè)沒有早會制度，可以由公司主管領導到某一個部門頒發(fā)。在公司管理會議上由經理以上的干部頒獎，如果能再到車間頒發(fā)一次，對員工的激勵效果就不一樣。同時，請領導做一下動員，做好相關的宣傳工作。如果責任區(qū)班組因態(tài)度不正，消極抵抗，屢處末位，或者因相同的問題屢次得不到整改，“6S”推進不利以致引發(fā)事故，可以對其處罰。處罰要注意有效性的問題。通常來說，罰的形式有很多，可以通報批評，勒令整改，給責任人經濟處罰，但要注意，我們處罰的是責任人，而不是整個責任區(qū)。處罰之后，要責成責任人向總經理書面檢討，或責成責任人公開表態(tài)，必要時進行干部調整，發(fā)動企業(yè)內部的