某公司員工問題的處理形式(編輯修改稿)
2024-10-28 15:32 本頁面
【文章內容簡介】 進 如何建立管理基準 目標管理體系之展開 建立衡量目標的基準 訂定目標的原則 如何落實目標管理,目標在管理上的意義,目標是創(chuàng)造績效的指標 目標用來整合資源與團隊合作 目標用來激發(fā)個人的意願與能力,績效管理的定義,利用有效的管理工具/ 系統(tǒng)方式 來衡量、評估與改善 員工與部門 於固定期間對於公司的績效表現(xiàn),績效管理之演進,企業(yè)經營的績效觀點,績效管理與目標管理之關係,績效管理有許多工具 目標管理（） 方針管理（） 客戶滿意（ ） 走動管理（） 平衡計分卡（ ） 目標管理是績效管理中的一種有效工具,平衡計分卡（ ）,什麼是目標管理,意義： 透過目標及標準之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態(tài)之發(fā)展。,為什麼要推動目標管理？,激發(fā)組織與個人往共同方向目標努力 使管理的成果看得見 激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力 作為不斷改善進步的工具,目標管理與公司整體制度之關連,分析：推動目標管理的困難點在哪裡？,目標管理體系展開的六步驟,公司願景與策略,願景與策略之展開（例）,步驟一：設定目標,目標的分類 目標在管理上的意義 目標管理與績效考核之範圍 如何設定目標 目標設定用表格,目標的分類,依對象區(qū)分 依功能區(qū)分 依價值區(qū)分 依性質區(qū)分,依對象區(qū)分的目標,依功能區(qū)分的目標,,生產目標,人事目標,銷售目標,財務目標,研究開發(fā)目標,依價值區(qū)分,依性質區(qū)分,*Q、D、C、S,*K、S、A,如何設定目標？,目標思考的出發(fā)點 設定目標的途徑 設定目標的原則 設定目標時的注意事項,目標思考的出發(fā)點（1）,問題導向 看得見的問題 待發(fā)掘的問題 未來性的問題 顧客導向 從顧客需求分析 從市場趨勢分析,目標思考的出發(fā)點（2）,競爭導向 目前競爭情勢分析 如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 願景導向 從公司整體利益思考 從未來願景方向思考 成長導向 檢討自我能力瓶頸 思考自我生涯發(fā)展,目標設定思考用表,設定目標的途徑,由上而下（ ） 由下而上（ ） 上下雙向共同研討,目標設定之展開,年度目標由上而下依部門別展開,目標之展開,公司中期經營目標設定表,1,處級中期經營目標設定表,2,第 期 部門別年度經營目標設定表,3,設定目標的原則,S () 具體明確的 M () 能夠衡量的 A () 可以達到的 R () 相互關連的 T () 設定期限的,具體明確的原則（ ）,重點項目 為什麼做 何時完成 誰來負責 在哪裡做 如何做 做多少,能夠衡量的原則（）,運用數(shù)字加以量化 營業(yè)額、利潤、費用、成本 期限、次數(shù)、天數(shù)、速度 良品率、不良率、回收率 將不易衡量對象予以量化 客戶滿意度、員工士氣、公司形象 利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點,目標量化實例～以採購部門為例,對利潤之貢獻度 交貨之時效 （例）：＊過期之訂單 ＊延遲交貨之斷料比重 ＊延遲交貨之斷線次數(shù) 採購之價格 材料品質 供應商之可靠度 訂單數(shù)量及存貨週轉率 客戶滿意度 （例）：使用部門之回饋意見,可以達到的原則（ ）,依照本身的能力條件 依據(jù)內外部可用資源 依據(jù)市場發(fā)展的情勢 區(qū)分階段按步實施,相互關連的原則（ ）,公司、部門、個人目標相連結 由上而下設定目標 由外而內設定目標 由大而小設定目標 目標彼此不衝突 可運用系統(tǒng)圖法展開目標,善用系統(tǒng)圖法展開目標,設定期限的原則（ ）,設定目標達成的時間期限 在目標執(zhí)行過程，設定中間檢核點 強調行動速度與反應時間
外語相關推薦
鄂ICP備17016276號-1