【文章內(nèi)容簡介】 并不十分融洽。 本科學(xué)歷者在工作回報、自身發(fā)展，以及公司管理這三個方面的滿意度偏低，因為通常情況下，學(xué)歷較高的員工相對學(xué)歷較低的員工對于自身發(fā)展以及工作回報的期望水平高，經(jīng)過一段時間的努力，當(dāng)公司的現(xiàn)狀難以滿足他們的期望時，他們的工作積極性就會受挫，以至影響到工作滿意度，甚至?xí)竟芾矸矫娈a(chǎn)生抵觸情緒。 通過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，他們是公司遲到現(xiàn)象最為突出的一個群體。 大專學(xué)歷的員工對于工作本身以及公司整體有較高的滿意度。他們主要是在公司成立初期，從社會上招聘的第一批員工，在公司從事工程及銷售方面的工作，這批員工中大部分已經(jīng)成為公司的業(yè)務(wù)骨干，有的已經(jīng)提升為部門的主要負責(zé)人，因此他們對于工作本身的滿意度較高。 學(xué)歷在中專以下者，對于自身發(fā)展的滿意度偏低。主要原因是從事生產(chǎn)及輔助工作，工作崗位比較固定，升職可能也很小。但由于他們通常對工作的期望不高，當(dāng)工作回報相對外部市場較高時，他們也會感到比較滿意。 綜合來 看，不同性別、年齡、學(xué)歷員工的滿意度，年齡在 25歲一 30歲的，具有本科學(xué)歷的員工滿意度偏低，他們中的大部分已成為公司各部門的主要業(yè)務(wù)力量，其中一部分已成為技術(shù)、銷售上的核心成員，對公司今后的生存發(fā)展有著不容忽視的作用。如何調(diào)動起這一人群的積極，提高他們的工作滿意度，是新發(fā)公司人力資源管理的重點。 公司整體員工滿意度評價與分析 根據(jù)表 46公司及各部門員工滿意度調(diào)查結(jié)果及表 47工作滿意程度分類表，新發(fā)公司的總體滿意度一般，其中工作本身、工作協(xié)作、上級、企業(yè)整體這四方面的滿意度一般；工作回報、 自身發(fā)展、公司管理三方面較不滿意。 具體到各因素的滿意度情況，我們通過對兩組較高、較低滿意度的因素分析，來進一步了解公司的總體滿意度。 A、高滿意度因素分析 在滿意度較高的 8個因素中，工作中的提高、工作成就感、責(zé)權(quán)匹配度、安全感、工作適合度這五個因素屬于工作本身這一調(diào)查維度；同事關(guān)系、上級主管及工作環(huán)境這三個因素分別屬于工作協(xié)作、公司領(lǐng)導(dǎo)與工作回報這三個方面。 根據(jù)雙因素理論，工作富有成就感、工作中能夠不斷地獲得提高、工作本身具有持挑戰(zhàn)性、能發(fā)揮自己的才智、工作賦予責(zé)任等，這類因素屬于激勵因 素，這類需要的滿足往往能激發(fā)員工的責(zé)任感、榮譽感和自信心，增進員工的滿意感，有助于充分、有效、持久的地調(diào)動員工的努力工作、積極上進的積極性。員工與同事及上級之間的關(guān)系、工作環(huán)境等因素屬于保健因素，這些因素能改善和消除員工的不滿意，在一定程度上起到保留員工的作用。 B、低滿意度因素分析 在滿意度較低的因素中，輪崗機會、培訓(xùn)機會、晉升機會三個因素屬于自身發(fā)展這一維度，薪酬公平感與福利屬于工作回報這一維度，也就是說自身發(fā)展和工作回報是引起員工滿意度低的主要維度。 （ 1）從自身發(fā)展這一維度來看，輪崗又稱 崗位輪換，指員工從一個工作崗位換到另一個崗位工作的過程。崗位輪換可以滿足個人的求知欲，擴大知識領(lǐng)域，延長直線升遷的時間。而在公司內(nèi)部目前比較缺乏輪崗的機會。一方面，源于公司的組織結(jié)構(gòu) — 直線職能式，各個部門相對獨立，部門間的職責(zé)差距較大，對于不同崗位要求也有較大差距，這樣就增加了輪崗的難度；另一方面，公司目前處于成熟期，經(jīng)營規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。由于受到這兩方面的限制，往往員工被安排到某一崗位工作后，再進行調(diào)動的可能就很較小了，除非有新的部門成立才會進行人員調(diào)整。同樣，由于公司的經(jīng)營發(fā)展受到限制，也減少了 員工的晉升機會。另外對于培訓(xùn)不滿是由于公司目前培訓(xùn)主要是針對新技術(shù)、新產(chǎn)品方面，難以滿足員工多方面的需求，相對于同行業(yè)其它公司，培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)機會及培訓(xùn)方式較少。 （ 2）從工作回報這一維度來看，工作不滿主要來自薪酬和福利方面，由公平理論可知，員工總是通過比較來確定薪酬和福利的滿愈度，進行比較時，不僅是從數(shù)量上進行比較，而且還對薪酬政策進行比較。對于薪酬的數(shù)量是往往是從收入的角度來進行比較的，也就是說主要考慮到的是相同或相類似崗位上的收入，而缺乏對于個人的投入的比較。由于個人能力、學(xué)歷、工作經(jīng)驗的不同 ，即使在同一崗位上的工作收入也可能是不同的。因此，在調(diào)查薪酬和福利滿意度狀況時，不能僅從薪酬數(shù)量的比較中確定員工的真實滿意度，還需要對于薪酬政策的合理性進行比較，來進一步衡量薪酬和福利的滿意度。薪酬制度的合理性主要是分配標準的選擇與分配程序設(shè)計自身的公正性與合理性，標準選擇不當(dāng)、程序設(shè)計不合理，分配結(jié)果的公正性自然值得懷疑。 在考慮到以上兩個方面的同時，對于薪酬、福利調(diào)查的結(jié)果還需要從薪酬數(shù)量和薪酬政策進行進一步的分析。見下表 410薪酬數(shù)量與薪酬政策滿意度調(diào)查表。 從上表可以看出，員工對于薪酬 數(shù)量比較不滿意，而對于薪酬政策不滿意。結(jié)合上述分析，說明員工對于薪酬福利的滿意度偏低，其中對于來自薪醉政策方面的不滿是導(dǎo)致員工不滿的主要原因。 C、從企業(yè)管理方面分析員工滿意度 從企業(yè)管理這個維度來看，員工對網(wǎng)絡(luò)管理、工作接口職責(zé)分工以及績效管理方面較為不滿意。 （ 1）在網(wǎng)絡(luò)管理方面（ ） 在調(diào)查前一段時間，部分員工在上班時間上網(wǎng)漫游，造成不良影響。因此公司加大了對網(wǎng)絡(luò)管理的力度，除了特殊審批以外，嚴禁在上班時上網(wǎng)。這一規(guī)定，帶來了工作上的不便，引起了許多員工的不滿。 （ 2）在工 作職責(zé)方面（ ） 職責(zé)不清的情況主要出現(xiàn)在部門與部門之間，有些接口職責(zé)規(guī)定不明確，工作中間容易出現(xiàn)相互推托的現(xiàn)象。這主要有兩方面原因，一方面是直線職能的組織結(jié)構(gòu)，使得各部門之間的責(zé)任劃分明確，各負其責(zé)，相互之間聯(lián)系不緊密，容易造成工作推拖的現(xiàn)象；另一方面是由于考核的方式不夠全面，若采用各部門之間相互評價的方式，也會減少這種扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。 （ 3）在績效管理方面（ ） 一方面由于目前公司采用了兩套不同的業(yè)績評價方法，一套方法是針對銷售人員的 100%量化的銷售業(yè)績考核方法：另一套方法是 針對除銷售人員之外的員工的以定量考核和定性考核相結(jié)合的考核辦法，而且兩種考核方法的前提不同，對于銷售人員的考核是在提高工資待遇和職位的前提下進行的，其他人員則享受不到這樣的待遇。由于兩種考核方法的不同，因此容易引起不同部門員工的不滿。 另一方面則來源于原有的績效考核體系本身。從期望理論和目標動力理論中我們知道，績效目標的難度、目標及考核標準的明確度、達成目標的獎勵以及獎勵與個人需要的關(guān)系，是激發(fā)員工努力工作，達成目標的主要因素。在設(shè)定績效目標時，應(yīng)考慮目標的難度，目標應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，是員工能通過一定 努力能夠達到的。目標制定的過高，員工會認為高不可攀，可望而不可及：目標制定過低，就會鼓不起干勁，失去斗志。目標及考核標準應(yīng)明確、具體、量化，員工在工作時就有明確的目標，知道如何做才能滿足工作要求，也能對自己的工作結(jié)果進行準確的評價，縮短了由于認識上的不同而造成的上級與自己對于工作成果的不同看法。達成目標的獎勵，指的是達到預(yù)期工作目標時所能得到的合理獎勵，這里的獎 勵不僅包括獎金，還包括提升、表揚、培訓(xùn)機會、個人尊重、同事的信任等方面。如果員工做出了成績，而公司沒有及時給予獎勵，長期下去就會影響員工的工作積極性 ，產(chǎn)生不滿情緒。獎勵與個人需要的關(guān)系，人們總是希望獎勵能夠滿足個人需要。由于個人需要的多樣性，這就要求企業(yè)在制定獎勵方案時也應(yīng)該靈活多樣，盡可能滿足員工需求，才能最大限度地挖掘人的潛力，調(diào)動員工的積極性，提高員工滿意度。上述這四個因素構(gòu)成了績效管理的核心內(nèi)容，如果公司在制定相關(guān)政策時，忽視了某項因素，或是在具體操作中某方面做得不到位，都會不同程度的影響員工的積極性。就公司目前來說，也存在目標設(shè)定不明確， 獎勵不及時的情況，因此會影響員工的滿意度。 在企業(yè)管理的其它方面，員工的滿意度相對較高。在設(shè)備管理方 面，經(jīng)調(diào)查，公司的設(shè)備已基本滿足員工工作的需要，基本上沒有設(shè)備浪費的現(xiàn)象，辦公設(shè)備能定期維護，運作正常；在考勤管理方面，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工的遲到現(xiàn)象主要是員工的個人行為，而并非是對考勤的不滿而引起的。 各部門員工滿意度評價與分析 從各部門調(diào)查結(jié)果來看，除市場發(fā)展部比較滿意以外，其它各部門滿意度均為一般。下面對各個部門的員工滿意度調(diào)查結(jié)果作進一步分析： A、制造部 制造部員工的平均滿意度為 ，在整個公司排名第二，僅次于市場發(fā)展部。從各維度來看，該部門員工在工作回報、公司管理以及公 司整體方面有較高的滿意度：而對于工作本身、自身發(fā)展以及領(lǐng)導(dǎo)的滿意度偏低。下面我們具體分析和評價不同維度的滿意度情況。 工作回報這一維度的滿意度為 ，在這一維度上該部門的滿意度較高。這一情況與公司后期進行同行業(yè)市場全面薪酬調(diào)查的結(jié)果相吻合。新發(fā)公司制造部 90%以上的員工工資處于市場薪酬曲線的 75分位，在同等崗位上處于較有競爭優(yōu)勢的水平。制造部內(nèi)部大多數(shù)是生產(chǎn)一線的操作工人，相同或相似崗位上的工人工資水平基本一致，生產(chǎn)管理人員與其它部門的管理人員在同等職位上的工資也基本一致。因此，綜合比較外部市場與 內(nèi)部員工，該部門員工對于工作回報的滿意度較高。 在自身發(fā)展方面，滿意度與其它幾個部門相比較低。在構(gòu)成這一維度的五個因素中，輪崗機會（ ）與培訓(xùn)機會（ ）這兩個因素最低。其中認為缺乏輪崗機會的情況在公司最為嚴重。由于制造部 80%以上是生產(chǎn)操作工人，他們一部分來自技校、中專畢業(yè)的學(xué)生；一部分來自工廠的下崗工人。他們一進入公司，經(jīng)過兩至三個月的培訓(xùn)就被安排到某一崗位工作，一般情況下就不會再調(diào)整其崗位，有 50%的員工在同一崗位上工作了兩年以上，30%的員工工作五年以上。長期在生產(chǎn)線上從事簡單重復(fù) 的工作，容易產(chǎn)生厭倦情緒。由于工作單一、重復(fù)，該部門員工普遍認為工作價值不大、缺乏挑戰(zhàn)性。并且如果沒有新的產(chǎn)品及新工藝的引入，制造部員工所能接受到的培訓(xùn)就會受到限制。因此，該部門員工對自身發(fā)展的滿意度較低。 在其它方面，也有工作不受重視、溝通不暢的問題。這主要是由于產(chǎn)品成熟定型后，生產(chǎn)已不是企業(yè)的主要問題。目前新發(fā)公司的重點是銷售，因此生產(chǎn)一線的員工難以感受到公司領(lǐng)導(dǎo)的重視，這是正常的現(xiàn)象。而在部門內(nèi)，由于主要負責(zé)人是外籍人員，在語言溝通上容易出現(xiàn)障礙，減少了一線人員與上級溝通的機會。因此，一線人員的工 作狀況也較難得到上級的全面了解及認可。 B、市場發(fā)展部 市場發(fā)展部是公司滿意度最高的部門，平均滿意度為 ，達到了比較滿意的狀態(tài)。該部門員工對于滿意度的各維度均表現(xiàn)為較高的滿意度水平。 其中對工作本身、自身發(fā)展的滿意度較高，這與市場發(fā)展部的任務(wù)有著密切的關(guān)系。該部門主要負責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)工作，包括前期的市場調(diào)研、產(chǎn)品的開發(fā)等。目前主要從事 CDMA3G的研發(fā)。由于 CDMA3G技術(shù)只有少數(shù)發(fā)達國家掌握，目前還未正式投入商用，新發(fā)公司力圖通過培養(yǎng)自己的技術(shù)力量與其它公司合作共同開發(fā) CDMA3G。這樣就 給市場發(fā)展部的員工帶來了很多機會，包括出國培訓(xùn)，學(xué)習(xí)國外先進科學(xué)技術(shù)的機會，以及與行業(yè)科研實力雄厚的企業(yè)合作開發(fā) CDMA3G產(chǎn)品的機會。從 1999年至 20xx年，市場發(fā)展部先后五次、十幾人次派員到日本、美國學(xué)習(xí) CDMA技術(shù)；從 20xx年開始， 8人小組與阿爾卡特合作開發(fā) CDMA。由于工作有價值、有意義、富有挑戰(zhàn)性，使得該部門員工對工作本身以及自身發(fā)展表現(xiàn)出較高的滿意度。 然而市場發(fā)展部對于公司管理的某些方面滿意度較低，其中對于網(wǎng)絡(luò)管理不滿意。由于前期個別部門上班時間網(wǎng)上漫游現(xiàn)象嚴重，領(lǐng)導(dǎo)嚴格禁止上班上網(wǎng)漫游。 這一政策也影響到因工作需要的上網(wǎng)，尤其對于市場發(fā)展部這一主要以新產(chǎn)品研發(fā)為主的部門，他們經(jīng)常需要上網(wǎng)跟蹤一些最新通信技術(shù)、產(chǎn)品的發(fā)展動態(tài)，卻因此受到限制。 C、營業(yè)部 營業(yè)部與其它部門相比是滿意度較低的一個部門。該部門滿意度偏低主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 第一，對薪酬比較不滿意。 通過全面薪酬調(diào)查（ TRS），我們發(fā)現(xiàn)營業(yè)人員的整體薪酬在西安同行業(yè)市場上處于 75分一 90分位之間，個別員工的薪酬甚至超過了 90分；而在公司內(nèi)部，該部門員工的薪酬水平也遠遠超出了工作等級相同的其他員工。那么為什么這樣具 有優(yōu)勢的工作水平還會產(chǎn)生不滿呢？究其原因，主要有兩個方面：一方面是正、負向激勵的薪酬及考核政策，使得營業(yè)人員缺乏內(nèi)在安全感。高績效，必須帶來高回報：低績效，就會扣工資，甚至下崗。高工資背后的不安全感影響了員工的滿意度。另一方面是公司的競爭對手是全國各大城市的外資企業(yè)，這樣企業(yè)的薪資待遇水平遠遠超出了西安地區(qū)的薪資水平。因此，在全國通信行業(yè)中，新發(fā)公司的薪資水平并不具有優(yōu)勢。 第二，對工作接口的職責(zé)分工不清。 職責(zé)問題是公司 20xx年管理的重點問題。通過 IS09000的轉(zhuǎn)版工作，進一步明確了接口 的職責(zé)分工問題，特別是部門間的工作接口。由于營業(yè)工作主要是以市場、以客戶為導(dǎo)向，需要高效地滿足顧客的需要，這就需要公司各部門從顧客滿意為導(dǎo)向，更加高效協(xié)作，滿足顧客的要求。因此，營業(yè)人員對于各部門的配合會提出更高的要求，以及時響應(yīng)顧客的各種需求。 第三，公司的形象與地位對于營業(yè)工作的支持度不夠。 由于無線通信市場的投資放慢，競爭加劇，新發(fā)公司新產(chǎn)品、新技術(shù)不足，因此在各大跨國公司角逐的通信市場上，沒有明顯的競爭 優(yōu)勢，市場份額也在逐步縮小。 在其它方面，營業(yè)部存在較高的滿意度。比如在工作成就感以及工作挑戰(zhàn)性方面，營業(yè)人員評價普遍較高。由于營業(yè)工作直接與公司的效益掛鉤，影響著公司的生存與發(fā)展，因此營業(yè)人員有較強的使命感和工