【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 發(fā)展。一是正規(guī)化，即組織依靠規(guī)則和程序來(lái)指導(dǎo)員工行為的程度；二是復(fù)雜化，即組織的分化程度；三是集權(quán)化，即組織的決策權(quán)集中程度。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原來(lái)的那種沒(méi)有規(guī)章制度的結(jié)構(gòu)已不能解決不斷出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)而引發(fā)爭(zhēng)執(zhí)，此時(shí)制定一系列的制度，健全制度框架下的管理層及決策層，使企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)做精、做專，使企業(yè)得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，正規(guī)化則顯得更為重要。第二，逐漸放權(quán)，集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合。集權(quán)是決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)則是決策權(quán)在組織較低層次一定程度的分散。將權(quán)力適度下放，分權(quán)與集權(quán)有機(jī)統(tǒng)一，能夠提高企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)速度，保證企業(yè)目標(biāo)高效、及時(shí)地實(shí)現(xiàn)，保證了企業(yè)的一致性和連貫性，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。參考答案：（2）作為公司人力資源主管，只能在制度設(shè)計(jì)上做文章，完善公司在這方面的管理漏洞。但公司出現(xiàn)的問(wèn)題在高層領(lǐng)導(dǎo)，不能帶頭破壞公司制度，否則，任何制度都是形同虛設(shè)。解決對(duì)策：一是加強(qiáng)企業(yè)員工為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而教學(xué)的分工協(xié)助，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力等方面形成的結(jié)構(gòu)體系，也是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。二是建立良好的人事管理，重視每一個(gè)人才。要想合理用人，有效留人，不僅僅是提供高薪，還要滿足他們?cè)诰駥用鎲?wèn) 題：（1）請(qǐng)你列出三種可能的方案。（2）請(qǐng)你分析比較這三種方案的利與弊。（3）現(xiàn)在請(qǐng)你作為管理顧問(wèn)，幫助潔麗公司的負(fù)責(zé)人做出合適的方案選擇。參考答案：（1）有三種可能方案：一是品牌重新定位。二是收購(gòu)散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究毓沙^(guò)50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作或代理一流產(chǎn)品。三是尋找機(jī)會(huì)脫售持股。參考答案：（2）方案的分析：方案1，利：可利用原來(lái)已建立的銷售渠道、服務(wù)人員及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值、較難衡量的較高附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場(chǎng)。弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。方案2，利：可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員，除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場(chǎng)；控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。弊：投資金額較大；日方態(tài)度不易掌握。方案3，利：避免激烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)做他用。弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。參考答案：（3）建議采取方案2，接受小股東的退股建議。第一，想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域。第二，只想創(chuàng)新產(chǎn)品，放棄原有產(chǎn)品改善的可能，可能使事業(yè)受到更大的損傷。但是產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度化使用，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來(lái)，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否確實(shí)。案 例 八：齊山市帳篷廠的選舉** 內(nèi) 容：略問(wèn) 題：（1）你怎樣評(píng)價(jià)王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？（2）為什么王展志在干部與職工中得到兩種截然不同的評(píng)價(jià)？（3）如果你是王展志，你會(huì)如何表現(xiàn)？參考答案：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系在于管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人；而管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式組織中產(chǎn)生。王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)該是工作任務(wù)第一的行事風(fēng)格。參考答案：（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)？一般來(lái)說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人魅力，影響下屬接受你的指揮。參考答案：（3）王展志作為一廠之長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。案 例 九：汶川大地震救助的組織管理模式 內(nèi) 容：略問(wèn) 題：（1）抗震救災(zāi)工作組在組織結(jié)構(gòu)上屬于何種類型的組織？（2）溫家寶總理?yè)?dān)任總指揮對(duì)于抗震救災(zāi)工作組的高效運(yùn)作具有何種意義？參考答案：（1）抗震救災(zāi)工作組在組織結(jié)構(gòu)上屬于直線職能型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，這些職能部門從事專業(yè)管理，并作為該極行政主管的參謀，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀—指導(dǎo)相結(jié)合。參考答案：（2）溫家寶總理?yè)?dān)任國(guó)務(wù)院抗震救災(zāi)總指揮，在地震發(fā)生后，立即飛往災(zāi)區(qū)，指揮救援，慰問(wèn)群眾。體現(xiàn)了黨中央、國(guó)務(wù)院、中央軍委的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)；體現(xiàn)了黨的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)核心作用，是打勝抗震救災(zāi)這場(chǎng)硬仗的根本保證；在黨中央、國(guó)務(wù)院、中央軍委的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，地方各級(jí)黨委和政府緊急行動(dòng)，社會(huì)各界無(wú)私援助，抗震救災(zāi)工作有力有序有效地進(jìn)行；彰顯出中國(guó)特色社會(huì)主義的嶄新面貌和偉大力量。抗震救災(zāi)把我們的黨和人民緊緊地連在了一起。案 例 十：銷售經(jīng)理的辭職內(nèi) 容：略問(wèn) 題：（1）你認(rèn)為李興應(yīng)該走嗎？公司應(yīng)該挽留李興嗎？（2）如果你是新任總經(jīng)理，該如何解決這個(gè)問(wèn)題？參考答案：（1）我認(rèn)為李興不應(yīng)該走。亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較，或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平。否則就覺(jué)得不公平。李興付出的艱辛不比其他銷售經(jīng)理少，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常有利的，而得到的報(bào)酬與其他銷售經(jīng)理相比低的多，因此李興很不服氣。李興作為有多年銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理，雖然與客戶的關(guān)系相處的不錯(cuò)，但應(yīng)該嚴(yán)格按照合同法的要求，簽訂與客戶的各種文字合同或協(xié)議，有備無(wú)患。為了李興今后更好的發(fā)展，建議李興在簽訂合同時(shí)要養(yǎng)成嚴(yán)禁、完整、一絲不茍的工作作風(fēng)，大事上不糊涂。當(dāng)然與客戶處好關(guān)系也是非常必要的。公司應(yīng)該挽留李興。參考答案：（2）我認(rèn)為作為新任總經(jīng)理，在嚴(yán)格管理的前提下，還要考慮員工的心理需要，采用各種方式保持良好的情緒。在激勵(lì)方面可以選擇更多的方式，這樣才能有利于企業(yè)的發(fā)展。對(duì)于李興這件事，由于其工作業(yè)績(jī)超出了公司獎(jiǎng)勵(lì)的評(píng)價(jià)范圍，而其付出的艱辛不比其他銷售經(jīng)理少，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常有利的，只是沒(méi)有帶來(lái)多少眼前的利益。由于大公司都是生產(chǎn)的成熟產(chǎn)品，而且產(chǎn)品品種多，銷售經(jīng)理只負(fù)責(zé)成熟產(chǎn)品的銷售，相對(duì)比較好做。而李興在公司里不僅銷售產(chǎn)品，而且還要開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，為新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)服務(wù)，其工作難度可想而知。如果我是領(lǐng)導(dǎo)者，在按章辦事的同時(shí)，還要給予一定精神激勵(lì)，肯定李興的付出和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，化解李興因收入的降低帶來(lái)的消極心理。公司還應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)激勵(lì)方式，可以就此項(xiàng)目帶來(lái)的未來(lái)利潤(rùn)，對(duì)李興有一個(gè)許諾，使李興不會(huì)因眼前利益受損而受到打擊。案例十一：摩托羅拉的員工培訓(xùn)內(nèi) 容：略問(wèn) 題：（1）培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類員工培訓(xùn)的需要？（2）結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說(shuō)明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法？（3）摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評(píng)估是通過(guò)哪些指標(biāo)進(jìn)行的？具體是如何操作的？參考答案：（1）任務(wù)分析法，適用于決定新員工的培訓(xùn)需求；績(jī)效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求；前瞻性培訓(xùn)需求分析，適用于對(duì)于未來(lái)可能的工作調(diào)動(dòng)、職位晉升或者工作內(nèi)容的變化等原因需要進(jìn)行的培訓(xùn)。參考答案：（2）該公司采用的是績(jī)效分析法。分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過(guò)培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求。參考答案：（3）反應(yīng)指標(biāo)：考查學(xué)員對(duì)所學(xué)課程的反應(yīng)如何，其目的在于考查學(xué)員對(duì)課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個(gè)員工參加培訓(xùn)后都要填寫一份課程評(píng)估表，其中的問(wèn)題包括學(xué)員對(duì)教師、教材、時(shí)間安排等各項(xiàng)問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估，并給予建議。知識(shí)指標(biāo)：考查學(xué)員對(duì)課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來(lái)不必要的負(fù)擔(dān)，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對(duì)學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評(píng)估，如游戲活動(dòng)等。行為指標(biāo)：考查學(xué)員是否將所學(xué)的知識(shí)轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識(shí)轉(zhuǎn)化為能力需要時(shí)間，因此對(duì)能力的評(píng)估需要一個(gè)較為先進(jìn)的評(píng)估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，設(shè)計(jì)發(fā)展了“中國(guó)強(qiáng)化管理培訓(xùn)”。學(xué)員在即將接受多項(xiàng)評(píng)估以確定其培訓(xùn)后3——6個(gè)月，進(jìn)行再次能力評(píng)估，通過(guò)兩次評(píng)估結(jié)果的對(duì)比分析，就可確定培訓(xùn)對(duì)學(xué)員能力發(fā)展所帶來(lái)的影響和作用。成效指標(biāo)：投資回報(bào)率，即考查培訓(xùn)投資為各事業(yè)部及員工個(gè)人所帶來(lái)的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出一個(gè)旨在培訓(xùn)一批具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人才的計(jì)劃，在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應(yīng)用解決問(wèn)題的技能和改進(jìn)質(zhì)量系統(tǒng)，從而取得產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、制造、服務(wù)等方面的不斷進(jìn)步。案例十二：聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略擴(kuò)張內(nèi) 容：略問(wèn) 題：（1）請(qǐng)分析聯(lián)想戰(zhàn)略擴(kuò)張模式的特點(diǎn)，為什么聯(lián)想要由多元化轉(zhuǎn)向國(guó)際化？（2）2008年，國(guó)際金融危機(jī)對(duì)聯(lián)想的國(guó)際化道路產(chǎn)生了怎樣的影響？聯(lián)想的國(guó)際化發(fā)展對(duì)中國(guó)企業(yè)有哪些啟示？（3）你認(rèn)為如果聯(lián)想要走出目前的困境，還須要作哪些方面的努力？參考答案：（1）2005年5月1日，聯(lián)想正式完成了IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購(gòu)。這次收購(gòu)對(duì)聯(lián)想的國(guó)際化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用。通過(guò)并購(gòu)，聯(lián)想得到了較大的收獲：首先是使聯(lián)想成為一個(gè)國(guó)際化的品牌。其次是史聯(lián)想擁有了高端技術(shù)。最后是使聯(lián)想擁有了國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)、國(guó)際化的管理層文化融合和國(guó)際化的商業(yè)環(huán)境。聯(lián)想在這次收購(gòu)后，較快地整合了IBM成熟的團(tuán)隊(duì)和渠道，為國(guó)際化道路奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。聯(lián)想的多元化策略轉(zhuǎn)入國(guó)際化策略的SWOT分析如下：優(yōu)勢(shì)方面：第一，在銷售能力上，聯(lián)想表現(xiàn)得非常出色。第二，聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力之一就是成熟的渠道建設(shè)和控制能力。第三，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，聯(lián)想一直處于領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。第四，聯(lián)想對(duì)生產(chǎn)成本和運(yùn)營(yíng)成本的控制，使得成本降到最低。劣勢(shì)方面：第一，聯(lián)想在技術(shù)上面還是落后與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要加大開(kāi)發(fā)力度。第二，在品牌影響力上，聯(lián)想還有很長(zhǎng)的路要走。第三，缺少員工有豐富經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際化高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。機(jī)會(huì)方面：第一，國(guó)際市場(chǎng)潛力巨大，并且發(fā)展速度很快。第二，聯(lián)想可以借助與國(guó)際奧委會(huì)的合作，提升自己品牌的國(guó)際影響力。第三，IBM 擁有國(guó)際高端客戶群體，合并后的聯(lián)想，只要策略得當(dāng)，就能保留這些客戶，使自己進(jìn)入高端市場(chǎng)。威脅方面：第一，聯(lián)想一直落后于戴爾和惠普這樣的老牌PC企業(yè)，而且聯(lián)想的國(guó)內(nèi)多元化道路走得并不順利。第二，根據(jù)市場(chǎng)的前景預(yù)測(cè)，筆記本電腦將有取代臺(tái)式電腦的趨勢(shì)，而聯(lián)想以臺(tái)式機(jī)起家，筆記本電腦起步不久，缺少這方面的專有技術(shù)和市場(chǎng)規(guī)模。參考答案：（2）2008年下半年，全球金融危機(jī)引發(fā)的海嘯，對(duì)聯(lián)想的影響主要體現(xiàn)在以下幾方面：首先，對(duì)市場(chǎng)的影響。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，市場(chǎng)對(duì)IT產(chǎn)品需求疲軟。其次，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。聯(lián)想的重大危機(jī)也迫使聯(lián)想對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，以期在新的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下，能夠帶領(lǐng)聯(lián)想走出困境，重新步入順利運(yùn)行的軌道。再次，對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的影響。為了面對(duì)不景氣的市場(chǎng)環(huán)境，聯(lián)想在實(shí)行組合拳之后，緊接著就調(diào)整了聯(lián)想的全球戰(zhàn)略。最后，對(duì)企業(yè)員工的影響。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，為了減少企業(yè)的運(yùn)行成本，聯(lián)想不得不和其他企業(yè)一樣，對(duì)公司進(jìn)行裁員。聯(lián)想的國(guó)際化道路給中國(guó)的其他企業(yè)做出了一個(gè)很好的參照物，從中我們可以得到：第一，正確的、行之有效的戰(zhàn)略是企業(yè)贏得勝利的關(guān)鍵。第二，企業(yè)發(fā)展的根本是要培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三，注意成本控制，合理配置資源。第四，做好人力資源管理工作，建設(shè)一支高水平的團(tuán)隊(duì)。參考答案：（3）無(wú)論從哪個(gè)角度來(lái)講，聯(lián)想的國(guó)際化都是一種必然和必須。在通向國(guó)際化的道路上，聯(lián)想的模式是一個(gè)以小博大的賭注，其核心是借船出海。不過(guò)，借船出海能否成功最關(guān)鍵的因素還在于雙方的企業(yè)文化融合和聯(lián)想國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的整合能力。聯(lián)想國(guó)際化的進(jìn)程準(zhǔn)備已有一段時(shí)間，從聯(lián)想英文更名、成為奧運(yùn)的頂級(jí)贊助商，聯(lián)想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰(zhàn)是兩個(gè)公司的文化融合和國(guó)際人才的使用。案例十三：小何的疑問(wèn) 內(nèi) 容：略問(wèn) 題：（1）公司為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？（2）公司薪酬制度改革和工作積極性有何聯(lián)系？（3）小何情緒低落的原因是什么？如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)小何的工作積極性？參考答案：（1）薪酬制度是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。所謂薪酬管理是指組織管理者對(duì)員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行指定和調(diào)節(jié)。它的主要內(nèi)容包羅目標(biāo)設(shè)定、薪酬政策選擇、薪酬計(jì)劃指定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整四個(gè)方面。現(xiàn)代薪酬制度的基本形式可以歸納為四種：崗位（職務(wù)）工資制、技能（職能）工資制、績(jī)效工資制和結(jié)構(gòu)工資制。四種類型的工資形式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，分別適用于不同的組織和工種。薪酬管理的目標(biāo)有三個(gè)：吸引和留住人才、激勵(lì)員工，以及引導(dǎo)員工與組織保持相同的發(fā)展目標(biāo)。參考答案：（2）公司需制度改革和工作積極性的關(guān)系密切，因?yàn)樾匠曛贫扔幸韵氯齻€(gè)功能：一是補(bǔ)償功能。員工在勞動(dòng)過(guò)程中要消耗體力和腦力，如果現(xiàn)在不對(duì)之進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)償，勞動(dòng)能力就得不到恢復(fù)，員工就二是激勵(lì)功能?，F(xiàn)代激勵(lì)理論認(rèn)為，人的五種基本需求，即生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。人的行為在很大程度上是為滿足這些基本需求而產(chǎn)生的。因此，滿足人的基本需求，是激勵(lì)人努力工作的有效方法。薪酬的激勵(lì)概念就在于它是全面滿足員工及其家庭的基本生活需求，使員工產(chǎn)生安全感和對(duì)預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的心理保障意識(shí)，從而增加歸屬感，而且還可以滿足員工追求承認(rèn)、成就等更高層次的需求，從而提高員工的勞動(dòng)積極性。三是調(diào)節(jié)功能。薪酬的差異可以促進(jìn)人力資源的合理流動(dòng)和配置。在組織內(nèi)部，不同部門，不同崗位之間由于工作不同，客觀存在著勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件的差別。員工由于愿意到勞動(dòng)強(qiáng)度小、勞動(dòng)工作條件好的部門和崗位去工作，就會(huì)出現(xiàn)有些部門或崗位勞動(dòng)力供不應(yīng)求，而另一些部門或崗位勞動(dòng)力供大于求的現(xiàn)象。為了消除這個(gè)現(xiàn)象，組織得以通過(guò)調(diào)整部門薪酬水平來(lái)引導(dǎo)人員流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。另外，組織還可以利用薪酬的差異從市場(chǎng)上吸引急需的人才。參考答案：（3）小何情緒低落的原因是在薪酬改革的過(guò)程中公司沒(méi)有遵循薪酬制度設(shè)計(jì)的基本原則，也沒(méi)有按照科學(xué)的方法來(lái)對(duì)薪酬制度教學(xué)設(shè)計(jì)，改成薪酬制度不科學(xué)沒(méi)有起到激勵(lì)和調(diào)節(jié)的作用。反而增加了員工的工作壓力，降低了勞動(dòng)積極性。公司要調(diào)動(dòng)員工的反方向，在制定薪酬制度時(shí)必須遵守以下四項(xiàng)基本原則：一是按勞取酬原則：要求以勞動(dòng)為尺度按照勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量教學(xué)報(bào)酬分配。二是同工同酬原則：要求對(duì)從事相同工作的員工支付同樣的報(bào)酬。三是外部平衡原則：要求一個(gè)組織的工資水平應(yīng)與其他組織的工資水平大體保持平衡。四是合法保障原則：要求組織的工資制度必須符合國(guó)家的發(fā)展、法規(guī)和政策。案例十四：新東方的組織變革之路 內(nèi) 容：略問(wèn) 題：（1）結(jié)合新東方的發(fā)展歷程，評(píng)價(jià)其組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的特點(diǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式在新東方的成長(zhǎng)中起到了怎樣的