【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)展。一是正規(guī)化，即組織依靠規(guī)則和程序來指導(dǎo)員工行為的程度；二是復(fù)雜化，即組織的分化程度；三是集權(quán)化，即組織的決策權(quán)集中程度。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原來的那種沒有規(guī)章制度的結(jié)構(gòu)已不能解決不斷出現(xiàn)的問題進而引發(fā)爭執(zhí)，此時制定一系列的制度，健全制度框架下的管理層及決策層，使企業(yè)的各項業(yè)務(wù)做精、做專，使企業(yè)得到長遠(yuǎn)發(fā)展，正規(guī)化則顯得更為重要。第二，逐漸放權(quán)，集權(quán)與分權(quán)有機結(jié)合。集權(quán)是決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)則是決策權(quán)在組織較低層次一定程度的分散。將權(quán)力適度下放，分權(quán)與集權(quán)有機統(tǒng)一，能夠提高企業(yè)的市場反應(yīng)速度，保證企業(yè)目標(biāo)高效、及時地實現(xiàn)，保證了企業(yè)的一致性和連貫性，促進企業(yè)進一步發(fā)展。參考答案：（2）作為公司人力資源主管，只能在制度設(shè)計上做文章，完善公司在這方面的管理漏洞。但公司出現(xiàn)的問題在高層領(lǐng)導(dǎo)，不能帶頭破壞公司制度，否則，任何制度都是形同虛設(shè)。解決對策：一是加強企業(yè)員工為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而教學(xué)的分工協(xié)助，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力等方面形成的結(jié)構(gòu)體系，也是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。二是建立良好的人事管理，重視每一個人才。要想合理用人，有效留人，不僅僅是提供高薪，還要滿足他們在精神層面問 題：（1）請你列出三種可能的方案。（2）請你分析比較這三種方案的利與弊。（3）現(xiàn)在請你作為管理顧問，幫助潔麗公司的負(fù)責(zé)人做出合適的方案選擇。參考答案：（1）有三種可能方案：一是品牌重新定位。二是收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究毓沙^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作或代理一流產(chǎn)品。三是尋找機會脫售持股。參考答案：（2）方案的分析：方案1，利：可利用原來已建立的銷售渠道、服務(wù)人員及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值、較難衡量的較高附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。弊：因為市場變化快，進口關(guān)稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險。方案2，利：可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員，除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場；控股權(quán)擴大，經(jīng)營方式較有彈性。弊：投資金額較大；日方態(tài)度不易掌握。方案3，利：避免激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)做他用。弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當(dāng)可惜。參考答案：（3）建議采取方案2，接受小股東的退股建議。第一，想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進入全新的陌生領(lǐng)域。第二，只想創(chuàng)新產(chǎn)品，放棄原有產(chǎn)品改善的可能，可能使事業(yè)受到更大的損傷。但是產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度化使用，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否確實。案 例 八：齊山市帳篷廠的選舉** 內(nèi) 容：略問 題：（1）你怎樣評價王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？（2）為什么王展志在干部與職工中得到兩種截然不同的評價？（3）如果你是王展志，你會如何表現(xiàn)？參考答案：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系在于管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人；而管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式組織中產(chǎn)生。王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)該是工作任務(wù)第一的行事風(fēng)格。參考答案：（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)？一般來說領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點是個人魅力，影響下屬接受你的指揮。參考答案：（3）王展志作為一廠之長的領(lǐng)導(dǎo)者，在危機面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強的應(yīng)對能力和謀劃能力。案 例 九：汶川大地震救助的組織管理模式 內(nèi) 容：略問 題：（1）抗震救災(zāi)工作組在組織結(jié)構(gòu)上屬于何種類型的組織？（2）溫家寶總理擔(dān)任總指揮對于抗震救災(zāi)工作組的高效運作具有何種意義？參考答案：（1）抗震救災(zāi)工作組在組織結(jié)構(gòu)上屬于直線職能型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，這些職能部門從事專業(yè)管理，并作為該極行政主管的參謀，進而實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀—指導(dǎo)相結(jié)合。參考答案：（2）溫家寶總理擔(dān)任國務(wù)院抗震救災(zāi)總指揮，在地震發(fā)生后，立即飛往災(zāi)區(qū)，指揮救援，慰問群眾。體現(xiàn)了黨中央、國務(wù)院、中央軍委的堅強領(lǐng)導(dǎo)；體現(xiàn)了黨的堅強領(lǐng)導(dǎo)核心作用，是打勝抗震救災(zāi)這場硬仗的根本保證；在黨中央、國務(wù)院、中央軍委的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，地方各級黨委和政府緊急行動，社會各界無私援助，抗震救災(zāi)工作有力有序有效地進行；彰顯出中國特色社會主義的嶄新面貌和偉大力量?？拐鹁葹?zāi)把我們的黨和人民緊緊地連在了一起。案 例 十：銷售經(jīng)理的辭職內(nèi) 容：略問 題：（1）你認(rèn)為李興應(yīng)該走嗎？公司應(yīng)該挽留李興嗎？（2）如果你是新任總經(jīng)理，該如何解決這個問題？參考答案：（1）我認(rèn)為李興不應(yīng)該走。亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較，或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平。否則就覺得不公平。李興付出的艱辛不比其他銷售經(jīng)理少，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常有利的，而得到的報酬與其他銷售經(jīng)理相比低的多，因此李興很不服氣。李興作為有多年銷售經(jīng)驗的銷售經(jīng)理，雖然與客戶的關(guān)系相處的不錯，但應(yīng)該嚴(yán)格按照合同法的要求，簽訂與客戶的各種文字合同或協(xié)議，有備無患。為了李興今后更好的發(fā)展，建議李興在簽訂合同時要養(yǎng)成嚴(yán)禁、完整、一絲不茍的工作作風(fēng)，大事上不糊涂。當(dāng)然與客戶處好關(guān)系也是非常必要的。公司應(yīng)該挽留李興。參考答案：（2）我認(rèn)為作為新任總經(jīng)理，在嚴(yán)格管理的前提下，還要考慮員工的心理需要，采用各種方式保持良好的情緒。在激勵方面可以選擇更多的方式，這樣才能有利于企業(yè)的發(fā)展。對于李興這件事，由于其工作業(yè)績超出了公司獎勵的評價范圍，而其付出的艱辛不比其他銷售經(jīng)理少，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常有利的，只是沒有帶來多少眼前的利益。由于大公司都是生產(chǎn)的成熟產(chǎn)品，而且產(chǎn)品品種多，銷售經(jīng)理只負(fù)責(zé)成熟產(chǎn)品的銷售，相對比較好做。而李興在公司里不僅銷售產(chǎn)品，而且還要開發(fā)市場，為新產(chǎn)品的開發(fā)服務(wù)，其工作難度可想而知。如果我是領(lǐng)導(dǎo)者，在按章辦事的同時，還要給予一定精神激勵，肯定李興的付出和對企業(yè)的貢獻，化解李興因收入的降低帶來的消極心理。公司還應(yīng)該有長遠(yuǎn)激勵方式，可以就此項目帶來的未來利潤，對李興有一個許諾，使李興不會因眼前利益受損而受到打擊。案例十一：摩托羅拉的員工培訓(xùn)內(nèi) 容：略問 題：（1）培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類員工培訓(xùn)的需要？（2）結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法？（3）摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評估是通過哪些指標(biāo)進行的？具體是如何操作的？參考答案：（1）任務(wù)分析法，適用于決定新員工的培訓(xùn)需求；績效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求；前瞻性培訓(xùn)需求分析，適用于對于未來可能的工作調(diào)動、職位晉升或者工作內(nèi)容的變化等原因需要進行的培訓(xùn)。參考答案：（2）該公司采用的是績效分析法。分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求。參考答案：（3）反應(yīng)指標(biāo)：考查學(xué)員對所學(xué)課程的反應(yīng)如何，其目的在于考查學(xué)員對課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個員工參加培訓(xùn)后都要填寫一份課程評估表，其中的問題包括學(xué)員對教師、教材、時間安排等各項問題進行評估，并給予建議。知識指標(biāo)：考查學(xué)員對課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來不必要的負(fù)擔(dān)，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評估，如游戲活動等。行為指標(biāo)：考查學(xué)員是否將所學(xué)的知識轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識轉(zhuǎn)化為能力需要時間，因此對能力的評估需要一個較為先進的評估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進程，設(shè)計發(fā)展了“中國強化管理培訓(xùn)”。學(xué)員在即將接受多項評估以確定其培訓(xùn)后3——6個月，進行再次能力評估，通過兩次評估結(jié)果的對比分析，就可確定培訓(xùn)對學(xué)員能力發(fā)展所帶來的影響和作用。成效指標(biāo)：投資回報率，即考查培訓(xùn)投資為各事業(yè)部及員工個人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出一個旨在培訓(xùn)一批具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人才的計劃，在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應(yīng)用解決問題的技能和改進質(zhì)量系統(tǒng)，從而取得產(chǎn)品在設(shè)計、制造、服務(wù)等方面的不斷進步。案例十二：聯(lián)想集團的戰(zhàn)略擴張內(nèi) 容：略問 題：（1）請分析聯(lián)想戰(zhàn)略擴張模式的特點，為什么聯(lián)想要由多元化轉(zhuǎn)向國際化？（2）2008年，國際金融危機對聯(lián)想的國際化道路產(chǎn)生了怎樣的影響？聯(lián)想的國際化發(fā)展對中國企業(yè)有哪些啟示？（3）你認(rèn)為如果聯(lián)想要走出目前的困境，還須要作哪些方面的努力？參考答案：（1）2005年5月1日，聯(lián)想正式完成了IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的并購。這次收購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用。通過并購，聯(lián)想得到了較大的收獲：首先是使聯(lián)想成為一個國際化的品牌。其次是史聯(lián)想擁有了高端技術(shù)。最后是使聯(lián)想擁有了國際化的團隊、國際化的管理層文化融合和國際化的商業(yè)環(huán)境。聯(lián)想在這次收購后，較快地整合了IBM成熟的團隊和渠道，為國際化道路奠定了堅實的基礎(chǔ)。聯(lián)想的多元化策略轉(zhuǎn)入國際化策略的SWOT分析如下：優(yōu)勢方面：第一，在銷售能力上，聯(lián)想表現(xiàn)得非常出色。第二，聯(lián)想核心競爭力之一就是成熟的渠道建設(shè)和控制能力。第三，在國內(nèi)市場上，聯(lián)想一直處于領(lǐng)先優(yōu)勢。第四，聯(lián)想對生產(chǎn)成本和運營成本的控制，使得成本降到最低。劣勢方面：第一，聯(lián)想在技術(shù)上面還是落后與其他競爭對手，要加大開發(fā)力度。第二，在品牌影響力上，聯(lián)想還有很長的路要走。第三，缺少員工有豐富經(jīng)驗的國際化高素質(zhì)團隊。機會方面：第一，國際市場潛力巨大，并且發(fā)展速度很快。第二，聯(lián)想可以借助與國際奧委會的合作，提升自己品牌的國際影響力。第三，IBM 擁有國際高端客戶群體，合并后的聯(lián)想，只要策略得當(dāng)，就能保留這些客戶，使自己進入高端市場。威脅方面：第一，聯(lián)想一直落后于戴爾和惠普這樣的老牌PC企業(yè)，而且聯(lián)想的國內(nèi)多元化道路走得并不順利。第二，根據(jù)市場的前景預(yù)測，筆記本電腦將有取代臺式電腦的趨勢，而聯(lián)想以臺式機起家，筆記本電腦起步不久，缺少這方面的專有技術(shù)和市場規(guī)模。參考答案：（2）2008年下半年，全球金融危機引發(fā)的海嘯，對聯(lián)想的影響主要體現(xiàn)在以下幾方面：首先，對市場的影響。在經(jīng)濟危機的影響下，市場對IT產(chǎn)品需求疲軟。其次，對組織結(jié)構(gòu)的影響。聯(lián)想的重大危機也迫使聯(lián)想對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，以期在新的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下，能夠帶領(lǐng)聯(lián)想走出困境，重新步入順利運行的軌道。再次，對發(fā)展戰(zhàn)略的影響。為了面對不景氣的市場環(huán)境，聯(lián)想在實行組合拳之后，緊接著就調(diào)整了聯(lián)想的全球戰(zhàn)略。最后，對企業(yè)員工的影響。在經(jīng)濟危機的影響下，為了減少企業(yè)的運行成本，聯(lián)想不得不和其他企業(yè)一樣，對公司進行裁員。聯(lián)想的國際化道路給中國的其他企業(yè)做出了一個很好的參照物，從中我們可以得到：第一，正確的、行之有效的戰(zhàn)略是企業(yè)贏得勝利的關(guān)鍵。第二，企業(yè)發(fā)展的根本是要培養(yǎng)核心競爭力。第三，注意成本控制，合理配置資源。第四，做好人力資源管理工作，建設(shè)一支高水平的團隊。參考答案：（3）無論從哪個角度來講，聯(lián)想的國際化都是一種必然和必須。在通向國際化的道路上，聯(lián)想的模式是一個以小博大的賭注，其核心是借船出海。不過，借船出海能否成功最關(guān)鍵的因素還在于雙方的企業(yè)文化融合和聯(lián)想國際化團隊的整合能力。聯(lián)想國際化的進程準(zhǔn)備已有一段時間，從聯(lián)想英文更名、成為奧運的頂級贊助商，聯(lián)想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰(zhàn)是兩個公司的文化融合和國際人才的使用。案例十三：小何的疑問 內(nèi) 容：略問 題：（1）公司為什么要進行薪酬制度改革？（2）公司薪酬制度改革和工作積極性有何聯(lián)系？（3）小何情緒低落的原因是什么？如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何調(diào)動小何的工作積極性？參考答案：（1）薪酬制度是人力資源管理的一項重要內(nèi)容。所謂薪酬管理是指組織管理者對員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進行指定和調(diào)節(jié)。它的主要內(nèi)容包羅目標(biāo)設(shè)定、薪酬政策選擇、薪酬計劃指定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整四個方面。現(xiàn)代薪酬制度的基本形式可以歸納為四種：崗位（職務(wù)）工資制、技能（職能）工資制、績效工資制和結(jié)構(gòu)工資制。四種類型的工資形式各有其優(yōu)缺點，分別適用于不同的組織和工種。薪酬管理的目標(biāo)有三個：吸引和留住人才、激勵員工，以及引導(dǎo)員工與組織保持相同的發(fā)展目標(biāo)。參考答案：（2）公司需制度改革和工作積極性的關(guān)系密切，因為薪酬制度有以下三個功能：一是補償功能。員工在勞動過程中要消耗體力和腦力，如果現(xiàn)在不對之進行相應(yīng)的補償，勞動能力就得不到恢復(fù)，員工就二是激勵功能?，F(xiàn)代激勵理論認(rèn)為，人的五種基本需求，即生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。人的行為在很大程度上是為滿足這些基本需求而產(chǎn)生的。因此，滿足人的基本需求，是激勵人努力工作的有效方法。薪酬的激勵概念就在于它是全面滿足員工及其家庭的基本生活需求，使員工產(chǎn)生安全感和對預(yù)期風(fēng)險的心理保障意識，從而增加歸屬感，而且還可以滿足員工追求承認(rèn)、成就等更高層次的需求，從而提高員工的勞動積極性。三是調(diào)節(jié)功能。薪酬的差異可以促進人力資源的合理流動和配置。在組織內(nèi)部，不同部門，不同崗位之間由于工作不同，客觀存在著勞動強度、工作條件的差別。員工由于愿意到勞動強度小、勞動工作條件好的部門和崗位去工作，就會出現(xiàn)有些部門或崗位勞動力供不應(yīng)求，而另一些部門或崗位勞動力供大于求的現(xiàn)象。為了消除這個現(xiàn)象，組織得以通過調(diào)整部門薪酬水平來引導(dǎo)人員流動，實現(xiàn)人力資源的合理配置。另外，組織還可以利用薪酬的差異從市場上吸引急需的人才。參考答案：（3）小何情緒低落的原因是在薪酬改革的過程中公司沒有遵循薪酬制度設(shè)計的基本原則，也沒有按照科學(xué)的方法來對薪酬制度教學(xué)設(shè)計，改成薪酬制度不科學(xué)沒有起到激勵和調(diào)節(jié)的作用。反而增加了員工的工作壓力，降低了勞動積極性。公司要調(diào)動員工的反方向，在制定薪酬制度時必須遵守以下四項基本原則：一是按勞取酬原則：要求以勞動為尺度按照勞動的數(shù)量和質(zhì)量教學(xué)報酬分配。二是同工同酬原則：要求對從事相同工作的員工支付同樣的報酬。三是外部平衡原則：要求一個組織的工資水平應(yīng)與其他組織的工資水平大體保持平衡。四是合法保障原則：要求組織的工資制度必須符合國家的發(fā)展、法規(guī)和政策。案例十四：新東方的組織變革之路 內(nèi) 容：略問 題：（1）結(jié)合新東方的發(fā)展歷程，評價其組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的特點。這種組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式在新東方的成長中起到了怎樣的