【文章內(nèi)容簡介】 現(xiàn)階段經(jīng)營壓力較大，為了減輕評價工作對正常經(jīng)營活動的影響，在本次內(nèi)部控制評價中，僅采用調(diào)查問卷和專題討論法實施測試和評價。（三）關(guān)于實施現(xiàn)場評價評價工作組應(yīng)與被評價單位進行充分溝通，了解被評價單位的基本情況，合理調(diào)整已確定的評價范圍、檢查重點和抽樣數(shù)量。評價人員要依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》實施現(xiàn)場檢查測試，按要求填寫評價工作底稿，記錄測試過程及結(jié)果，并對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷進行初步認定。現(xiàn)場評價結(jié)束后，評價工作組匯總評價人員的工作底稿，形成現(xiàn)場評價報告?，F(xiàn)場評價報告無需和被評價單位溝通，只需評價工作組負責人審核、簽字確認后報審計部。審計部應(yīng)編制內(nèi)部控制缺陷認定匯總表，對內(nèi)部控制缺陷進行綜合分析和全面復(fù)核。（四）關(guān)于內(nèi)部控制評價報告審計部在完成現(xiàn)場評價和缺陷匯總、復(fù)核后，負責起草內(nèi)部控制評價報告。評價報告應(yīng)當包括：董事會對內(nèi)部控制報告真實性的聲明、內(nèi)部控制評價工作的總體概括、內(nèi)部控制評價的依據(jù)、內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)部控制評價的程序和方法、內(nèi)部控制缺陷及其認定情況、內(nèi)部控制缺陷的整改情況、內(nèi)部控制有效性的結(jié)論 9 等內(nèi)容。對于重大缺陷及其整改情況，只進行內(nèi)部通報，不對外披露。內(nèi)部控制評價報告董事會審核后對外披露。（五）關(guān)于內(nèi)部控制審計聘請某具有證券期貨業(yè)務(wù)資格的大型會計師事務(wù)所對本公司內(nèi)部控制有效性進行審計。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已建立內(nèi)部控制體系并取得較好效果，內(nèi)部控制審計自2010年起，重點審計本公司內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)容、程序和方法等，并出具相關(guān)審計意見。要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項判斷甲公司內(nèi)部控制評價方案中的（一）至（五）項內(nèi)容是否存在不當之處；存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由?！痉治雠c解釋】。（）（1）不當之處；經(jīng)理層對內(nèi)部控制有效性負全責。（）理由：董事會對建立鍵全和有效實施內(nèi)部控制負責。（）或：經(jīng)理層負責組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。（）（2）不當之處；審計部審定內(nèi)部控制重大缺陷。（）理由：董事會負責審定內(nèi)部控制重大缺陷。（）。（）（1）不當之處：組織架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容不納入公司層面評價范圍。（）理由：組織架構(gòu)是內(nèi)部環(huán)境的重要組成部分，直接影響內(nèi)部控制的建立鍵全和有效實施、應(yīng)當納入公司層面評價范圍。（1分）或：雖然甲公司已經(jīng)建立了科學規(guī)范的組織架構(gòu)。但是還應(yīng)當對組織架構(gòu)的運行情況進行評價。（1分）（2）不當之處：在實施業(yè)務(wù)層面評價時，主要評價上海證券交易所重點關(guān)注的對外擔保，關(guān)聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務(wù)。（）理由：業(yè)務(wù)層面的評價應(yīng)當涵蓋公司各種業(yè)務(wù)和事項（或：體現(xiàn)全面性原則）。而不能僅限于證券交易所關(guān)注的少數(shù)重點業(yè)務(wù)事項來展開評價。（1分）（3）不當之處：為了減輕評價工作對正常經(jīng)營活動的影響，在本次內(nèi)部控制評價中，僅采用調(diào)查問卷法和專題討論法實施測試和評價。（）理由：評價過程中應(yīng)按照有利于收集內(nèi)部控制設(shè)計、運行是否有效的證據(jù)的原則、充分考慮所收集證據(jù)的適當性與充分性，綜合運用評價方法。（1分）或：評價過程中應(yīng)視被評價對象的具體情況，適當選擇個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗，抽樣和比較分析等方法。（1分）。（）（1）不當之處：現(xiàn)場評價報告無須和被評價單位溝通。（）理由：現(xiàn)場評價報告應(yīng)向被評價單位通報（或：與被評價單位溝通）。(1分)（2）不當之處：現(xiàn)場評價報告只需評價工作組負責人審核、簽字確認后報審計部。（）理由：現(xiàn)場評價報告經(jīng)評價工作組負責人審核、簽字確認后，應(yīng)由被評價單位相關(guān)責任人簽字確認后，再提交審計部（或：內(nèi)部控制評價部門）。（1分）.()不當之處：對于重大缺陷及其整改情況，只進行內(nèi)部通報，不對外披露。（）理由：對重大缺陷及其整改情況，必須對外披露。（1分）。不當之處：會計師事務(wù)所的內(nèi)部控制審計重點審計該公司內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)容、程序和方法等。理由：會計師事務(wù)所實施內(nèi)部控制審計，可以關(guān)注、利用上市公司的評價成果，但必須按照《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》的要求，對被審計上市公司內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行獨立（或：全面）審計，不能因為被審計上司公司實施了內(nèi)部控制評價就簡化審計的程序和內(nèi)容。（1分）或：內(nèi)部控制審計不是對內(nèi)部控制評價進行審計，而視對特定基準日內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行審計。（1分）案例分析題四2010年4月，財政部、證監(jiān)會和審計署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，構(gòu)建成我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。A公司作為境內(nèi)外同時上市的公司，決定搶抓機遇，早做準備，全面啟動內(nèi)部控制體系實施工作，并指定財務(wù)總監(jiān)負責擬訂實施方案。該方案要點如下：(一)加強領(lǐng)導(dǎo)，健全組織為了提升內(nèi)控工作的權(quán)威性，成立內(nèi)部控制體系實施領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長親自掛帥擔任組長，總經(jīng)理擔任第一副組長，財務(wù)總監(jiān)和各位副總經(jīng)理擔任副組長。同時，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)部，相關(guān)部門參與其中，由財務(wù)部經(jīng)理兼任辦公室主任。辦公室主要負責組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實施以及其他日常工作。待時機成熟，成立專門的內(nèi)控部門。(二)梳理業(yè)務(wù)流程，完善內(nèi)控制度聘請負責本公司財務(wù)報表審計的B會計師事務(wù)所提供咨詢，對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，結(jié)合公司實際，全面梳理現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)流程，識別主要風險和關(guān)鍵控制點。在此基礎(chǔ)上，制定《公司內(nèi)部控制手冊》。在梳理流程、完善《公司內(nèi)部控制手冊》過程中，應(yīng)當主要圍繞內(nèi)部控制五要素中的風險評估和控制活動展開，切實加強對各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的風險控制。(三)狠抓宣傳培訓(xùn)，統(tǒng)一思想認識利用舉辦培訓(xùn)班、開設(shè)網(wǎng)絡(luò)課堂、編發(fā)專題資料等多種形式開展宣傳培訓(xùn)，力爭在3個月內(nèi)將公司所有員工輪訓(xùn)一遍，全面掌握《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》。(四)升級信息系統(tǒng)，優(yōu)化控制手段為促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和事項的自動控制，請本公司ERP系統(tǒng)提供商根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》，協(xié)助制定信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃，經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準后實施。(五)開展試運行，做好全面實施準備2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內(nèi)部控制試運行，及時發(fā)現(xiàn)和解決試運行中存在的問題，積累經(jīng)驗，為2011年1月1日起全面實施做好充分準備。(六)強化內(nèi)部審計，增強監(jiān)督效能董事會下設(shè)的審計委員會負責審查內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施等工作，并由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席。審計部調(diào)整職責定位，在開展傳統(tǒng)財務(wù)審計、經(jīng)濟責任審計的同時，對內(nèi)部控制的建立與實施進行監(jiān)督檢查和評價。(七)組織內(nèi)部控制評價,督促整改落實2011年底，開展全公司范圍內(nèi)的內(nèi)部控制評價工作，全面檢查內(nèi)部控制制度的運行情況，特別要將下屬分、子公司作為重 13 中之重，切實提高本公司總部對分、子公司的管控能力。(八)借助專業(yè)力量，引入外部審計鑒于B會計師事務(wù)所近年來在本公司的財務(wù)報表審計中體現(xiàn)出良好的專業(yè)素質(zhì)，根據(jù)促進內(nèi)部控制規(guī)范體系有效實施的要求，聘請B會計師事務(wù)所同時承擔財務(wù)報表審計和內(nèi)部控制審計工作，以便于溝通協(xié)調(diào)、整合審計。(九)實施績效考評，落實獎懲制度建立公司激勵約束制度，將公司各責任單位和全體員工建立和實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系。對經(jīng)評價、審計發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責任單位及其負責人和直接責任人，要嚴肅處理。上述實施方案報董事會批準后實施。要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項判斷A公司實施方案中的(一)至(九)項工作安排是否存在不當之處。存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由?！痉治雠c解釋】。（1分）。（）不當之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風險評估和控制活動展開。（）理由：應(yīng)當著眼內(nèi)部控制五要素（或：應(yīng)當著眼內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容）進行全面梳理。（1分）或：僅圍繞風險評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。（1分）。（1分）。（）不當之處：信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準后實 14 施。（）理由：該項目工作應(yīng)當經(jīng)企業(yè)負責人（或：董事會；或：董事長：或：經(jīng)理層：或；總經(jīng)理）批準后實施。（1分）或：該項工作應(yīng)當按照規(guī)定權(quán)限和程序進行審核批準。（1分）或：該項工作屬于企業(yè)重大事項，應(yīng)當實行集體決策。（1分）或：信息網(wǎng)絡(luò)中心主要負責信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。（1分）。（1分）。（）不當之處：由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席。（）有力：審計委員會主席應(yīng)當由獨立董事?lián)巍＃?分）或：審計委員會主席應(yīng)該具有獨立性。（1分）或：審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。（1分）。（）不當之處：檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運行情況。（）理由：內(nèi)部控制自我評價應(yīng)當綜合評價內(nèi)部控制的設(shè)計與運行情況。（1分）。()不當之處：聘請B會計師事務(wù)所承擔內(nèi)部控制審計工作。（）或：同時聘請B會計師事務(wù)所從事內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計。（）理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會計師事務(wù)所，不得同時為同一企業(yè)提供 15 內(nèi)部控制審計。（2分）。（1分）第三篇：內(nèi)部控制案例分析企業(yè)內(nèi)部控制案例分析豐田汽車“召回門”事件11財務(wù)分析3班鄭明心111062284【摘要】：在2008 年美國次貸危機的影響下，全球經(jīng)濟進入了百年寒冬，一批批企業(yè)的倒閉，暴露出企業(yè)管理的種種問題。雖然這些企業(yè)的倒閉原因不盡一致，但是內(nèi)部控制缺失有著共同的缺點。企業(yè)內(nèi)部控制體系的缺失是出現(xiàn)問題的根本誘因。從豐田大規(guī)模召回事件分析其內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和特點入手，對目前工作中存在的問題進行了深入的分析和研究，深刻總結(jié)出內(nèi)部控制缺失的突出表現(xiàn)【關(guān)鍵字】：豐田內(nèi)部控制公司簡介：豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。案例介紹：2010年1月起，豐田汽車的油門踏板因設(shè)計問題在踩下去之后可能無法恢復(fù)到正常位置，存在極大安全隱患，開始召回 RAVMatrix、Avalon 等8款車型，全球召回總量接近1000 萬輛；2010 年2月，繼“踏板門”后，豐田公司因為混合動力車普銳斯剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題，再次卷入全球范圍的大規(guī)模召回，在日美兩大市場召回的混合動力汽車預(yù)計總量為 27 萬輛。大規(guī)模召回行動損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車可能帶來長期的信用和品牌聲譽損失。“品質(zhì)和安全”這一曾經(jīng)的“看家法寶”，正在為頻繁出現(xiàn)的“召回門”事件所侵蝕。召回事件給豐田帶來的損失不僅包括修復(fù)油門踏板的直接費用以及豐田今后的促銷讓利，還包括聲譽上的損失以及相應(yīng)的官司費用。據(jù)統(tǒng)計，2010 年1月份，豐田汽車在美國市場銷量同比下降 %，市場份額環(huán)比下降 個百分點至 %。據(jù)摩根大通分析師估計，召回事件給豐田帶來的直接損失將高達18億美元。此外，8種問題車型因修復(fù)油門踏板而被停售導(dǎo)致的損失也將高達 7 億美元。豐田公司內(nèi)部控制分析：從各個廠家今年召回的原因來看，廠商設(shè)計不合理、生產(chǎn)管理不嚴格、供應(yīng)商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供應(yīng)商的零配件不合格問題更是突出。——瘋狂擴展的管理文化一直以來，豐田的管理和質(zhì)量都是國內(nèi)外眾多企業(yè)爭相效仿和學習的榜樣。傳統(tǒng)的豐田從來不追求市場份額、利潤等短期利益，做決定也都是從長期著眼。正是憑借這種策略，豐田獲得了質(zhì)優(yōu)價廉的口碑。但從1995 年奧田碩擔任董事長開始，豐田家族低調(diào)、保守的行事作風被拋棄，開始經(jīng)歷從保守到激進的轉(zhuǎn)變。在瘋狂的擴張戰(zhàn)略目標下，速度和降低成本被放在了首位。在豐田急劇擴張的同時，一些隱憂被驕傲的經(jīng)營數(shù)字所取代。2005 —2009 年，是豐田擴張最快的 5 年，同時也是豐田在全球召回事件頻發(fā)的5年。盲目擴大規(guī)模又導(dǎo)致產(chǎn)能的大量過剩。據(jù)日本媒體報道，2007年2月，豐田宣布將在美國密西西比州建立其北美的第八家工廠。但到 2008 年，美國的汽車銷售陷入低迷，豐田在北美的庫存積壓嚴重，公司幾乎陷入全面產(chǎn)能過剩的境地。豐田虧損后受命挽救豐田的現(xiàn)任總裁豐田章男表示，過去的飛速擴張浪費了公司的資源。在市場競爭日趨激烈的背景下,企業(yè)的海外擴張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率,節(jié)約成本。但是與此同時,企業(yè)會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題,在擴大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時,必須將相關(guān)各個方面都整合好,協(xié)調(diào)好,才算是真正成功的擴張。企業(yè)規(guī)模的擴張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座,一味追求速度與規(guī)模,一方面通過“C CC21”(21 世紀成本競爭力 建設(shè))控制成本來保持利潤,另一方面又不斷 增加產(chǎn)品類型、拓展新的業(yè)務(wù)區(qū)域。于是,相應(yīng)的管理層次逐漸增多,公司組織結(jié)構(gòu)也變得異常龐大,這 無疑大大 降低了企 業(yè)的運營 效率,而 更為致命 的是,由 于過分注重市場而忽視了產(chǎn)品本身,對產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞?！摹熬嫔a(chǎn)”談到豐田汽車,就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS),又稱“精益生產(chǎn)方式”,該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典,在世界廣為流行。所謂“豐田生產(chǎn)方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的時候,按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。也就是說,緊密結(jié)合市場需求,在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎(chǔ) 上,最大限度地降低成本,通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益?！柏S田生產(chǎn)方式”自20世紀后期推廣