【文章內容簡介】 。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。通過實施正確的存貨管理方法，來降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉速度和總資產周轉率，才能最終提高企業(yè)的經濟效益。當前企業(yè)存貨管理存在問題及原因、發(fā)出、結存缺乏真實記錄。材料領用記錄生產成本及費用的歸集、結轉的記錄人為因素較多，尤其在工程項目核算上更顯現其弊端。比如，甲、乙兩個工號同時開工，月末核算記錄顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經領用消耗，而實際上并未相應結轉成本；原輔材料并未領用消耗，而實際上已經結轉了成本；購入的材料已經領用消耗，購貨發(fā)票未到，期末又沒有按規(guī)定暫估入庫，造成資產負債表期末存貨記錄減少甚至出現紅字余額。在材料采購、產品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。因庫存量大，導致流動資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲備要占到流動資金總額的60％以上，給企業(yè)流動資金周轉帶來很大的困難。為控制流動資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進貨量，從而影響了正常生產經營所需要的合理存貨儲備量。毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產核資中都要作為重點問題進行上報，但每年都是只上報，沒有上級主管部門的批示，沒有處理結果，致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。提高企業(yè)存貨管理水平的途徑分析，使賬、物、卡三相符。存貨管理要嚴格執(zhí)行財務制度規(guī)定，對貨到發(fā)票未到的存貨，月末應及時辦理暫估入庫手續(xù)，使賬、物、卡三相符。，降低存貨庫存量，加速資金周轉。對存貨的日常管理，根據存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實行重點管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當控制，實行日常管理，如日常生產消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉。，合理運作采購資金，控制采購成本。首先，計劃員要有較高的業(yè)務素質，對生產工藝流程及設備運行情況要有充分的了解，掌握設備維修、備件消耗情況及生產耗用材料情況，進而做出科學合理的存貨采購計劃。其次，要規(guī)范采購行為，增加采購的透明度。本著節(jié)約的原則，采購員要對供貨單位的品質、價格、財務信譽動態(tài)監(jiān)控；收集各種信息，同類產品貨比多家，以求價格最低、質量最優(yōu)；同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標采購，杜絕暗箱操作，杜絕采購黑洞。這樣，既確保了生產的正常進行，又有效地控制了采購成本，加速了資金周轉、提高了資金的使用效率。，實現存貨資金信息化管理。要想使存貨管理達到現代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進的管理模式，如ERP系統。利用ERP使人、財、物、產、供、銷全方位科學高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。第三篇：庫存管理服裝公司如何科學訂貨、控制庫存給“品牌代理商、加盟商”開啟一道良方20101008 21:19:51| 分類： 營銷企劃 | 標簽：科學訂貨 庫存管理 庫存控制 買貨 選貨 |字號大中小 訂閱庫存不是個新鮮的話題，但如何系統地治理庫存，對目前國內很多鞋服企業(yè)來說卻仍然很新鮮。特別是筆者所見的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經歷過或正在經歷著渠道的庫存之“癢”。以筆者最近服務的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個億，但其渠道庫存就達兩個多億！應收帳款近3個億！有的區(qū)域庫存、欠款年年增高，代理商市場投入信心頗受打擊，對企業(yè)的支持政策頗多怨言，往往在企業(yè)的一些統一行動中消極抵制。而企業(yè)方想回收市場又“投鼠忌器”，每到發(fā)貨關頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫存導致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。圍繞訂貨指標與扶持政策的爭吵，業(yè)已成為?訂貨會綜合癥?，令許多企業(yè)與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態(tài)。很顯然，代理商的不良庫存不僅制約著區(qū)域領先策略的實現，也嚴重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫存的方法，無論之于品牌商還是代理商，都可謂夢寐以求！區(qū)域代理模式下，規(guī)?；咒N的原罪眾所周知，在區(qū)域代理分銷模式下，國內鞋服行業(yè)在世紀初的若干年間得到迅猛發(fā)展。無論是市場網絡還是總體銷量，許多企業(yè)的規(guī)模都實現了幾何級的翻倍。以閩南鞋服企業(yè)為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂”的時代。據可靠調查，2000年安踏、特步等運動品牌全國的銷售終端也就在一千個左右，銷售額在一兩個億徘徊；而到07年，其銷售網點都已不下于四千個，銷售額則超過十倍的增長！許多國內鞋服企業(yè)分銷的規(guī)模化正是在這一時期迅速形成。隨著規(guī)?；咒N持續(xù)壯大，企業(yè)研發(fā)、生產周期不斷延長，必須提前進行研發(fā)預測和貨期統籌才能應對變幻莫測的市場需求；分銷渠道必須提前預測市場需求才能給研發(fā)生產提供依據——期貨訂貨會便應運而生。目前，許多鞋服企業(yè)的秋冬季產品訂貨會已提前到3月份，遠期預測的時間跨度達到半年多！而令人頭疼的是，雖然行業(yè)?繁榮昌盛?，但企業(yè)在研發(fā)預測、貨期統籌、聯合組貨的技術水平上卻未能同步進化。絕大部分品牌企業(yè)的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業(yè)，其訂貨會模式也無非就是?估指標、猜款式?，所謂的訂貨會幾乎就是?集體猜謎會?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到貨！”。與此同時，繁榮促進競爭！為了盡快搶占市場份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動代理商多訂貨，指標任務年年看漲，優(yōu)惠政策花樣翻新。諸如獎寶馬奔馳、巨額現金等等不一而足。很多時候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動銷的掌控不力，巨額的惡性庫存就成為必然。由此可見，在區(qū)域代理模式下，通過期貨訂貨會進行規(guī)?；咒N，要在短期內徹底杜絕代理商的不良庫存幾乎是一種奢望——遠期預測的不確定性和無孔不出的多環(huán)節(jié)因素，令不良庫存幾乎陰魂不散。因此，庫存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長效機制、全面管控才能湊效！正所謂治水必治源。通過對區(qū)域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發(fā)現，代理商不良庫存的滋生主要集中在前后共五個關鍵環(huán)節(jié)。如圖示一：滋生代理商惡性庫存的五個關鍵環(huán)節(jié)。第一關、指標制定：指標虛高，與代理商實際銷售能力不匹配，導致溢倉庫存；第二關、三級組貨：選款訂貨不準，產品不能適銷對路造成滯銷庫存；品類組合結構不合理，造成斷貨與庫存并生；第三關、貨期統籌：貨期延誤錯過銷售季節(jié)導致過季庫存；第四關、動銷管理：銷售乏力，動態(tài)管理乏術，日漸滋生庫存；第五關、庫存處理：缺乏系統的庫存處理方法，導致常年積壓、惡性循環(huán)。必須注意的是，五個環(huán)節(jié)都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業(yè)務銜接，因此，治理代理商的不良庫存，必須是緊扣五個關鍵環(huán)節(jié)，三方聯動，才能湊效。五關聯動治庫存第一關：指標制定——三方指標測算如何做到客觀科學，以免?指標之癢?惡性循環(huán)；筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會，期間，一位代理商與筆者在客房單獨交流，說到動情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無措。原來，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續(xù)四年，訂貨指標從1000萬漲到去年的3000萬；為了得到企業(yè)高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場開拓。結果到現在，庫存將近1000萬，被加盟商欠近400萬，欠總部500萬。現在總部給出的指標是3800萬，本季30%的定金300多萬還沒有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭吵不休。數落著這?內憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來。據了解，有類似困境的代理商在許多冒進發(fā)展的品牌中不在少數。這些品牌企業(yè)在下達區(qū)域指標時，并沒有充分的調研依據和科學分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬，今年就得1500萬，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略，把貨推給代理商，以達到逼迫代理商快速增量、企業(yè)快速贏利的目的。而一旦企業(yè)未能及時給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持，致使指標與區(qū)域實際的銷售能力不相匹配，企業(yè)最終的贏利幻想往往成為區(qū)域庫存和欠款的現實。事實上，盲目的強壓指標一如拔苗助長，代理商一旦照單開藥地填下訂單，庫存與欠款的隱患即已生成。圖示二：三級指標管理導致庫存的原罪：筆者愚見，要徹底解決三級指標管理問題，必須進行品牌商、代理商、加盟商三方聯動的指標對接：代理商應派專門人員協助核心加盟商對其門店進行銷售分析和商圈分析，尋找任何可能的銷售增長機會，比如品類結構調整、店面形象整改、店面地址優(yōu)化、店面面積擴大、門店人員優(yōu)化、門店管理加強等等，為加盟商測算訂貨指標；品牌商同樣應派專業(yè)人員協助代理商對區(qū)域市場上季的銷售狀況進行統計分析，對區(qū)域市場的網點狀況和商圈變化進行研究，查找銷量流失的原因和新的銷售增長機會，比如可整改的市場、可新進入的市場、可新進入的渠道、可加強的銷售管理業(yè)務等等，結合核心加盟商的指標測算，客觀評價、預測區(qū)域市場的可能增量，并按可能性大小分為?基礎增量、突破增量、超越增量?三個層級的目標，從而制定該區(qū)域大、中、小三級的訂貨指標；品牌商應結合企業(yè)整體營銷目標分別規(guī)劃各區(qū)域該季的訂貨指標，將該指標與協助區(qū)域測算的三級指標進行對接，看哪級指標更接近企業(yè)規(guī)劃的區(qū)域指標。通過深入分析，從而了解實現該區(qū)域指標代理商所需要的資源配置和支援需求，進而確定該區(qū)域最終的訂貨指標，同時制定支援該區(qū)域的政策扶持方案。與此同時，對參與三級指標管理的所有人員按責任程度進行工作成效考核，以促進指標管理的良性效果。第二關：三級組貨——三方如何實現科學組貨，使產品適銷對路、具備終端競爭力；自從期貨訂貨會登上國內鞋服行業(yè)歷史舞臺，三級組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國內鞋服營銷界的獨特課題。筆者有幸參與過十余家鞋服企業(yè)的訂貨會，其中K品牌的情況最具普遍性：企業(yè)研發(fā)組貨是“星星點燈”，款式豐富，琳瑯滿目看上去很美，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨有個性；更重要的是，結構規(guī)劃混亂。不僅造成年齡斷層、價格斷層、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求，動輒幾千個款，令訂貨者眼花繚亂不知所措；代理商組貨連估帶猜：不了解庫存結構、不了解網點動銷能力、不了解增量機會等等，模糊決策、亂點鴛鴦譜；加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時一味尋求 “哪幾個是暴款？”從滋生代理商不良庫存的角度探究，我們不難發(fā)現：如果品牌商研發(fā)貨品缺乏終端市場調研和終端銷售分析的成果依據，則可能導致產品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對路滿足市場需求，從而可能因研發(fā)組貨失敗而導致代理商庫存；如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結構不合理，則貨品在區(qū)域內不適應市場、不能形成競爭力、不能滿足門店銷售需求，則會導致庫存；如門店選款不準、備貨不合理則會誤導代理商的貨品組合導致庫存。由此可見，三級組貨導致庫存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場的調研依據——既不能充分滿足需求，又不具備同行競爭優(yōu)勢，進而導致庫存。因此，三級組貨的核心就是終端市場研究和門店銷售分析。顯然，這里終端市場研究的核心是消費分析和競品分析：究竟什么樣的產品適合自己區(qū)域的消費特點，包括價格、風格、色系、尺碼等；究竟什么樣的品類結構能對商圈內競爭對手造成打擊，突出自身優(yōu)勢。這需要市場人員通過走訪調研和統計分析來做出判斷。而這里的門店銷售分析則主要是針對自身產品的品類分析：究竟哪類產品在帶來利潤，哪些產品在導致庫存，哪些產品在制造銷量......等等。要弄清楚一個門店內所有產品對門店經營績效?益?和?損?的貢獻，才能發(fā)現哪些產品是錯誤的選擇，哪些產品需要繼續(xù)增量，哪些產品需要繼續(xù)保留等等。這需要借助數學坐標和矩陣圖來進行定性分析。如圖：圖示三：品類定性分析——庫存VS銷售額。圖示四：品類定位分析——貢獻毛利VS銷量圖示五：產品市場定位矩陣分析結合分析成果進行貨品組合，產品組合才有科學依據，組貨成果才能更具科學性和策略性。第三關：貨期統籌——三方如何有效遏制和應對貨期延誤狀況；K品牌雖然前些年的產品研發(fā)相對盲目、訂貨缺乏方法，但經筆者一年多的貼身服務，同時加大了研發(fā)團隊的建設，如今在貨品組合上已上正軌。然而，問題還遠沒有解決……筆者走訪K品牌6個區(qū)域市場，在代理商那聽到最多的就是：定好的貨總是姍姍來遲；想補貨得“望穿秋水”；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問題在渠道內成為永遠的癥結。其中Z省的代理商更反應“當季應銷的貨經常要遲將近20天，有的還會被臨時取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫存嗎？?！笨梢?，要控制不良庫存，做好指標對接和三級組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質、保量向代理商交付期貨訂單，同樣是至關重要的環(huán)節(jié)。談起期貨訂單交付問題，國內許多鞋服企業(yè)無不心力交瘁。為什么訂貨會后很長時間也不能確定采購、生產計劃？為什么生產計劃一調再調還是不能如期交貨？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來遲？這一連串的問題，幾乎是每個采用期貨訂貨制鞋服企業(yè)所必須面對的難題。雖然缺乏權威統計數據，據筆者了解，很多國內一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會成為決定企業(yè)當年經營業(yè)績的關鍵，而目前大部分企業(yè)實際“按質按量準時交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說，企業(yè)每年眼睜睜看著因為不能“按質按量準時交貨”而流失的銷售機會，幾乎占到每年實際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之