【正文】 3）．回收要求。凡有定額的工程用料，憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)發(fā)材料；施工臨時設(shè)施用料也實行定額發(fā)料制度，以設(shè)施用料計劃進(jìn)行總控制；超限額的用料，在用料前應(yīng)辦理手續(xù)，填制超額領(lǐng)料單，注明超耗原因，經(jīng)簽發(fā)批準(zhǔn)后實施；建立領(lǐng)發(fā)料臺賬，記錄領(lǐng)發(fā)和節(jié)超狀況。2．儲存與保管要求。如果庫存物料不是計劃需要的，那么，即使物料的賬、物、卡再準(zhǔn)，也沒有必要儲存。表18．3說明了A、B、C物料的劃分和盤點要求。循環(huán)盤點區(qū)別對待A、B、C不同類型的物料，規(guī)定不同的盤點間隔期和允許的盤點誤差，進(jìn)行輪番盤點。這樣的庫存稱為作業(yè)現(xiàn)場庫存(floorstock或bulkitem)，往往采用“兩箱法”補充庫存。但是有時還要考慮一些其他的因素，如單價、獲得該物料的提前期長短和難易程度、發(fā)生短缺帶來的損失等，因此，有時還必須可以進(jìn)行必要的人工調(diào)整。如設(shè)計部門重點做A類零部件的價值分析：財會部門重點控制A類物料的成本等。企業(yè)管理應(yīng)用帕拉圖原理，把管理的重點放在數(shù)量雖少但影響面大的事件上去?！F(xiàn)象來區(qū)別處理不同物料的盤點。如圖18．5所示。但是由于價格調(diào)整、促銷、節(jié)假日、食品安全、客戶購買行為的改變等原因，即使是超市的商品，也會有不規(guī)則的波動，這時，應(yīng)采用與電子收款機(POS)信息集成的技術(shù)，采用CPFR(協(xié)同計劃預(yù)測補庫)模式，取代定貨點法。為了保持一定的安全庫存，就必須增加定貨量來補充消耗了的安全庫存。圖中最左側(cè)的三角圖形，說明物料逐漸消耗，庫存逐漸減少，當(dāng)庫存量降到某個時刻，剩余的庫存量可供消耗的時間剛好等于定貨所需要的時間(定貨提前期)，就要下達(dá)定單(定單的含義包括加工單和采購單兩方面)來補充庫存，這個時刻的庫存量稱為定貨點。除了物料需求計劃(MRP)外，還有一些常用的庫存補充方法，這里著重介紹定貨點法和兩箱法。一般用于定貨生產(chǎn)環(huán)境下的產(chǎn)品或用于價值較高的物料。盡管如此，人們還是往往把EOQ作為一個參考起點，在實際應(yīng)用時再用其他方法修正。計算公式如下：式中：U——年需求量(件)S——每次定貨費(元／次)I——年保管費占年平均庫存值的百分?jǐn)?shù)(％)C——物料單價(元)有的文獻(xiàn)考慮年需求量(U)每年不同，所以把EOQ法列入動態(tài)方法。2．經(jīng)濟(jì)定貨量法(EconomicOrderQuantity，簡稱EOO)EOQ是一種早在1915年就已開始使用的批量法，它的主要精神是尋求定貨費與保管費在保持平衡的條件下，確定經(jīng)濟(jì)的定貨批量。應(yīng)當(dāng)把批量規(guī)則(Lot sizing)看成是一種方便可行的管理手段，處理好客戶服務(wù)、生產(chǎn)與成本的關(guān)系，不要陷入到過多的假設(shè)和高深的數(shù)學(xué)計算中去。期量標(biāo)準(zhǔn)中的“量”一方面是需求量，另一方面就是定貨量，二者必須協(xié)調(diào)。同安全庫存相比，安全提前期占用的庫存資金較少，但提前的日期如果設(shè)置不當(dāng)，有時會因提前期的誤差影響優(yōu)先級運算。要看到，現(xiàn)代管理思想要求努力減少不確定因素(至少是企業(yè)內(nèi)部可以控制的部分)，采用協(xié)同運作模式，從新組織同客戶和供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，把安全庫存減至最低程度。如圖18．3所示。只是當(dāng)庫存量低于安全庫存量時，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)可以自動生成補充計劃以始終保持一定數(shù)量的安全庫存。(5)倉庫的分布。如現(xiàn)貨生產(chǎn)(MTS)的安全庫存主要放在成品層，定單組裝(ATO)則主要針對通用件和各種選用件，定貨生產(chǎn)(MTO)主要針對原材料和標(biāo)準(zhǔn)配套件，定單設(shè)計(ETO)主要針對原材料和毛坯。(2)按物料的ABC分類區(qū)別對待，除考慮資金占用外，還要考慮保管成本，以保證安全庫存量的合理性。3．1 安全庫存安全庫存可以理解為彌補超出預(yù)計需求的數(shù)量。由于大量不確定因素的存在，需求與供應(yīng)總是難免有不平衡的情況。就是說，庫存量掩蓋的管理問題是永遠(yuǎn)不會自動消除的。而微觀層主要針對庫存事務(wù)、盤點及儲運等，也就是OA軟件中庫存管理的主要功能。宏觀層主要控制會計內(nèi)的庫存水準(zhǔn)，作為財務(wù)預(yù)算的依據(jù)。通過實施ERP，既要增加銷售收入，又要提高庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。換句話說，只是流動資金中的盤存資產(chǎn)部分，即儲備資金、生產(chǎn)資金和成品資金，不包括結(jié)算(如應(yīng)收賬款)和貨幣資金。庫存量應(yīng)當(dāng)是計劃的結(jié)果，庫存脫離了計劃，就談不上控制。1 庫存控制庫存是計劃的結(jié)果，又是支持計劃實現(xiàn)的先決條件。倉庫管理系統(tǒng)主要針對倉庫或庫房的布置、物料運輸和搬運、存儲自動化等的管理。在供需鏈上海一個經(jīng)濟(jì)實體之間，都有可能出現(xiàn)庫存和運輸。在損益表中以銷售產(chǎn)品成本的形式出現(xiàn)，它是說明企業(yè)收益的重要因素。(4)不斷提高物料管理人員的素質(zhì)，保證物流暢通。(1)確定物料管理的方針和策略：●會同生產(chǎn)、計劃、財務(wù)部門協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定各種物料的庫存水準(zhǔn)和資金限額：●確定ABC分類原則；●確定定貨批量規(guī)則及調(diào)整因素。美國早期曾調(diào)查過一些企業(yè)，1967年(MRP初期)大約只有3％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理，但是到了1978年(MRPⅡ初期)已增加到有50％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理，說明這種組織形式對改進(jìn)業(yè)務(wù)流程能取得較好的效果。圖中“MRB”是—種物料核定常設(shè)機構(gòu)(MaterialReview Board，MRB)，專門對有質(zhì)量問題或不合要求的物料做出處理決定。有的企業(yè)(特別是裝配生產(chǎn)型的企業(yè))甚至把物料需求計劃(MRP)也放在物料管理范圍之內(nèi)?！癖ＷC供需鏈上物流暢通，從物流的角度來管理物料；●對生產(chǎn)計劃的支持與監(jiān)控；●物料是有價值的(物料的第3個管理特性)，因此，也包含對資金的計劃與控制。就計劃而言，如果說生產(chǎn)計劃完成了，那么必定會產(chǎn)生一定數(shù)量的物料，形成庫存記錄。從供需鏈的原理出發(fā)，企業(yè)的生產(chǎn)活動就是一個物料的流動過程。因此，企業(yè)必須對物料進(jìn)行系統(tǒng)的管理。對我國多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來講，設(shè)置物料管理的組織機構(gòu)還不多，但在合資企業(yè)和外資企業(yè)是較為普遍的。庫存就是金錢，是財務(wù)報表上的重要事項，管好庫存就是管好企業(yè)的錢財。而現(xiàn)實問題是，在區(qū)域代理模式下，?三方聯(lián)動?對于某些企業(yè)來說也只是個美麗的假設(shè)——由于諸多的利益因素，許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤根錯節(jié)的博弈立場，三方很難真正肝膽相照地合力。所謂?久病成醫(yī)?。這正好應(yīng)了最后一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：第五關(guān)：庫存處理——三方在庫存處理上如何進(jìn)行三方聯(lián)動、資源對接。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋果，結(jié)果就總是吃壞掉的蘋果。同時設(shè)立產(chǎn)品庫存的預(yù)警機制。動態(tài)信息的掌握對信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實現(xiàn)所有網(wǎng)點的信息化管理，許多代理商還比較難做到。在相應(yīng)的指標(biāo)任務(wù)下，品牌商應(yīng)結(jié)合各區(qū)域的實際需求，為代理商提供品牌推廣、產(chǎn)品促銷、市場規(guī)劃、網(wǎng)點拓展、門店整改、銷售培訓(xùn)等技術(shù)和資金的相應(yīng)支援，并制定相應(yīng)的支援計劃、成效評估、考核辦法等。第四關(guān)：動銷管理——三方在動銷管理上如何有效對接，促進(jìn)良性銷售；動銷管理不善導(dǎo)致庫存的核心原因主要有兩點：一、銷售能力弱；二、動態(tài)控制乏術(shù)。如圖示六：三方計劃對接。每年幾次的訂貨會成為決定企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵，而目前大部分企業(yè)實際“按質(zhì)按量準(zhǔn)時交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說，企業(yè)每年眼睜睜看著因為不能“按質(zhì)按量準(zhǔn)時交貨”而流失的銷售機會，幾乎占到每年實際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之痛——供應(yīng)鏈癥結(jié)！毋庸置疑，這是個統(tǒng)籌學(xué)的課題。”可見，要控制不良庫存，做好指標(biāo)對接和三級組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質(zhì)、保量向代理商交付期貨訂單，同樣是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。圖示四：品類定位分析——貢獻(xiàn)毛利VS銷量圖示五：產(chǎn)品市場定位矩陣分析結(jié)合分析成果進(jìn)行貨品組合，產(chǎn)品組合才有科學(xué)依據(jù)，組貨成果才能更具科學(xué)性和策略性。而這里的門店銷售分析則主要是針對自身產(chǎn)品的品類分析：究竟哪類產(chǎn)品在帶來利潤，哪些產(chǎn)品在導(dǎo)致庫存，哪些產(chǎn)品在制造銷量......等等。由此可見，三級組貨導(dǎo)致庫存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場的調(diào)研依據(jù)——既不能充分滿足需求，又不具備同行競爭優(yōu)勢，進(jìn)而導(dǎo)致庫存。與此同時，對參與三級指標(biāo)管理的所有人員按責(zé)任程度進(jìn)行工作成效考核，以促進(jìn)指標(biāo)管理的良性效果。而一旦企業(yè)未能及時給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持，致使指標(biāo)與區(qū)域?qū)嶋H的銷售能力不相匹配，企業(yè)最終的贏利幻想往往成為區(qū)域庫存和欠款的現(xiàn)實。現(xiàn)在總部給出的指標(biāo)是3800萬，本季30%的定金300多萬還沒有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭吵不休。必須注意的是，五個環(huán)節(jié)都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接，因此，治理代理商的不良庫存，必須是緊扣五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，三方聯(lián)動，才能湊效。因此，庫存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長效機制、全面管控才能湊效！正所謂治水必治源。與此同時，繁榮促進(jìn)競爭！為了盡快搶占市場份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動代理商多訂貨，指標(biāo)任務(wù)年年看漲，優(yōu)惠政策花樣翻新。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏、特步等運動品牌全國的銷售終端也就在一千個左右，銷售額在一兩個億徘徊；而到07年，其銷售網(wǎng)點都已不下于四千個，銷售額則超過十倍的增長！許多國內(nèi)鞋服企業(yè)分銷的規(guī)?；窃谶@一時期迅速形成。很顯然，代理商的不良庫存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實現(xiàn)，也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。特別是筆者所見的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷著渠道的庫存之“癢”。，實現(xiàn)存貨資金信息化管理。首先，計劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購計劃。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制，實行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度規(guī)定，對貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時辦理暫估入庫手續(xù)，使賬、物、卡三相符。為控制流動資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的合理存貨儲備量。在材料采購、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問題及原因、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實記錄。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，商業(yè)流通企業(yè)的則更高，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運作效率。存貨管理就是對企業(yè)的存貨進(jìn)行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進(jìn)行有效控制，達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。通過優(yōu)化生產(chǎn)線的管理，制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短貨物在特產(chǎn)過程中運輸路線來降低在制品的庫存，通過加快產(chǎn)品檢測來降低待檢品的庫存。預(yù)留庫存。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際采購中。在實際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：在途庫存。一般來說，企業(yè)的庫存管理模式可以分為拉動式（反應(yīng)式）和推動式（計劃式），前者是基于需求（生產(chǎn)或客戶的訂單），僅在需要時才生產(chǎn)或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。一般來講，企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個方面：客戶服務(wù)、庫存控制、采購管理、倉儲管理和運輸控制。這些原理與實施它們的技法將是后續(xù)各章的主題。當(dāng)生意上去時如果要提供同等水平的服務(wù)毫無疑問庫存應(yīng)有所增加，但只要對健全的庫存控制原理略有所知，就懂得庫存的增加不應(yīng)正中國最大的管理資料下載中心()比于銷售的增長。銷售量從最低點增大到最高點１００，而工廠訂貨增到１２０。例如二月份的目標(biāo)庫存是１２０，等于一、二月份銷售量之和。于是要求加大生產(chǎn)量以滿足 １、銷售率的增大 ２、所希望的庫存增長額這中國最大的管理資料下載中心()六十天訂貨法則是一種很簡單的技法，可陳述如下：“每次重新訂貨時，訂足夠數(shù)量的物料使得現(xiàn)有庫存與已訂貨量的總數(shù)等于過去６０天的銷售量”。這些變化之間的時間間隔取決于 １、新趨勢被識別為一種趨勢而非隨機性波動有多快。使用目視評審，堆放，等等。ｂ．對Ｂ類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時評審一次ＥＯＱ與訂貨點，ＭＲＰ的輸出按例行公事處理。３、優(yōu)先級a．在一切活動中給Ａ類物品以高優(yōu)先級以壓縮其提前期與庫存。２、庫存記錄：a．Ａ類物品要求最準(zhǔn)確、完整與明細(xì)的記錄，要頻繁地甚至實時地更新記錄。這就是總庫存的相當(dāng)可觀的一筆壓縮，即使Ｃ類物品由于控制不嚴(yán)而增加了５０％也不要緊。５、少數(shù)物品包攬了大多數(shù)對客戶的欠交訂單。這一概念在許多其它制造控制活動中有著廣泛的應(yīng)用： １、少數(shù)客戶給一家公司大多數(shù)的訂單。是物品的大多數(shù)，通常占６０─７０％。通常為物品的１５─２０％。這是商務(wù)中非常有用的一個概念，它可應(yīng)用于庫存控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制以及其它許多管理問題。能力關(guān)聯(lián)成本：諸如加點與停工時間之類的成本，往往可使用會計數(shù)據(jù)計算出來；然而，雇用、培訓(xùn)與解雇費用，像訂貨成本那樣，不是線性的。前面講過有兩種可供選擇的方案：中國最大的管理資料下載中心()１、倘若增加庫存時要從銀行或其它資金源去借款。然而，為了簡化與方便起見，這些費用通常假設(shè)為庫存持有成的一部分。同樣的道理也適用于損壞費用。如前所述，這項費用是假設(shè)由許多個別要素構(gòu)成的。研究制造批量與訂貨成本時對生產(chǎn)調(diào)整費用中國最大的管理資料下載中心()也需作類似的分析。如果采購批量稍增一些，每年只發(fā)１５００份采購訂單，則節(jié)約金額似乎為：（２０００－１５００）￥８．２５＝５００￥８．２５，或每年￥４１２５。一家很小的公司里用一位年薪￥１６，０００的采購員，他一年發(fā)出２０００份采購訂單，主要給本地商人。在使用成本數(shù)據(jù)于一個庫存決策問題之前，必須具體地回答“該項節(jié)約將來自何方？”與“將節(jié)約多少？”這兩個問題，以便確信該計算真正代表實際生活處境。要確定與使用各項成本來作庫存決策會遇到許多困難問題。欠交訂單的費用不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理欠交訂單文書、檢貨中國最大的管理資料下載中心()與包裝、回答查詢的人員化費的時間。事實