【文章內(nèi)容簡介】 種價值具有長期性、可持續(xù)性。據(jù)國外一份統(tǒng)計資料表明，企業(yè)對員工培訓投資 1美元，可以創(chuàng)造 50美元的收益，其投入產(chǎn)出比為 1： 50。當然，這是指培訓最終產(chǎn)生的綜合經(jīng)濟效益。（何靜靜， 2021） 由于我國現(xiàn)階段處于轉(zhuǎn)軌時期，相當一部分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)處于衰退階段，而新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展又沒有及時跟 進，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)處于活躍、升級的關(guān)鍵 時 期。新興的高科技產(chǎn)業(yè)需要大量高素質(zhì)、高技能的人才，造成人才 供給不足，而傳統(tǒng)行業(yè)中低素質(zhì)、低技能人才過剩。因而，一方面僅靠來外部尋找再生產(chǎn)所需的高層次人才，可能滿足不了需要， 而 且成本昂貴；另一方面，知識的更新日益加快，任何人若不對自己的知識及時更新，就趕不上時代步伐，僅讓他吃老本，最終會喪失競爭力 的 。因此，我們絕不能因噎廢食，我們所要做的應該是要在作好培訓的同時，盡力降低其 風險。 三、 培訓風險的防范策略 (一 )加強對培訓的管理，提高培訓質(zhì)量 企業(yè)培訓員工，是希望提高員工的知識 和 技能，從而提高企業(yè)的整體效益。這就要求企業(yè)做好培訓管理，從培訓前的計劃到培訓后的 考核，都要合理規(guī)劃并 且 加強管理。 在國內(nèi)企業(yè)中不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的培訓往往是 跟 著潮流走的：現(xiàn)在 ERP很熱，就辦一個 ERP培訓班；報紙輿論都在講人力資源管理，那就開人力資源高級經(jīng)理研修班??結(jié)果，錢是花了不少，但有沒有效果就不得而知了。要使一個企業(yè)的培訓是有效的，就必須使培訓符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就需要我們進行培訓需求分析。 要做好培訓需求分析，首先 要 全面客觀地收集培訓 的 需求信息。培訓需求信息包括兩個方面，即企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的個人信息。 企 業(yè)的培訓必須是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn) 略服務的，但是也要充分考慮員工的個人情況， 比 如員工的知識技能現(xiàn)狀、興趣愛好、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等等，只有同時兼顧企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的實際情況 ,才能使培訓成功。培訓需求信息收集的方法主要有觀察法、問卷法、訪談法、檔案資料法、小組討論法、測驗法、關(guān)鍵事件法、自我分析法等，企業(yè)要根據(jù)具體情況確定選用哪種方法。得到培訓信息之后就要對培訓需求進行分析。培訓需求分析的方法主要有 TWI工作職位分解法、工作盤點法、錯誤分析法、技術(shù)分析法、工作績效評價法等。 制定周密的培訓計劃有助于企業(yè)有條不 紊地開展培訓，提高培訓效益。但是有一份調(diào)查結(jié)果表明，目前國內(nèi)真正有系統(tǒng)培訓計劃的企業(yè)還不足 50%，也就是說有一半以上的企業(yè)對培 訓 缺乏計劃概念，這對培訓來說是非常不利的。 因 此，企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的總體計劃，考慮企業(yè)的培訓需求與可能，確定企業(yè)培訓的總體目標，并將其分解成若干 分 目標，再根據(jù)分目標的要求，制定培訓項目計劃，分別輕重緩急，配以相應的人力、物力和財力，并確保計劃的貫徹與落實。 企業(yè)實施培訓，當然是希望受訓員工能 夠 將所學 所知 運用到工作中去。但 是 有研究表明通常只有 10%的所學被轉(zhuǎn)移到工作中?？梢姡?做 好培訓轉(zhuǎn)化工作對于提高培訓效果有非常重要的作用。培訓轉(zhuǎn)化是指受訓者有效且持續(xù)將所學到的知識和技能運用到工作中的過程。影響培訓轉(zhuǎn)化的因素很多，大致可以概括為轉(zhuǎn)化氛圍、同事、上司支持支持、應用所學的機會、自然遺忘和舊行為及舊模式的慣性，共六項。在培訓后，組織應盡量創(chuàng)造一個良好的環(huán)境使受訓者盡快盡多地將所學運用到工作中。 為了確保培訓效果的轉(zhuǎn)化，可以采取以下辦法： (1)過度學習，即在成功的執(zhí)行了任務后仍讓受訓者進行一定的練習，以提高未來保留和轉(zhuǎn)化的程度。 (2)將培訓內(nèi)容和工作 相結(jié)合。 (3)讓受訓者在培訓課程結(jié)束時制定行動計劃，指明員工回到崗位時計劃采取什么樣的步驟 ,應用新技能。 (4)將培訓分為幾個階段，在階段中讓受訓者將所學運用到工作中，在下節(jié)課中與其他受訓者分享經(jīng)驗與教訓。 (5)使用績效輔助物，如檢核單、決策表等，受訓者用它們 來 指導工作。 (6)在培訓后仍 然 提供服務，包括熱線電話和培訓者回訪。 (7)營造一個支持性的環(huán)境，鼓勵受訓者將所學運用到工作中。 在培訓管理中，評估起著一種特殊的信息反饋機制的作用，它主要是調(diào)查收集受訓者和有關(guān)人員對培訓項目的看 法，受訓者學習后態(tài)度行為的變化是否達到了培訓的預期目標，以及培訓對組織的整體績效的提高和培訓需求的滿足。它通過對現(xiàn)狀與目標之間距離的比較，有效地促使被評對象不斷逼進預定目標，不斷提高培訓質(zhì)量，并為下一階段的培訓計劃的制定提供依據(jù)。 由于人們較為重視的是培訓資金投入的問題或者如何改善培訓的方法和技術(shù)問題，許多的企業(yè)沒有將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做跟 蹤調(diào)查。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報。 防范培訓風險 ,必須 重視培訓效果評估。在評估一個培訓計劃或項目的效果和效益時， 可以 參考柯卡帕切提出的 “四標準 ”，有四類基本的培訓成果或效益是可以衡量的 : (1)學員的反應。即評價學員對整個培訓過程的意見和看法，對培訓計劃是否滿意、是否喜歡、是否認為有價值。 (2)知識標準。即員工通過培訓學習所獲得的有關(guān)工作原理、技術(shù)、技能、程序、態(tài)度、行為等。 (3)行為標準。即培訓過后培訓學員返回工作崗位的行為變化，主要是指工作中的行為表 現(xiàn)和工作績效，通常都是良性的變化。 (4)成果。即培訓活動的開展對企業(yè)及工作環(huán)境產(chǎn)生什么影響，培訓的投資回報。包括顧客對雇員的投訴是否減少、廢次品率是否得以改進、廢品成本是否降低、人員流動是否減少、員工滿意度是否增加、勞動生產(chǎn)率是否提高、銷售額是否上升、利潤是否增加等等。 分析評價培訓效果的具體方法有兩類：定性的方法和定量的方法。目前定性的方法應用很廣泛，比如培訓結(jié)束后企業(yè)組織培訓學員座談交流詢問學習情況、組織問卷調(diào)查和相關(guān)測試、專家訪談、案例分析等。定性的方法運用得好，可以比較客觀地反映培訓的效果。但是定性 的方法有其局限性，如果使用不恰當，會有較大的隨意性。 定量的方法運用統(tǒng)計學、數(shù)學、經(jīng)濟學的方法進行分析，有很多種，常見的如成本收益分析、機會成本分析、邊際成本分析、統(tǒng)計假設檢驗等等。定量的方法很嚴密，具有說服力；但是現(xiàn)實中的情況千差萬別，定量的方法往往不能夠完全準確地模擬現(xiàn)實中出現(xiàn)的情況。 如果將定性的方法與定量的方法相結(jié)合使用，可以彌補彼此的弱點，強化各自的優(yōu)勢，是最優(yōu)的選擇。通常的評估方法有事前事后測試法、控制實驗法、目標評價法、成本收益分析法等。 (二 )培訓風險防范的制度保證 規(guī)章制度是企業(yè)的行為準則 。只有制定并嚴格執(zhí)行規(guī)章制度，企業(yè)的生產(chǎn)和運作才能步入良性循環(huán) 。培訓亦是如此 ,健全的規(guī)章制度能更有效的 防范 培訓的風險。 。 人才檔案制度的內(nèi)容設計要具有動態(tài)性，如月工作匯報、季度工作小結(jié)、半年工作總結(jié)、年度考核和民主評論等項目，還有培養(yǎng)目標、培養(yǎng)方法、進展情況等，使人才檔案真正為選擇、使用人才提供全面可靠的依據(jù)。 、聘用和考核制度。 這樣，可以使企業(yè)在選拔與使用人才時有較 為 系統(tǒng)和客觀的依據(jù)。 。 把員工對企業(yè)的貢獻與待遇公平合 理地聯(lián)系起來，讓員工既能看到自己的待遇，又能看到自己對企業(yè)的貢獻，從而有效地減少員工因為橫向比較感到待遇不公的現(xiàn)象。 好的機制可激勵并留住優(yōu)秀人才，提高企業(yè)的競爭力，創(chuàng)造最理想的效益。因此，在由傳統(tǒng)人才管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的 過程中 ，建立科學的人才績效評估機制 就 顯得尤為重要。 (1)確定人才標準，編制職位說明書。企業(yè)的人才標準具體可確定為三類標準，第一類是企業(yè)經(jīng)營管理人才，重點以經(jīng)營業(yè)績，管理創(chuàng)新程度，綜合能力為鑒別標準。第二類是專業(yè)技術(shù)人才，重點以革新創(chuàng)造成果，學術(shù)成果，解決實際技術(shù)問題的能力為鑒別標準。第三類是操作崗位上的高級技能型人才，重點以崗位技能水平、挖潛增效、工作效率、質(zhì)量等為鑒別標準。