【文章內(nèi)容簡介】 是一線大城市 飲料競爭普遍激烈，利潤提升空間不大，相反，二三線城市和農(nóng)村市場競爭并不激烈，且居民收入普遍提高，購買力增強。因此，嚴格控制擴張速度和規(guī)模，切實降低成本，開拓二三線城市和廣大農(nóng)村市場，開發(fā)低價位飲料產(chǎn)品，是可口可樂可以考慮的戰(zhàn)略選 擇(4)wT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢，規(guī)避外部環(huán)境威脅可口可樂的狀況有點尷尬，一方面百事可樂在大城市和可口可樂爭奪市場，并且在 不少地方勢頭還很猛烈，有的甚至超過了可口可樂；在縣城、小城鎮(zhèn)和農(nóng)村，非?？蓸?捷足先登，憑借原來的純凈水網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)了大部份的三線市場和農(nóng)村市場。而分散在各 地的眾多的灌裝廠和銷售部門，機構(gòu)大、磨合不夠、反應(yīng)慢，也大大影響了可口可樂的 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的貫徹落實。必須改變市場結(jié)構(gòu)，在鞏固大城市市場基礎(chǔ)上，著力發(fā)展農(nóng)村市 場；并且要精簡機構(gòu)，提高各職能部門自主能力和快速反應(yīng)能力。第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)（一）單項選擇（D）。 （D）。 ，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認為，中小企業(yè)可能采取（A）。 4.（D）不是行業(yè)進入壁壘。 ，（C）。 （B）作為企業(yè)能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。 ，原則上運用（B）來進行。 （A）。 ，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，它反映了這個企業(yè)的（D）。 10.（A）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。 ，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。 （D）。 （C）。，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會增加 ，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會減少 ，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本保持不變 ，生產(chǎn)成本會越低 14.（D）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略的原因。 （C）。 （A）。 （B）。 。（C）。（工藝）的差異化 、相應(yīng)的產(chǎn)品市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的行業(yè)中競爭，企業(yè)應(yīng)當采取什么戰(zhàn)略（A）。 ，不屬于營銷部規(guī)劃的項目是（A）。 （二）問答題。答: 第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。第四，戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性。第五，戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略 匹配性。第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，并對二者進行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā) 展的機會或更充分地利用機會。第七，戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。？答：價值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源？答：重要的原因是最高層領(lǐng)導(dǎo)所持有的價值觀。許多高層領(lǐng)導(dǎo)將發(fā)展等同于他們個人的有效性和事業(yè)的成功，即他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為領(lǐng)導(dǎo)的有效性和功績。此外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報酬的股權(quán)。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價的升高，則他們會有自己的資本增值中直接受益。？答：企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因為企業(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。此外，確 定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是分配企業(yè) 資源的基礎(chǔ)。？答：根據(jù)波特教授對競爭對手的分析模式，對競爭對手的分析有四種診斷要素：競爭對手的長遠目標、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的假設(shè)和競爭對手的能力。競爭對手反擊的總體情況，競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復(fù)行動的因素有哪些？？答：差異化戰(zhàn)略被認為是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。？答：（1）企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)當擔(dān)當?shù)慕巧拓?zé)任。（2）企業(yè)文化是處于一定社會經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和穩(wěn)定的獨特點價值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心衍生的行為規(guī)范、道德標準、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等，是全體成員在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構(gòu)成的綜合體。（3）企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有著密切的關(guān)系。（4）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)都對企業(yè)戰(zhàn)略管理有重大的影響，三者緊密相關(guān)，企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提，企業(yè)文化建設(shè)是戰(zhàn)略管理有效實施的保障之一。（5）企業(yè)文化是企業(yè)使命內(nèi)容的拓展，企業(yè)使命要靠企業(yè)文化建設(shè)去豐富和完善。文化建設(shè)是圍繞企業(yè)使命展開的，文化建設(shè)將企業(yè)使命的精髓和內(nèi)涵代代延續(xù)下去。（6）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略三者必須相互協(xié)調(diào)和適應(yīng)，相互匹配．。(1)三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇；(2)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略；(3)研究開發(fā)戰(zhàn)略；(4)市場滲透戰(zhàn)略；(5)國際市場開發(fā)戰(zhàn)略；(6)退出或多元化戰(zhàn)略；(7)低成本擴張戰(zhàn)略。、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。答：企業(yè)資源相當于人的身體，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，核心能力相當于人的大腦，是企業(yè)壯大的關(guān)鍵。競爭優(yōu)勢相當于人的專業(yè)特長，是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略相當于人的眼睛，決定企業(yè)的發(fā)展方向。（1）戰(zhàn)略主要內(nèi)容是如何培育獨特的戰(zhàn)略資源以及最大限度地配置這種戰(zhàn)略資源的能力。在企業(yè)競爭實踐中，每個企業(yè)資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)的企業(yè)也不一定擁有相同資源和能力。這樣企業(yè)戰(zhàn)略資源和運用這種資源的能力方面的差異，就成為競爭優(yōu)勢的源泉。（2）競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機會的能力”。每個組織都是資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合形成了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇必須最大限度有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源獨特的運用能力，即核心能力。（3）核心能力的形成需要企業(yè)不斷的超越。只有在核心能力達到一定水平后，企業(yè)才通過一系列組合和整體形成自己獨有的、不易被別人模仿和替代的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持長久的競爭優(yōu)勢，以保證企業(yè)戰(zhàn)略順利而有效實施。核心能力的大小取決于競爭優(yōu)勢的多少，而競爭優(yōu)勢的多少取決于企業(yè)資源（人、財、物）的多少。企業(yè)戰(zhàn)略則是企業(yè)能否揚長避短發(fā)揮出自己最佳優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？答：企業(yè)核心能力的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。核心能力通常是指企業(yè)所具有的不可交易(不可競爭)和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素。核心能力往往是難以直接比較和難以進行直接計量的。核心能力是一個企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，核心能力的培育、維護和提升是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是一個循環(huán)往復(fù)的重復(fù)過程，一個企業(yè)要想在市場競爭中保持持續(xù)的優(yōu)勢，就要不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷培育、維護和提升自己的核心能力。建立評價體系；建立團隊建設(shè),以團隊力量進行核心能力的管理；缺什么補什么是最有效的解決方法；做好領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)工作。？答：最主要的區(qū)別在于經(jīng)營環(huán)境的不同，與此對應(yīng)的，經(jīng)營思路和策略也應(yīng)不同。國際化經(jīng)營要符合各個目標市場、各個國家/地區(qū)的法律、政策、財務(wù)會計準則等條條框框。這里面包含的內(nèi)容非常豐富，舉個例子說，有些國家的工會非常了得，你要在這些國家進行并購或者設(shè)立分支機構(gòu)，你就得有充分的準備來應(yīng)付工會。在中國，工會是組織釣魚或看電影的，在西方，工會是和資方談判的。上汽收購韓國雙龍失敗，就和雙龍工會的強勢干預(yù)有關(guān)。企業(yè)在進行國際化經(jīng)營之前，一定要對經(jīng)營環(huán)境進行深入了解，如果無法做到了解，或者了解了無法制定相應(yīng)對策，則還是不要涉及國際化經(jīng)營為妙?！袌稣加新示仃囍械乃膫€象限。答：答：波士頓咨詢公司主張，一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。以這兩個參數(shù)為坐標，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖：橫軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，它以經(jīng)營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。相對競爭地位決定了該經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度。因為如果一個經(jīng)營單位較之其競爭對手有較高的市場占有率，它就應(yīng)該有較高的利潤率，從而應(yīng)得到較多的現(xiàn)金流量。在這里，以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位，是由于前者更好地說明了與主要（或最大）競爭對手的關(guān)系。例如，如果企業(yè)的一個經(jīng)營單位具有10％的絕對市場占有率，那么在一個主要競爭對手分別有12％的市場占有率和45％的市場占有率兩種不同的情況下，具有10％的絕對市場占有率企業(yè)就意味不同的競爭地位。顯而易見，第一種情況表明企業(yè)較第二種情況更具有競爭性。在BCG矩陣圖中，縱軸表示市場增長率。市場增長率代表著對一個經(jīng)營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機會的大小。如果市場增長迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機會。當然，由于市場增長得越快，維持其增長所需的資金就越多，因而這樣的機會也可能帶來一些問題。一般說來，高市場增長率被認為是高于10％，也就是說，則它被認為具有較高的相對市場占有率。然而，這種劃分并非絕對，根據(jù)不同的行業(yè)的需要，可以采用不同的劃分界限。波士頓咨詢公司認為，一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任一象限中，并依據(jù)它所處的地位（相對市場占有率以及市場增長率）采取不同的戰(zhàn)略。較高的相對市場占有率帶來高額利潤和現(xiàn)金，而較低的市場增長率只需要少量的現(xiàn)金投入。因此，金牛通常產(chǎn)生出大量的現(xiàn)金余額。這樣，金牛就可提供現(xiàn)金去滿足整個公司的需要，支持其它需要現(xiàn)金的經(jīng)營單位。對金牛類的經(jīng)營單位，應(yīng)采取維護現(xiàn)有市場占有率，保持經(jīng)營單位地位的維護戰(zhàn)略；或采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。較低的相對市場占有率一般意味著少量的利潤。此外，由于增長率低，用追加投資來擴大市場占有率的辦法往往是不可取的。因為，用于維持競爭地位所需的資金經(jīng)常超過它們的現(xiàn)金收入。因此，狗類常常成為資金的陷阱。一般采用的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。高速的市場增長需要大量投資，而相對市場占有率低卻只能產(chǎn)生少量的現(xiàn)金。對幼童而言，因增長率高，一個戰(zhàn)略是對其進行必要的投資，以擴大市場占有率使其轉(zhuǎn)變成明星。當市場增長率降低以后，這顆明星就轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋?。如果認為某些幼童不可能轉(zhuǎn)變成明星，那就應(yīng)當采取放棄戰(zhàn)略。，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大。明星通常代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。顯而易見，最佳戰(zhàn)略是對明星進行必要的投資，從而維護或改進其有利的競爭地位。？答：政治因素。區(qū)域因素。宗教信仰。人文因素（包含少數(shù)民族民土風(fēng)情習(xí)慣等）。戰(zhàn)爭。本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的周期性及持久性。同行業(yè)的發(fā)展情況。？答：公司層的資源規(guī)劃主要是在公司的不同組成部分之間進行資源分配，這些組成部分可能是企業(yè)的職能，如營業(yè)，財務(wù)等。實際中分配資源的方式的劃分主要取決于下面兩個重要因素。（1）資源庫中對變動程度的需要。（2）分配過程的集中程度。如果公司中的管理人員認為戰(zhàn)略發(fā)展不需要在資源總數(shù)或資源調(diào)度上做任何變化，那么他們就會按著這種理解方式來管理資源的分配。這種情況由兩個極端的方式所代表：公司代分配和自由討論價還價。當公司要實施那些要求資源做很大變動的戰(zhàn)略時，就需要各種不同的資源分配方法。例如，在資源增長的過程中常常以相對的形式進行資源的再分配，但卻不減少公司中任何一部分的資源，即僅僅是簡單地將新資源有選擇地在組織內(nèi)部進行分配。？答：（一）組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略；（二）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性；（三）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配。（三）論述題，試論在成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)應(yīng)如何制定競爭戰(zhàn)略。答：一、實施以經(jīng)營使命為指導(dǎo)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展和走向成功的關(guān)鍵(一)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要和走向成功的關(guān)鍵國內(nèi)外成功的企業(yè)，由于制定和實施了正確有效的戰(zhàn)略，均獲得了較快的發(fā)展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標志之一，制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，一味逐潮流。主要表現(xiàn)在以下方面:在投資方面，看到房地產(chǎn)市場、股票市場火熱，即投資房地產(chǎn)和股票市場，主業(yè)方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優(yōu)勢，一旦房地產(chǎn)市場冷卻或股市轉(zhuǎn)為熊市，則大量資金被套牢，企業(yè)經(jīng)營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎(chǔ)，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應(yīng)有的效果。因此，企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。(二)以經(jīng)營使命確定企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)的經(jīng)營使命是企業(yè)為其經(jīng)營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業(yè)無論有多大，無論以何種紐帶連接在一起，經(jīng)營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營使命是進行戰(zhàn)略管理的起點。企業(yè)的經(jīng)營使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望，并且通過經(jīng)營使命使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確:一是事業(yè)的范圍是什么，在競爭性的市場中應(yīng)達到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什么樣的